2020年胡潤中國食品飲料企業(yè)10強(qiáng)榜單中，雙匯以1730億元的價值位列第3位，這家公司的整體價值在過去十年里漲了六倍。
在大多數(shù)消費(fèi)者的眼里，雙匯幾乎等同于國產(chǎn)火腿腸品類的代名詞，但是單單靠“一條腿走路”顯然不是長久之計。
伴隨著“豬周期”的效力越來越強(qiáng)勁，雙匯在肉制品領(lǐng)域的表現(xiàn)也越來越乏力。2018年底，肉制品收入占營收比例一度接近48%，到了2020年底這個數(shù)字降到38%，下降了10個百分點。背后是雙匯主動調(diào)整自身結(jié)構(gòu)。
這只是雙匯打破現(xiàn)狀的方式之一。
無獨(dú)有偶，在榨菜、泡面、火腿腸的“鐵三角”組合中，前兩個都經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型周期。
曾經(jīng)風(fēng)光無限的康師傅，其方便面業(yè)務(wù)自2013年后急劇下滑，到2016年底才通過調(diào)整包裝，轉(zhuǎn)型高檔方便面實現(xiàn)了觸底回升。國內(nèi)最大的榨菜生產(chǎn)商涪陵榨菜，雖然在工藝和包裝上并沒有過多創(chuàng)新，但一直利用消費(fèi)者對價格不敏感的特點頻繁提價，十年提價400%，間接保住了公司利潤。
近兩年，雙匯的主要精力聚焦在低溫冷鮮肉業(yè)務(wù)上，成立了肉食餐飲供應(yīng)鏈把目標(biāo)聚焦連鎖餐飲品牌，又累計建立了上萬家連鎖店，進(jìn)行C端銷售。
除此之外，為了迎合新生代消費(fèi)者，雙匯正嘗試推出火腿腸以外的新產(chǎn)品，如蛋白棒、堅果棒、益生菌、左旋肉堿咖啡等等。
食品之外，雙匯還將商業(yè)帝國的觸手延伸到金融、影視等產(chǎn)業(yè)。
昔日的“肉食大王”，也不得不迎合Z世代走向全面轉(zhuǎn)折。
鐵腕改革成就“王中王”
1940年，一個叫萬隆的嬰兒出生在河南漯河，他在童年幾乎沒有吃過一天飽飯。高中還沒畢業(yè)，他就成了一名鐵道兵。
后來他回憶，入伍的主要原因是部隊里可以吃飽飯。復(fù)員后，萬隆被分配到漯河肉聯(lián)廠工作。
成立于1958年的漯河肉聯(lián)廠，由于當(dāng)時體制、市場等原因一直處于虧損狀態(tài)。
1983年11月，中央宣布價格改革，物價上漲，豬肉一斤漲了5毛。老廠長覺得是個翻身機(jī)會，先行儲備了1500噸豬肉，準(zhǔn)備春節(jié)再出手，“賣個高價，好給大伙發(fā)點錢過年”。
萬隆卻想到，“你會囤，別人也會囤。如果不及時賣掉，春節(jié)后豬肉價格將大跌?！钡?dāng)時沒有人聽他的建議，他就直接沖進(jìn)廠長辦公室，沖著廠長大喊自己的想法。好在廠長開明，也并不生氣，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，4天內(nèi)賺了50萬。幾十天后迎來春節(jié)，市場上的豬肉進(jìn)入集中拋售期，半個月里價格就跌了20%。
萬隆的先見不僅幫廠里避免了損失，還賺了錢。他借此一戰(zhàn)成名。
次年，萬隆當(dāng)選了肉聯(lián)廠廠長。上任后，萬隆的第一件事就是針對渙散的企業(yè)組織制定各項規(guī)章制度，嚴(yán)格管理，整頓廠紀(jì)，將原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人的身份界限，不拘一格選擇優(yōu)秀人才擔(dān)任各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。最多的時候，萬隆一次就開除了15人。
這在當(dāng)時，需要不小的魄力。
鐵腕之下，萬隆掌管肉聯(lián)廠不到5年，就在經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、分配機(jī)制、干部制度上不斷創(chuàng)新，肉聯(lián)廠的產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷蘇聯(lián)、東南亞及港澳地區(qū)，成為當(dāng)時中國最大的肉類出口基地。
不過，1991年蘇聯(lián)正式解體后，肉聯(lián)廠失去了這個重要的出口市場，讓原本順風(fēng)順?biāo)娜f廠長再度陷入焦慮。
