文：凜凝
來源：消費(fèi)界（ID：xiaofeijie316）
近日，海倫司決定于湖北省利川市開設(shè)第一家以“大排檔+小酒館”模式的“海倫司·越”門店。根據(jù)招商證券調(diào)研顯示，該門店將由酒水+燒烤+小吃構(gòu)成。海倫司這家專業(yè)的小酒館將開始向全新的領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)展。
轉(zhuǎn)型原因很簡單，海倫司的經(jīng)營狀況在逐漸惡化。
2021年財報披露，海倫司凈虧損2.3億元，上市以來首次虧損，且凈虧損增長率達(dá)428.23%。
海倫司方面稱有多重因素導(dǎo)致，并且疊加疫情影響，但是不盡如人意的成績單，已經(jīng)成為海倫司被投資者攻擊的點(diǎn)。
此刻，打大排檔這張牌，海倫司真的想好了嗎？
01
隱形龍頭海倫司，“拼多多”式起飛
海倫司的第一家開業(yè)的時間是2009年。在長達(dá)十年的時間里，它一直都默默無聞。
創(chuàng)始人為退伍老兵徐炳忠，他的第一家店開在老撾，在賺到第一桶金之后，徐炳忠在北京開了海倫司的第一家國內(nèi)店。2009年，五道口附近的年租金只需要20萬元。
海倫司的定位很簡單，具有性價比的小酒館。徐炳忠曾經(jīng)拒絕了多筆融資，堅持稱“上市之前不需要融資”。
但是當(dāng)海倫司的門店越開越多，它毫無疑問被資本市場所關(guān)注。
傳奇投資人黑蟻資本合伙人何愚領(lǐng)投，中金資本跟投，沖擊港交所之前的7個月前，海倫司完成了第一次也是最后一次上市前的非公開市場融資，金額達(dá)3300萬美元。
2021年9月，海倫司于港交所正式掛牌上市。
這一年，可以稱得上是中國新消費(fèi)賽道元年。乘著奶茶第一股奈雪的茶的東風(fēng)，海倫司上市之后市值就超過了300億港幣。
一家連鎖小酒館，如何做到三百億體量？
海倫司對自己的定位是“年輕人的線下社交平臺”，想要做的是夜晚的星巴克。創(chuàng)始人希望將海倫司打造成一個重社交的酒吧。
這一點(diǎn)上與傳統(tǒng)酒吧相悖。中國的傳統(tǒng)酒吧分成清吧、livehouse和以卡座為主要消費(fèi)的傳統(tǒng)酒吧。
海倫司則不屬于這三類常規(guī)酒吧的任何一種。與其說消費(fèi)者是去品嘗酒類，不如說海倫司提供了一個酒精之下的社交場景，消費(fèi)者買的更多的是環(huán)境。
因為海倫司自營的瓶裝啤酒售價均在10元以內(nèi)，被年輕消費(fèi)者成為十元小酒館。年輕人們愿意花上十元，來進(jìn)行酒精加持下的潮流社交。
這個關(guān)鍵點(diǎn)被海倫司牢牢抓住，目標(biāo)客戶群體一覽無遺，為18-30歲的年輕人。正確的定位之下，再由資本加持，海倫司迅速在全國進(jìn)行擴(kuò)張，布局遍布各個省份。
目前，根據(jù)海倫司的官網(wǎng)，已經(jīng)有879家門店在開業(yè)之中，99家門店即將開業(yè)。
對比成熟的海外市場，中國的酒館行業(yè)還處于孵化中的狀態(tài)。根據(jù)2020年收入統(tǒng)計，中國酒館行業(yè)的前五大企業(yè)僅占市場份額的2.2%，其中，海倫司以1.1%占據(jù)全國第一。
低廉的價格，不斷擴(kuò)張的規(guī)模，海倫司也被戲稱為酒館屆的拼多多。但與拼多多蒸蒸日上的業(yè)績報告不同，最新披露的海倫司財報顯示，它可能面臨了較大的危機(jī)。
02
凈利潤暴跌，疫情是元兇？
根據(jù)海倫司發(fā)布的公告顯示，集團(tuán)截止2022年6月30日為止，收入將在8.7億-8.9億人民幣之間，相較于2021年上半年收入微增，凈虧損將在2.9億-3.1億人民幣之間。
