11月底，一年一度的娃哈哈經銷商大會終于在紛紛攘攘中開完了長達十余天的會議。這次“長會”除傳統(tǒng)的飲品訂貨外，還有一項重要的議題就是娃哈哈掌門人宗慶后對經銷商進行“賣酒”總動員。
雖然宗慶后正式吹響了進軍白酒業(yè)的號角。然而，當陷入飲料增長乏力的娃哈哈渠道遭遇如何在白酒調整期順利賣酒這一現(xiàn)實局面時，經銷商們似乎心里并沒底。
模糊的渠道重合
在宗慶后看來，傳統(tǒng)飲料的利潤率已經遠遠低于白酒，以高利潤來打動自己的經銷商顯然極具說服力。
對于總人數(shù)超過1萬人的娃哈哈經銷商而言，分期分批開會已經不是新聞，不少經銷商私下賣酒也不是新聞，然而要整個渠道進行賣酒動員，經銷商仍然難免躁動。
不過，對于動員娃哈哈渠道賣酒，宗慶后卻底氣十足。他表示，“娃哈哈的經銷商團隊中，原本就有500多家經銷商在賣酒。我們會讓他們停止銷售(其他的)白酒。同時，我們信譽比較好，采取雙贏的策略，你讓人家獲利，人家才愿意賣你的酒;另外，我們也會有一些大的投入，他們銷我們的產品也比較容易，沒什么太大的風險。我們將采取以量定銷的策略，逐步發(fā)展，逐步增量。”或許在宗慶后看來，傳統(tǒng)飲料的利潤率已經遠遠低于白酒，以高利潤來打動自己的經銷商顯然極具說服力。
然而，快消品渠道畢竟不同于白酒渠道。
“娃哈哈雖擁有國內飲品渠道最大的動銷能力，每日回款額約2億元，對于各級渠道的熟悉程度不亞于茅臺、五糧液等酒業(yè)大鱷，但這是建立在每瓶幾元、十余元的快消品基礎上的。對于單瓶數(shù)百元的白酒產品來說，我們仍然是門外漢。”娃哈哈一位四川經銷商對《中國經營報》記者表示，表面上看，快消品對賣場、餐飲終端等多級渠道的把控甚至強于傳統(tǒng)白酒企業(yè)，但是白酒更注重專賣店建設和品鑒營銷，兩種方式的具體運作存在明顯差異。
具體到渠道上，“娃哈哈如果運用快消品運作特有的渠道下沉、深度分銷模式帶入酒行業(yè)，那么勢必對白酒的鋪貨率有極高的要求，然而對于白酒這種特殊的快消品來說，鋪貨率意味著上游要有極大的生產力，即便如茅臺、五糧液這樣年銷量達到400億元以上的企業(yè)來說也不可能全面開花、廣為鋪貨，這對娃哈哈絕對是個挑戰(zhàn)。”白酒業(yè)資深營銷專家梁顯彬認為，如果娃哈哈對渠道進行有針對性的選擇和下沉，這又和傳統(tǒng)白酒企業(yè)的做法類同，娃哈哈的渠道優(yōu)勢反而凸顯不出來。
慢酒遭遇快難題
作為類快消品的白酒企業(yè)，市場扁平化的人海戰(zhàn)術以及管理平臺和成本，將是扁平化之路的最大瓶頸。
由于長期運作幾元、十余元的快消單品，娃哈哈的渠道幾乎都在低端，這也讓很多白酒企業(yè)看到了娃哈哈渠道的短板。
在白酒企業(yè)的總結中，白酒行業(yè)供應鏈也基本處于兩種模式：一種是長渠道運營模式，主要是廠家——代理商——二批商——終端商——消費者;另一種則是短渠道運營模式，主要體現(xiàn)在廠家直營或扁平化渠道結構，形成廠家——終端商——消費者，或者是廠家——代理商——終端商——消費者的短鏈狀格局。但因受限于區(qū)域和規(guī)模，一般廠家只能在核心市場或家門口市場運作，無力大范圍推廣，而娃哈哈的渠道無疑更偏向后者。
梁顯彬分析認為，當下飲料等快消品不斷推進渠道扁平化戰(zhàn)略并取得成功，白酒行業(yè)也隨之在扁平化渠道道路上闊步前行。廠家實施渠道扁平化大致有兩個目的：一是重新分配廠家和渠道的利潤空間;二是掌控渠道，讓廠方同經銷商合作中占據(jù)主導地位，更好地服務、掌控終端渠道和品牌運作。“但隨著人口紅利的結束、勞動者工資上漲、社會福利的增加等人力資源成本的上漲，作為類快消品的白酒企業(yè)，市場扁平化的人海戰(zhàn)術以及管理平臺和成本，將是扁平化之路的最大瓶頸。”