此前一個無心插柳的舉動為這家企業(yè)帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。
1988年的五一，萬隆在莫斯科轉(zhuǎn)機(jī)時，無意中發(fā)現(xiàn)很多人在排隊買火腿腸。詳細(xì)了解后，萬隆看到了一個現(xiàn)象——發(fā)達(dá)國家肉制品占肉類總量30%—50%，而中國不足1%。
回廠后，萬隆召開大會討論，大家一致決定要進(jìn)軍火腿市場，次年“雙匯”品牌正式問世。
雙匯牌火腿一出就立刻受到消費(fèi)者歡迎。1992年初的雙匯火腿腸訂貨現(xiàn)場，萬隆一共簽了8000噸訂貨合同。望著日漸壯大的企業(yè)，他開始意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發(fā)展所需的資金，于是立馬尋找外部資本。
這個時候，亞洲第一女富豪華懋集團(tuán)的龔如心出現(xiàn)了。她看到肉加工項目現(xiàn)金流充沛，尤其得知萬隆會年年給股東分紅，當(dāng)場就確定了投資意向。有了龔如心領(lǐng)投，意大利、日本、美國、香港、臺灣等16家外商排著隊就過來了，短時間雙匯就募集了1100萬美元。
值得一說的是，雖然引進(jìn)了外資，但是萬隆對公司的控制卻并未松手。
后來龔如心又提出把股權(quán)擴(kuò)大到50%以上，萬隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當(dāng)場爭執(zhí)起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。而龔如心當(dāng)場大怒，“永遠(yuǎn)都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們?！?/span>
使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則。
1998年12月，雙匯實業(yè)在深交所成功上市，市值20億，成為中國肉類加工第一股。
如果說這次上市是雙匯從一個地方肉聯(lián)廠成為全國肉類加工巨頭的標(biāo)志，那么10多年后雙匯將再創(chuàng)一個奇跡。
2012年，雙匯國際正式完成了重組方案，將自己的27家關(guān)聯(lián)公司的資產(chǎn)置換、劃撥給雙匯發(fā)展。2013年雙匯國際以71美元對價收購美國最大的豬肉加工企業(yè)史密斯菲爾德，自此，雙匯國際分別擁有中美兩國最大的肉類平臺——雙匯發(fā)展和史密斯菲爾德。2014年雙匯國際更名“萬洲國際”，并且在香港成功上市。
2020年的《財富》中國500強(qiáng)排行榜里，萬洲國際名列第67位。
一路發(fā)展下來，雖有些許波折，但坐擁兩家上市企業(yè)，萬隆坐實“王中王”的稱號。
雙匯不只火腿腸
在占據(jù)火腿腸市場絕對領(lǐng)先位置后，萬隆又看上了冷鮮肉市場。
1999年，萬隆引入了中國第一條冷鮮肉生產(chǎn)線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營。
為開辟這一市場，萬隆采用了與國內(nèi)完全不一樣的模式，通過全流程冷鏈，包括生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、經(jīng)營，徹底顛覆整個冷鮮肉行業(yè)。全流程冷鏈既解決了行業(yè)痛點，又改變了傳統(tǒng)“走街串巷、設(shè)攤賣肉”的模式。
2006年，萬隆決定從丹麥引進(jìn)優(yōu)質(zhì)種豬300頭，準(zhǔn)備從“源頭”大干一番。不過，這一切都在當(dāng)年的3月15日戛然而止。
當(dāng)天，央視3·15特別節(jié)目《“健美豬”真相》報道稱，河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團(tuán)下屬的濟(jì)源雙匯公司。一夜間，雙匯成了“廋肉精”的代名詞。
那段時間，政府進(jìn)駐、經(jīng)銷商倒戈、消費(fèi)者退貨，雙匯聲譽(yù)徹底崩盤，直接損失超過121億。
萬隆在第一時間召開新聞發(fā)布會，公開向消費(fèi)者致歉，并承諾三點：