海倫司方表示，上半年的預(yù)期凈虧損歸因于若干受限制股份單位而產(chǎn)生的以權(quán)益結(jié)算的股份所需支付的9900萬元；在疫情背景之下對于門店的計提虧損；再加之疫情對于經(jīng)營狀況的沖擊。
從中可以清楚看到，由于疫情影響，對于海倫司的經(jīng)營已經(jīng)產(chǎn)生了較大的沖擊。
由于中國啤酒行業(yè)的產(chǎn)能過剩，使得海倫司要獲得便宜的自制啤酒較為容易，貼牌之后即可進(jìn)行銷售。
加之海倫司的重要策略之一，是不銷售需要現(xiàn)做的復(fù)雜菜點(diǎn)，小食都是購買現(xiàn)成類菜品，然后二次加工后就以一次性餐盤給予顧客，免去了需要安排在廚房的人力和資源。
這種高效的運(yùn)營模式，使海倫司擁有極高的毛利率。2020年，海倫司的毛利率達(dá)到66.82%，對比其他餐飲公司，海底撈為57.1%， 呷哺呷哺為60.95%。
優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營模式能夠使海倫司在單店獲得較高的收入，并且不提供餐飲、駐唱樂手等復(fù)雜要素之后，海倫司的“精簡風(fēng)”使其門店利潤率可以達(dá)到14%-16%，扣除總部費(fèi)用之前，甚至可以達(dá)到30%，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)超過眾多同業(yè)。
在這種優(yōu)秀的單店運(yùn)營模式之下，推廣就成了重要策略。海倫司背靠優(yōu)質(zhì)單店模式，開始快速擴(kuò)店。
回顧海倫司的布局，從2019年開始，海倫司開始不斷擴(kuò)張，2019年新開93家店鋪，2020年新開104家店鋪，2021年新開452家。海倫司的野心在不斷擴(kuò)張之中展現(xiàn)無疑。
在海倫司的招股書中，也能看到，其上市融資是為了未來三年開設(shè)新酒館，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張計劃。他們的目標(biāo)是在2023年底，在全國的海倫司酒館總數(shù)超過2200家。
反復(fù)的疫情阻擋了海倫司的擴(kuò)張之路，每況愈下的財務(wù)狀況也表明海倫司的擴(kuò)張之路并不好走。
海倫司的壓力開始越來越大。
高速擴(kuò)張的后果，是極高的負(fù)債率，負(fù)債又需要更多的收入來平衡，這就需要海倫司繼續(xù)不斷擴(kuò)張，以規(guī)模來平衡負(fù)債。
輕酒品+重社交形式的海倫司，線下所產(chǎn)生的現(xiàn)金流是被重要依靠的。但在疫情的影響之下，導(dǎo)致線下會面場景消失，消費(fèi)者即使在疫情好轉(zhuǎn)之后仍然對酒館模式也心有余悸，導(dǎo)致消費(fèi)再度下降。
海倫司與基本餐飲業(yè)的最大不同點(diǎn)，是小酒館模式并不是人們生活的必需品，其僅作為調(diào)劑品存在于適用場景之中，這就使“夜晚的星巴克”模式被打破。
2021年，海倫司的負(fù)債達(dá)14.1億。2018-2020年，公司的負(fù)債率均在80%以上。
至此，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了海倫司必須要走的路。
03
小酒館不堪重負(fù)，下一步是大排檔？
中國的酒館行業(yè)是相對龐大，但是極度分散的一個市場。數(shù)據(jù)顯示，中國的酒館行業(yè)的收入在2015年至2019年之間，以每年8.7%的速度高速增長。
2019年，中國酒館行業(yè)的收入達(dá)到1179億人民幣，正式成為千億市場。根據(jù)預(yù)測，在2025年，行業(yè)的市場規(guī)模會達(dá)到2000億。
