“人事變動(dòng)這才剛剛開始。”中國(guó)食品一名內(nèi)部人士表示。這家公司才完成了2011年的內(nèi)部整合，隨著新管理層的上任又進(jìn)入了新的調(diào)整期。
作為中糧集團(tuán)終端品牌消費(fèi)食品業(yè)務(wù)唯一平臺(tái)，中國(guó)食品旗下?lián)碛虚L(zhǎng)城葡萄酒、福臨門食用油、金帝巧克力等多個(gè)食品品牌，在中糧主導(dǎo)的從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈模式下，中國(guó)食品被中糧策略定位成全產(chǎn)業(yè)鏈終端出口。作為鏈條的終端，中國(guó)食品對(duì)中糧而言，有著極為重要的戰(zhàn)略地位，其活則中糧全盤皆活。
但是這一關(guān)鍵出口正在陷入困局。自今年上半年虧損預(yù)警后，11月12日早間，中國(guó)食品香港上市公司發(fā)出盈利警告，稱公司由于營(yíng)商條件持續(xù)困難，下半年虧損將較上半年大，估計(jì)全年業(yè)績(jī)將錄得顯著虧損。
對(duì)此，中國(guó)食品方面表示，經(jīng)營(yíng)上面臨如成本、營(yíng)銷策略及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素的各種挑戰(zhàn)。從目前酒品類的行業(yè)數(shù)據(jù)推斷，酒品類將可能成為下半年虧損的主要原因。
與此同時(shí)，渠道拓展不力、產(chǎn)品銷售下降、外部經(jīng)銷商抱怨、內(nèi)部士氣低落等重重問題倒逼中國(guó)食品不得不開啟新一輪的改革。
據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)獲悉，與前一輪主導(dǎo)取消原有的事業(yè)部體制，成立九大區(qū)形成四個(gè)管理中心的平臺(tái)制模式相反，這次改革的總體思路之一是重新回到事業(yè)部模式。
跟2011年的內(nèi)部整合相比，這次新調(diào)整至少在中國(guó)食品內(nèi)部看似更得人心，“現(xiàn)在大家開始恢復(fù)信心。”中國(guó)食品另一位人士表示。
失敗的改革
9月18日，中國(guó)食品公告前任董事總經(jīng)理欒秀菊提交辭職，重回中糧可口可樂系統(tǒng)，擔(dān)任中糧可口可樂飲料有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官一職，這一信號(hào)被外界解讀其為近兩年中國(guó)食品業(yè)績(jī)不佳買單。
在此前4月26日發(fā)布的2012年年報(bào)公告中，盡管面臨純利大跌40.84%，欒秀菊在公告中仍表示“激情于心致勝于行”，并對(duì)2013年充滿了期望，但中糧集團(tuán)顯然沒有給予她更多的時(shí)間，去解決其此前主導(dǎo)的全面重組過程中的問題。
作為中糧的資深老員工，欒秀菊在2011年2月?lián)沃袊?guó)食品總經(jīng)理之前，曾是中糧與可口可樂合資的中糧可口可樂飲料有限公司行政總裁，其領(lǐng)導(dǎo)的可口可樂在中國(guó)區(qū)瓶裝廠無論在銷售規(guī)模、增速上都成為可口可樂在全球業(yè)務(wù)中的亮點(diǎn)。
這樣的背景及其能力正適合中國(guó)食品當(dāng)時(shí)即將展開的內(nèi)部調(diào)整，即取消原有的酒類、廚房食品、休閑食品、食用油及其他五個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立的模式，將全國(guó)市場(chǎng)分成京津冀、上海、東北、華北等九個(gè)大區(qū)，并再此基礎(chǔ)上形成東南西北四個(gè)管理中心。
這種模式調(diào)整核心就在于對(duì)標(biāo)可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等這樣的國(guó)際快消巨頭，改變此前每個(gè)品類單獨(dú)渠道發(fā)展的形式，像這些跨國(guó)巨頭一樣推行更加扁平化的管理，以整合資源提高效率。