第一，食品安全制度化。他拿出50萬元，成立食品安全獎勵基金，“一經(jīng)作假，立馬一擼到底”。
第二，強(qiáng)化源頭控制。每個屠宰廠后面配套建設(shè)一個規(guī)模為50萬頭養(yǎng)豬場，以后從養(yǎng)豬合作社購進(jìn)，“不再從散戶買豬”。
第三，生豬頭頭檢。萬隆一舉砸下3個億，將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標(biāo)準(zhǔn)，不再抽檢，而是頭頭檢驗，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。
就這樣，萬隆硬是把失掉的口碑一點點贏了回來，7年后的2013年，雙匯發(fā)展?fàn)I收恢復(fù)到450億左右，相比2006年翻了近三倍，也標(biāo)志了雙匯徹底走出了低谷。
為了能把肉送到更多人的餐桌上，萬隆帶著雙匯大舉布局零售渠道。按照計劃，2015-2020年肉制品業(yè)務(wù)計劃每年增加網(wǎng)點10萬個以上，其中商超600個、社區(qū)及鎮(zhèn)區(qū)終端65000個、批發(fā)渠道3000個、自建渠道17000個、餐飲渠道6000個、特殊渠道7000個，到2020年將終端網(wǎng)點數(shù)量提高至130萬個。
此外，在2019年12月30日，雙匯發(fā)展投資16.5億在河南西華縣投資建設(shè)肉雞產(chǎn)業(yè)一體化，計劃重點推動禽類養(yǎng)殖和屠宰業(yè)務(wù)。
2020年8月5日，雙匯發(fā)展聯(lián)合嘗高美中國成立的雙匯餐飲投資管理有限公司(簡稱“雙匯餐飲”)正式注冊成立。今年2月，雙匯發(fā)展公司董事會全票審議通過《關(guān)于公司成立餐飲事業(yè)部的議案》，雙匯發(fā)展餐飲事業(yè)部正式成立，集食材研發(fā)、食材生產(chǎn)、食材銷售、門店運(yùn)營、售后服務(wù)為一體，發(fā)力餐飲市場。
除了B端，雙匯在C端消費(fèi)品的創(chuàng)新上也不遺余力。
電視臺播放雙匯廣告
2020年，雙匯推出快廚系列，進(jìn)軍家庭餐桌消費(fèi)場景，并簽約黃磊為代言人；今年年初聯(lián)合薇婭、林依輪等直播帶貨；7月贊助《奔跑吧兄弟》，邀請鄭愷擔(dān)任火炫風(fēng)形象大使；8月聘請郭德綱代言雙匯熟食，10月牽手楊紫代言辣嗎辣。一波操作下來，雙匯三季度的營銷支出達(dá)到7.239億，較前一季度大幅上漲10%。
如果說以上產(chǎn)品還是和火腿腸脫不開干系的話，2020年雙匯還推出了蛋白棒、堅果棒、益生菌、大豆蛋白肽、左旋肉堿咖啡、膠原蛋白肽等多款新品。
雙匯方面在新品發(fā)布會上稱，中國市場能量棒零食這一品類還不成熟，但隨著千禧一代對健康飲食的需求上升，第四餐的需求也日益在增加，以能量棒為代表的健康零食市場，在中國仍是一片藍(lán)海。不過這些產(chǎn)品價格不菲，堅果棒售價22g*8支售價67.9元，蛋白棒售價22g*8支售價57.9元。
同年，雙匯還涉足代餐零食、植物肉等全新領(lǐng)域，打造一個輔助肉類主業(yè)發(fā)展的全新板塊和產(chǎn)業(yè)鏈，以滿足更多消費(fèi)者的需求。
財報顯示，2020年雙匯發(fā)展?fàn)I收739.4億，凈利潤62.56億，雖然有疫情帶來的不確定性，但是同比增速仍達(dá)到22.5%和15.0%。反觀友商雨潤食品則已經(jīng)連續(xù)五年虧損，股票綠的發(fā)慌，于今年正式進(jìn)入破產(chǎn)重組流程。
與“吃喝”相關(guān)的生意，是雙匯擅長的領(lǐng)域，但實際上雙匯的布局不止于此。
2012年，雙匯集團(tuán)與河南本地動漫公司升環(huán)動漫簽訂協(xié)議，啟動了《雙匯大森林》的制作，該部動畫片預(yù)計總投資超過1000萬元，涉足影視制作和發(fā)行。2016年6月，河南雙匯集團(tuán)財務(wù)有限公司開業(yè)暨財銀合作簽約儀式舉辦，意味著雙匯集團(tuán)正式進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。