在微醺文化的烘托之下，小酒館行業(yè)成為了奶茶行業(yè)之后，新消費(fèi)賽道的重要組成部份。
市場之大同樣體現(xiàn)在每萬人均擁有酒館的數(shù)量之上。根據(jù)2019年數(shù)據(jù)，中國內(nèi)地每萬人僅擁有0.3家酒館，而歐美和中國香港、中國臺灣數(shù)據(jù)都在10家以上，英國甚至達(dá)到每萬人98家的程度。
極為龐大又極為分散的市場，使得無數(shù)投資者創(chuàng)業(yè)者對于酒館行業(yè)加以青睞。
根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，在該市場尚未形成“寡頭”“巨頭”之時，海倫司加快布局有合理之處。當(dāng)做到品牌化、規(guī)?；畷r，就可以使得海倫司在全國形成規(guī)模效應(yīng)，來換取更高的利潤。
理論似乎是絕對正確的道路，但是海倫司為何面臨了如此之多的問題？
關(guān)鍵原因是，規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)跑不贏成本。
上文提到在海倫司的第一家門店開業(yè)的時候，五道口附近一年的租金僅需20萬元，而現(xiàn)在這個數(shù)字至少已經(jīng)翻了10倍。
盡管酒館行業(yè)是新興的餐飲行業(yè)，但是它依然是餐飲行業(yè)的一個分支。所以海倫司不可避免的會遇到餐飲行業(yè)的三座大山：人力、原料、租金。
根據(jù)海倫司的2021年報顯示，其原料成本和人力成本均已經(jīng)高達(dá)5.8億元，同比增長115%和222%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于門店數(shù)量和營收的增幅，而租金成本也已經(jīng)達(dá)到2.2億，同比增長120%。
這就導(dǎo)致了海倫司的營業(yè)收入無法做到攤平，收入增加，而利潤率進(jìn)一步下滑。
作為重線下社交的小酒館來說，在疫情時期，大規(guī)模的擴(kuò)張已經(jīng)成為不可能。海倫司需要另外找到全新的道路。
海倫司·越，小吃+燒開+啤酒的模式，在艱巨的環(huán)境之中應(yīng)運(yùn)而生。
2022年以來，地攤經(jīng)濟(jì)似乎重新活躍起來，市井的大排檔又開始重新收到人們的青睞。
海倫司背靠眾多的門店，開始逐進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從“星巴克”轉(zhuǎn)為“大排檔”，更符合本土文化，也更能被市場所接受。不失為海倫司的一次重要嘗試和重大轉(zhuǎn)型。
于此之外，海倫司還需加快布局線上平臺，可用于出售自營品牌的啤酒等，用來對沖疫情對線下門店的沖擊，保證其現(xiàn)金流的平穩(wěn)。
作為中國連鎖酒館的龍頭企業(yè)，海倫司必須要講究單店效益的最大化，盲目開店的時期已經(jīng)過去，需要思考如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮出更多的能量，以此獲取更多的利潤。
從300億港幣的市值到如今跌破發(fā)行價，海倫司不可避免地需要受到投資者和消費(fèi)者的質(zhì)疑。但不管是預(yù)先計提各類損失，還是積極轉(zhuǎn)型，還是能看出海倫司和創(chuàng)始人的決心。
微醺經(jīng)濟(jì)之下，將原來的“星巴克”模式轉(zhuǎn)為本土化的“大排檔”模式，是獨(dú)特且強(qiáng)有力的嘗試。
海倫司會給出什么樣的答卷，大膽的嘗試會有什么樣的結(jié)果，市場會給出最為公正的答案。
