在過去的幾年中，麥當(dāng)勞優(yōu)先拓寬了其飲料品種，增加了花式咖啡和冰沙，以招攬一些星巴克和唐恩都樂品牌集團(tuán)公司的客戶群。

Hedgeye的風(fēng)險管理總經(jīng)理兼餐飲業(yè)分析師Howard Penney，將過去兩年漢堡業(yè)低迷的銷售趨勢在很大程度上歸咎于其在增加飲料品種上所作出的努力。“他們在始于2009年的飲料計劃上走得太遠(yuǎn)，,而這傷害了核心業(yè)務(wù)，”Penney在附件的視頻中說道，“他們失去了午餐的客戶，并且門店有點效率低下，因為飲料的進(jìn)入使得他們不能專一。”

而在柜臺后面，隨著熱飲站和冷飲站的分開，后期的工作流程變得復(fù)雜了。然而自1980年代以來一直關(guān)注麥當(dāng)勞和餐飲業(yè)的Penney認(rèn)為，麥當(dāng)勞的管理在推動其咖啡發(fā)展的道路上會“雙下降”。

麥當(dāng)勞將于周四主辦一個投資者會議，Penney認(rèn)為麥當(dāng)勞很可能將“發(fā)起一場2014年的咖啡戰(zhàn)爭”，試圖通過對意式濃縮咖啡降價的方式，從星巴克和唐恩都樂手中攫取市場份額。

Penney表示，現(xiàn)在的快餐企業(yè)都“癡迷于星巴克的商業(yè)模式”。他補(bǔ)充說，在創(chuàng)始者霍華德•舒爾茨的管理下就其巨大的增長力、盈利能力和客戶忠誠度而言，這本身不是一件壞事。但對于一個公司來說，發(fā)揮自己的長處才是最重要的。

“麥當(dāng)勞最出名的是食物，第二才是飲料。星巴克最出名的是飲料，食物第二。每當(dāng)你偏離你的核心競爭力，總要付出一定代價，”他說，“麥當(dāng)勞非常注重服務(wù)速度，每當(dāng)它做了賣漢堡、薯條和可樂以外的事情而分散了其核心業(yè)務(wù)，就會真正地影響到他們的‘產(chǎn)量’。”

當(dāng)然，即便在食品方面，麥當(dāng)勞也已經(jīng)有相當(dāng)長一段時間沒有一個真正的、經(jīng)久不衰的、具有轟動性的新產(chǎn)品了，即使它的菜單已經(jīng)擁擠不堪。Penney算了一下，隨著麥當(dāng)勞試圖利用沙拉、卷類產(chǎn)品和雞翅吸引非核心客戶，其自2003年以來大約增加了150個新的菜單項。

同時，其競爭對手,像Wendy’s Co.，以其椒鹽脆餅-面包漢堡和Yum Brands Inc.’s (YUM)塔可鐘，以其多力多滋品牌搭配炸玉米餅，通過抓住他們客戶最想要的東西，已經(jīng)對其產(chǎn)生了沖擊。

該公司上周報道，10月份的美國同店銷售增長只有0.2%，而全球的增長是0.5%，延續(xù)了其兩年來頂線增長的減速趨勢。麥當(dāng)勞股價已嚴(yán)重落后于整個股市和其他強(qiáng)大的餐飲業(yè)對手。

當(dāng)然，麥當(dāng)勞在過去經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略混亂時期，即十年前當(dāng)他后知后覺地意識到其在增長緩慢的市場擴(kuò)張?zhí)啵s減了門店的增長。穩(wěn)定的資產(chǎn)負(fù)債表，充足的現(xiàn)金流和3.3%的股息率，保守的投資者可能認(rèn)為其咖啡業(yè)務(wù)能占一半股價。

盡管這樣，Penney仍持懷疑態(tài)度。“我不會擁有它，”他說。“我認(rèn)為它會表現(xiàn)不佳。”也許要等到麥當(dāng)勞能勇敢地談?wù)撈滹嬃蠁栴}的時候。