一般來說，企業(yè)脫離本行布局新領(lǐng)域有兩個考量：1）降低企業(yè)成本；2）業(yè)務(wù)擴(kuò)張。比如：雙匯跨界影視，可能是為了實現(xiàn)實現(xiàn)雙匯品牌曝光和降低廣告投放的成本等問題。
年初，福布斯發(fā)布2020年度全球億萬富豪榜，萬隆以15億美元（約合106億人民幣）的身家上榜，被人們稱為“最有錢的食神”。但是萬隆低調(diào)地說，自己只是個屠夫，沒什么好炫耀的。
老干部如何年輕化？
在過去30多年里，雙匯的“肉業(yè)帝國”是建立在國內(nèi)消費(fèi)需求迸發(fā)的基本面上，享受了經(jīng)濟(jì)、人均消費(fèi)雙高增長的紅利，未來幾年，情況或許不會再這么樂觀。
雖然豬肉仍是大多數(shù)家庭餐桌必備的肉食，但是隨著居民健康意識的普遍提升，對于豬肉及脂肪攝入帶來的“三高”等問題也日益受重視。這間接導(dǎo)致豬肉總銷量的下滑。
銷量又關(guān)聯(lián)著產(chǎn)量。2010年我國豬肉總產(chǎn)量就邁過了5000萬噸的關(guān)口，此后數(shù)年，豬肉產(chǎn)量沖高回落，2020年上半年國內(nèi)豬肉總產(chǎn)量1998萬噸，若粗略的將這個數(shù)字乘以二記為全年，2020年全國豬肉總產(chǎn)量可能會迎來近五年的新低。
而屠宰業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了雙匯65%以上的營收。隨著豬肉產(chǎn)銷進(jìn)一步下滑，雙匯“肉業(yè)巨輪”轉(zhuǎn)身迫在眉睫。
雙匯轉(zhuǎn)身的困難在哪里？或許，這要從管理層說起。
在雙匯內(nèi)部，討論董事長什么時候退休是一個敏感的話題，自從萬隆過了65歲法定退休年齡后，這個問題一直被媒體追問。萬隆很豁達(dá)，他總說，股東什么時候需要我退我就退。話雖這么說，事實是雙匯36年以來一直離不開他，萬氏風(fēng)格給雙匯打下了深深的烙印，萬隆之于雙匯，就如同任正非之于華為，宗慶后之于娃哈哈。
此前，雙匯的接班人一直看不出頭緒。直到2018年8月，萬隆的長子萬洪建、次子萬宏偉通過干部調(diào)整，首次出現(xiàn)在了核心管理層。8月14日晚，焦樹閣辭任萬洲國際董事會副主席，萬洪建接替了其空出的職位，同時繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事、公司副總裁等職務(wù)。次子萬宏偉也火速上位，從萬洲國際公關(guān)部經(jīng)理升為萬洲國際董事長助理。
這樣一來，局勢日漸清晰。
雙匯高層人員名單（部分）
除開接班人位子的討論，雙匯的高層調(diào)整從2017年底就開始了。2017年12月26日，雙匯決定聘任馬相杰為雙匯發(fā)展總裁，接替前任總裁游牧。
在2017年內(nèi)，還有多位高管先后淡出，尤其是副總裁這個職位。2017年2月，副總裁宋保國辭職，5月，劉清德辭去副總裁職務(wù)，同年10月，劉紅生也不再擔(dān)任副總裁職務(wù)。一年里三位副總裁離開了原先的崗位。
人事變動越頻繁，反映到公司管理上就越焦慮。“2017年是雙匯內(nèi)部最焦慮的一年，當(dāng)時的業(yè)績下滑很快，再加上對手步步緊逼，行業(yè)一哥的位置連續(xù)多年被雨潤奪走，雙匯能做的就是盡快調(diào)整狀態(tài)?！币晃唤咏p匯的人士回憶說。
好在技術(shù)出身的馬相杰迅速幫雙匯做出了調(diào)整，直接推動了雙匯從美式培根、火腿、香腸等西式產(chǎn)品向中式產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，并把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為穩(wěn)高溫（肉制品）、上低溫（肉制品）、中式產(chǎn)品工業(yè)化。
但根本問題并沒有解決，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，并不是靠改改產(chǎn)品品類就能完成的。
2019年，萬隆在新春賀信中進(jìn)一步確認(rèn)發(fā)展思路，稱2019年雙匯將繼續(xù)執(zhí)行“調(diào)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)、促轉(zhuǎn)型、上規(guī)?！钡膽?zhàn)略，在產(chǎn)品、渠道、物流和服務(wù)等多個方面進(jìn)行升級。