2011年2月欒秀菊進(jìn)入中國(guó)食品后，開始主導(dǎo)這場(chǎng)變革。隨后中國(guó)食品從寶潔、可口可樂、雀巢招來一大批管理人員，這些空降團(tuán)隊(duì)作為主要管理層基本取代了原來中國(guó)食品的食品業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人。
但是這種變革事后證明并沒成功，其2012年銷售收入308億港元，凈利潤(rùn)3．82億港元，同比下降40．8％，2013年上半年業(yè)績(jī)繼續(xù)惡化，公告顯示，其上半年?duì)I收同比下降10.6%至139.21億港元，現(xiàn)金流同比下降70.8%至2.94億港元，而凈利則因利潤(rùn)率一度下降導(dǎo)致虧損達(dá)3.04億港元。
尤其曾經(jīng)是龍頭板塊的長(zhǎng)城葡萄酒等酒品類及福臨門食用油期間甚至開始由盈轉(zhuǎn)虧，長(zhǎng)城葡萄酒還被爆出經(jīng)銷商出走、與經(jīng)銷商爭(zhēng)利、拖欠經(jīng)銷商費(fèi)用等多重問題。
而在具體調(diào)整中，最受爭(zhēng)議的一個(gè)問題是事業(yè)部取消后新成立的大區(qū)制，使得大區(qū)經(jīng)理不再按品類銷售，還要跨品類跨品牌操作，如不但要負(fù)責(zé)長(zhǎng)城葡萄酒還要負(fù)責(zé)福臨門食用油甚至還要負(fù)責(zé)金帝巧克力等，而相應(yīng)的經(jīng)銷商不僅要賣糧油還要同時(shí)賣酒、巧克力等。
北京一家商貿(mào)公司的長(zhǎng)城葡萄酒經(jīng)銷商表示自己并不認(rèn)同這樣的變革，“讓我們賣紅酒的去賣巧克力，這根本就是兩碼事。”
在中國(guó)食品內(nèi)部，這場(chǎng)涉及大量人事調(diào)整的整合也引發(fā)諸多抱怨，“比如葡萄酒事業(yè)部的人不滿可口可樂的人認(rèn)為他們瞎指揮，金帝不滿福臨門認(rèn)為他們外行指導(dǎo)內(nèi)行，一時(shí)間辦公室內(nèi)斗激烈，硝煙彌漫，可樂系大戰(zhàn)糧油派。”上述中國(guó)食品人士表示。
今年四月，中國(guó)食品參與改革的一名高管人士曾告訴記者，“此前聯(lián)合利華等外企快消公司都經(jīng)歷過這樣的變革，初期也會(huì)虧損，但拉長(zhǎng)時(shí)間來看，正是變革才讓這些公司整合了資源，提高了效率，加快了銷售。”
一名長(zhǎng)期關(guān)注中國(guó)食品的業(yè)內(nèi)人士表示，“這些快消巨頭雖然跨品牌，但是品類基本類似，比如寶潔都集中在日化這一個(gè)品類，而中國(guó)食品旗下，有葡萄酒、巧克力、糧油、米面甚至包括糖果、花生等幾十個(gè)品類，品類繁雜跨度太大，品類之間渠道、促銷手段等完全不同。行業(yè)內(nèi)類似中國(guó)食品跨品類的整合經(jīng)驗(yàn)從來沒有過，試圖整合在一起根本上就是個(gè)錯(cuò)誤。而且中國(guó)食品是國(guó)企體制，機(jī)制也不像外企那么靈活，使得這場(chǎng)改革執(zhí)行過程走樣，問題頻出。”
改革新思路
隨著新任董事、總經(jīng)理江國(guó)金的上任，中國(guó)食品將再次調(diào)整，按照新管理層思路，或?qū)⒅鼗卦瓉淼氖聵I(yè)部架構(gòu)。“中國(guó)食品整合后，營(yíng)銷平臺(tái)一直在完善的過程中，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是整合工作預(yù)期之內(nèi)。”中國(guó)食品方面11月15日回復(fù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)時(shí)表示，“新管理層已著手作出一系列針對(duì)性的應(yīng)對(duì)辦法，亦會(huì)重新審視目前組織架構(gòu)、流程營(yíng)運(yùn)、人員及資源配置，作出相應(yīng)配合，待辦法落實(shí)并落地執(zhí)行后，相信將幫助公司改善業(yè)績(jī)及有助今后發(fā)展。”