在多位白酒企業(yè)營銷負責人看來，白酒產品特性決定了這是一個慢工出細活的品類，如郎酒的“歪嘴郎”品牌幾乎采用了類快消模式，但從產品培育到市場爆發(fā)也經歷了近8年的時間。飲料等快消品要求市場快速見效，而白酒的季節(jié)性和回款周期特別是單瓶價位在100元以上的中高端白酒都難以實現(xiàn)快速見效。
記者觀察 經銷商要做選擇題
對于娃哈哈賣酒，宗慶后其實有著清醒的認識。
娃哈哈推出領醬國酒零售價定在每瓶400元上下，除了娃哈哈現(xiàn)有的渠道，宗慶后并不看好餐飲渠道。在他看來，現(xiàn)在的餐館幾乎都讓帶酒了。另外，餐飲渠道的白酒通常都會賣高價，這也會影響銷量。除了自己龐大的娃哈哈經銷渠道外，宗慶后還將招商的目光瞄準其他傳統(tǒng)白酒經銷商。
此外，“農村包圍城市”的娃哈哈傳統(tǒng)套路也為宗慶后的白酒營銷戰(zhàn)略所看重。他表示，低端酒這塊，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是比較大的。“所以我們今年春節(jié)要抓好鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。為什么?城市里的務工人員都回去了，全回農村了。”
無疑，這是大多白酒企業(yè)所擔心的問題：娃哈哈以低價位切入快速蠶食白酒市場，這也是茅臺投資者對茅臺管理層新近提出的敏感問題。不過，茅臺董事長袁仁國的看法是，醬香型白酒的工藝決定了它從生產到成品的周期是5年，而且主要作為原料的有機高粱具有稀缺性，因此茅臺鎮(zhèn)大多酒企的成本遠高于茅臺，從生產成本到運作周期都難以支持醬香型白酒的快速和低價。茅臺總經理劉自力也認為，娃哈哈進入茅臺鎮(zhèn)后從上游資源來看，生產原料也就決定了難以支撐“低價位”。
在業(yè)界看來，如果選擇濃香型或者清香型白酒，或許娃哈哈的渠道運作能力將會有更大的釋放。
曾在娃哈哈擔任過策劃總監(jiān)的資深白酒營銷專家肖竹青表示，如果娃哈哈去嘗試更符合大眾口感的濃香型白酒可能將是另一番景象。首先醬香型白酒的市場培育成本過高，周期過長，不符合宗慶后“跟進主義”的商業(yè)理念。其次，可以嘗試小瓶裝的白酒，價格定位在百元以內，最大程度地與現(xiàn)有的飲料渠道相匹配。
不論外界如何看待，事實上娃哈哈的部分渠道已經接受過賣酒的考驗。“我們曾經專門針對娃哈哈的經銷商進行過招商，效果很好，原因是利潤高，經銷商容易接受，但是在運作過程中，他們對產品的運作周期適配度普遍不好，持續(xù)性差，大都合作時間不長。”一位全國性濃香型白酒營銷負責人表示，這還是相對運作周期較短的濃香型白酒，而娃哈哈選擇的是運作周期更長的醬香型白酒，其在鋪貨率和回款周期上無疑更具挑戰(zhàn)。
據(jù)肖竹青透露，現(xiàn)在娃哈哈銷售團隊業(yè)績壓力巨大，如果連續(xù)兩個月飲料業(yè)績負增長或增長率低于全國平均水平，業(yè)績不達標，年底考核人均銷售額低于全國平均水平，那么娃哈哈該區(qū)域的經理或省經理就會面臨下課命運。
作為一個平均日回款達到2億元的快速消費品銷售團隊，每日催款、報站、發(fā)貨、對賬、核銷費用這些常規(guī)銷售工作已經讓娃哈哈一線業(yè)務員疲于奔命，哪里還有時間和精力去組織醬香型酒的消費者教育和以品鑒為核心的體驗營銷? “但是不能低估娃哈哈強大的渠道力以及宗慶后快速的市場糾錯能力和反應機制，這也是許多人對娃哈哈賣醬香型白酒持謹慎樂觀態(tài)度的原因。” 肖竹青表示，他對娃哈哈在白酒業(yè)的前景持謹慎樂觀態(tài)度。
由于飲料行業(yè)的飽和競爭已經讓娃哈哈經銷商的業(yè)績和利潤出現(xiàn)持續(xù)下滑，渠道有分裂的危機，因此能否通過高利潤的白酒刺激經銷商的積極性，娃哈哈面臨的考驗并不小。據(jù)一位娃哈哈經銷商透露，隨著白酒板塊的加入，娃哈哈原有的團隊將按事業(yè)部來運作，經銷商在渠道方面將會面臨被調整的選擇。