為了實現(xiàn)調(diào)結(jié)構(gòu)的目標(biāo)，2019年1月，雙匯發(fā)展與厚德食品簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，除了在蛋制品生產(chǎn)、銷售方面強(qiáng)化戰(zhàn)略合作，還將在農(nóng)業(yè)深加工、糧源轉(zhuǎn)化方面進(jìn)行深層合作。
在渠道領(lǐng)域，雙匯也開始調(diào)整。馬相杰曾表示，2019年雙匯大方向是做肉菜蛋奶糧結(jié)合的大健康食品。
同時，雙匯還進(jìn)入快餐業(yè)，覆蓋預(yù)制切割、腌制調(diào)理、中式菜肴、醬鹵熟食、火鍋食材、裹粉油炸等品類，做大做強(qiáng)餐飲食材類產(chǎn)品規(guī)模。
額外多說一句，雙匯也進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域。在漯河，雙匯旗下“雙匯華府”一期一開盤就搶購一空，二期剛開建就成了當(dāng)?shù)刈顭衢T的樓盤之一。
進(jìn)入2020年，雙匯進(jìn)一步聚焦，把“經(jīng)典品牌年輕化轉(zhuǎn)型”當(dāng)成新的戰(zhàn)略方向。
雙匯營銷公關(guān)副總裁周霄表示，“雙匯經(jīng)過幾十年的發(fā)展，依然在以年輕化的姿態(tài)不斷創(chuàng)新和變革，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和品牌年輕化，不斷適應(yīng)新一代年輕消費(fèi)群體的消費(fèi)需求。”
頗有種歷經(jīng)滄桑的老者彎下腰去迎合年輕人的意味。
2020年，雙匯開展了火炫風(fēng)抖音挑戰(zhàn)賽、聯(lián)合世界著名IP吃豆人推出植物蛋白肉、搭建雙匯動漫抖音號實施IP文創(chuàng)營銷、開設(shè)成都雙匯網(wǎng)紅地攤，以及聯(lián)合薇婭、林依輪等網(wǎng)紅直播帶貨辣嗎辣、熟食等網(wǎng)紅產(chǎn)品，贊助《奔跑吧》簽約鄭愷代言單品。
雙匯正在用時下新潮的方式、年輕的動作，緊抓新一代年輕人的眼球。
另一方面，原有的泡面搭檔、玉米熱狗腸、潤口香甜王等產(chǎn)品在多個城市小幅度降價，進(jìn)一步提升產(chǎn)品競爭力，鞏固市場份額。而新品辣嗎辣、火炫風(fēng)、筷樂星廚（加熱速食菜）等定位越發(fā)高端，價格和利潤也較高，或許會成為未來著重發(fā)展的產(chǎn)品線。
在渠道的分布上，目前長江以北是雙匯的主戰(zhàn)場，2020年貢獻(xiàn)了66.76%的收入，而長江以南占比僅33.24%。但是南方自古以來就有食用肉腸、腌肉的習(xí)慣，加上城市化進(jìn)程使得自制火腿腸和腌肉減少，未來想象空間巨大。
食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬坦言，“雙匯勢必向高端化轉(zhuǎn)型，只有占據(jù)華東地區(qū)、華南地區(qū)等這些中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，才能算是轉(zhuǎn)型成功，并且會獲得更大規(guī)模的發(fā)展?！?/span>
從全局來看，受益于行業(yè)調(diào)整和集中度提高的大趨勢，雙匯有望從中獲益。但雙匯肉制品業(yè)務(wù)近幾年增長緩慢，遇到天花板，即便公司上下努力拓展新的品類，目前來看效果也并不明顯。
如今，30多歲的雙匯，就像奮戰(zhàn)在一線的萬隆一樣。
雙匯靠著“萬氏”哲學(xué)至今屹立，完成了飼料養(yǎng)殖到屠宰加工再到供應(yīng)鏈銷售一條龍的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的轉(zhuǎn)型。但在年輕消費(fèi)者的時代里，它和他還要學(xué)習(xí)和改變的事情還有很多。
對于內(nèi)部和外部都面臨巨變的雙匯而言，能否進(jìn)一步理順內(nèi)部組織、人才和經(jīng)營戰(zhàn)略，并成功鞏固市場地位、抓住新的市場機(jī)會，將成為萬隆能否放心榮退的關(guān)鍵一步。