同樣是中糧的老人，江國(guó)金于1989年從北京輕工畢業(yè)后加入中糧集團(tuán)，先后擔(dān)任過中糧麥芽大連有限公司總經(jīng)理、中國(guó)食品北京公司麥芽部經(jīng)理、中國(guó)糧油控股有限公司副總經(jīng)理及啤酒原料部經(jīng)理、中糧肉食投資有限公司總經(jīng)理。“江總上任才一個(gè)多月，沒在北京總部呆過，基本都在外地出差，去各大區(qū)視察，安撫人心。”中國(guó)食品辦公室一名人員表示，“現(xiàn)在下邊已經(jīng)開始變，變完后總部再調(diào)整。雖然各事業(yè)部名義上還在一個(gè)公司，但實(shí)際上已經(jīng)各干各的，現(xiàn)在變成了油是油的，酒是酒的，休閑又變成休閑，等省區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理全部到位后，總部就開始著手調(diào)整。”
而首當(dāng)其中的是對(duì)長(zhǎng)城葡萄酒、福臨門這兩大中國(guó)食品營(yíng)收和毛利主要來源的改革，“原來酒類事業(yè)部總經(jīng)理吳飛重新負(fù)責(zé)長(zhǎng)城葡萄酒，原來負(fù)責(zé)福臨門的陳剛重新接受了福臨門食用油，這些老人為人人緣不錯(cuò)，這樣人心才回來了。此前沒有干勁，大家都等著變化，很多人對(duì)職位薪酬都不滿，都覺得自己不該被放在這個(gè)職位上，改了之后開始恢復(fù)戰(zhàn)斗力，恢復(fù)信心。”上述人士表示。
同時(shí)，人事也在經(jīng)歷變動(dòng)，除方便面、巧克力業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不動(dòng)外，據(jù)悉吳飛重新接任酒類業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，雀巢的原負(fù)責(zé)人李浩已經(jīng)離職，人力資源部的總經(jīng)理助理被免職，公關(guān)部原負(fù)責(zé)人被免職，而在陳剛接受了糧油業(yè)務(wù)后，原來負(fù)責(zé)廚房類產(chǎn)品的金龍魚的宋含聰已被調(diào)為副職。
但對(duì)接下來的調(diào)整而言，“人事變動(dòng)剛剛開始，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)思路變了。”在10月份，中國(guó)食品一次內(nèi)部會(huì)議上，其高管表示要調(diào)整思路，對(duì)人員還要進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整。
作為中糧旗下快消品業(yè)務(wù)的唯一出口，中國(guó)食品擔(dān)負(fù)著中糧董事長(zhǎng)寧高寧一手打造的全產(chǎn)業(yè)鏈模式的厚望。而這一出口能否銜接產(chǎn)業(yè)鏈上游，下游品牌的建設(shè)能否形成整體合力，解決全產(chǎn)業(yè)鏈模式的銷售問題，新經(jīng)營(yíng)思路下的中國(guó)食品依然面臨很多壓力。
盡管已經(jīng)將“中糧出品”的標(biāo)志貼在其每個(gè)產(chǎn)品之下，中國(guó)食品旗下也擁有上千款SKU（庫存量單位），其在商超鋪貨全面，但缺乏引領(lǐng)品牌的明星產(chǎn)品，使得其缺乏足夠的產(chǎn)品力。
同時(shí)，其旗下葡萄酒業(yè)務(wù)長(zhǎng)城品牌盈利能力在內(nèi)部渠道恢復(fù)及外部進(jìn)口酒沖擊下，其改善仍需時(shí)間，福臨門等廚房食品業(yè)務(wù)由于原料價(jià)格上漲油價(jià)低迷仍將面對(duì)利潤(rùn)率的壓力，而飲料品牌仍面臨康師傅、百事的激烈競(jìng)爭(zhēng)，盈利能力得以改善的休閑食品業(yè)務(wù)因規(guī)模較小無法成為其凈利增長(zhǎng)的催化劑。
以江國(guó)金為首的新管理團(tuán)隊(duì)在新的經(jīng)營(yíng)思路下，如何解決上述難題，恢復(fù)渠道，解決其產(chǎn)品力，打造中糧出品品牌效應(yīng)，這些都在挑戰(zhàn)新任管理團(tuán)隊(duì)的能力，使得中國(guó)食品的再次整合之路仍充滿挑戰(zhàn)。（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 崔丹/文）
