作者：董武英，夏益軍
來源：讀懂君（讀懂財經(jīng)）
封面來源：@大呆呆的美食
不過，時至今日，作為這兩個火熱賽道的“優(yōu)等生”代表，奈雪的表現(xiàn)卻與瑞幸相差甚遠。
在今年上半年，奈雪實現(xiàn)收入20.45億元，同比減少 3.81%，經(jīng)調(diào)整業(yè)績虧損2.49億元（去年同期盈利0.48億元），上半年門店錄得經(jīng)營利潤1.96億元，同比下降49.2%。單看奈雪品牌來看，客單價由去年上半年的43.5元下降至36.7元，7月份進一步下降至30元以下。
而瑞幸則明顯不同。今年上半年瑞幸營收達到57.03億元，經(jīng)調(diào)整后凈利潤達3.67億元。而在第二季度，瑞幸營收為32.987億元，同比大漲 72.4%，月均交易客戶同比增長68.6%至2070 萬人。
與此同時，公司的經(jīng)營利潤率也在穩(wěn)增。自營門店同店銷售增長率達到41.2%，自營門店層面利潤率達30.6%。二季度，瑞幸Non-GAAP凈利潤為2.7億元，同比增長190.8%。
不同的經(jīng)營數(shù)據(jù)，也帶來了完全不同的資本市場表現(xiàn)。自上市以來，奈雪股價持續(xù)下滑，今年3月到達最低點，較最高股價已跌去80.77%。目前奈雪市值僅為104億港元。而瑞幸則完全不同，剛剛進入粉單市場之時，其股價最低達到美股0.95美元。截至9月7日，瑞幸粉單股價已經(jīng)達到每股17.57美元，漲幅達十幾倍。目前，瑞幸粉單市值達50.78億美元。
那么，同樣都是過去幾年新消費故事里餐飲賽道的領(lǐng)頭羊，卻迎來了截然不同的市場表現(xiàn)，其原因究竟在哪里呢？
/ 01 /
下沉市場，奶茶與咖啡的“分水嶺“
一個人的命運，當然要靠自我奮斗，同時也要考慮歷史的進程。個人如此，于公司來說，又何嘗不是如此。某種程度上說，奈雪和瑞幸的差異，很大程度上就來自奶茶與咖啡的品類差異。
從起點看，奶茶和咖啡進入中國的時間相差無幾，基本都在90年代。在相當長時間里，奶茶的發(fā)展速度遠高于咖啡。調(diào)制奶茶以較低的價格滲透入全國市場，沖劑奶茶又加強了品類教育。而咖啡則以速溶產(chǎn)品主導(dǎo)，星巴克等國外連鎖品牌因價格較高，整體發(fā)展較為緩慢。
這樣的差異，也決定了兩個賽道玩家日后的命運。從2016年左右，以喜茶、奈雪為代表的新茶飲以及瑞幸代表的快咖啡模式迅速崛起，也帶動了大批資本進入咖啡茶飲賽道，參與者逐漸變多。
但在經(jīng)歷了早些年的瘋狂增長后，自2020年開始，兩個品類的表現(xiàn)開始出現(xiàn)分化。
根據(jù)美團《2022茶飲品類發(fā)展報告》，經(jīng)歷幾年高速發(fā)展后，茶飲門店數(shù)量自2020年開始下降，2020-2022年茶飲門店數(shù)量增速分別為14.2%、-10.4%和4.3%，同期咖啡廳數(shù)量增速分別為-0.5%、5.3%和19.1%，增速不斷提升。
門店增速差異背后是，行業(yè)發(fā)展階段的不同。其中，下沉市場成了影響兩者表現(xiàn)的重要因素。
相對而言，咖啡行業(yè)仍然處于發(fā)展期，尤其是在三線以下市場，咖啡行業(yè)依然表現(xiàn)出極強的成長能力。而目前的現(xiàn)制奶茶行業(yè)，供給端中、高、低價格帶均存在大量玩家，行業(yè)已經(jīng)逐步邁入成熟階段。
舉例來說，一個三線城市核心商場，可能僅有一家星巴克，但卻會有奈雪、眷茶、書亦燒仙草、CoCo都可、蜜雪冰城等覆蓋各價位的全國知名連鎖茶飲品牌，以及多家本地性茶飲品牌。
從數(shù)據(jù)上看，在三線及以下城市，咖啡行業(yè)正在迅速爆發(fā)。根據(jù)美團《2022咖啡品類發(fā)展報告》，三線城市咖啡門店數(shù)量增速最快，達19%，其咖啡訂單量同比增長接近2倍，而四五線城市咖啡訂單同比增長250%以上，下沉市場潛力巨大。
這也體現(xiàn)在兩個行業(yè)的連鎖化率數(shù)據(jù)上。美團的報告里提到，國內(nèi)茶飲品類連鎖化率（10家門店以上）已經(jīng)提升至55.29%，而國內(nèi)咖啡行業(yè)的連鎖化率僅為28.62%。這也意味著，咖啡行業(yè)競爭環(huán)境相對更為寬松。
正因為如此，瑞幸可以迅速拓展下沉市場，并取得突破。而奈雪受限于品牌定位，同時面對下沉市場的激烈競爭，在下沉市場開拓不大。根據(jù)平安證券，截至7月25日，瑞幸存量門店中三線及以下城市占24%，三四線城市覆蓋率超89%。而奈雪的茶，三線城市門店占比9%，四五線門店合計占比僅1.2%。
可以說，借助下沉市場，瑞幸可以繼續(xù)保持業(yè)績的高速增長。而奈雪只能被困于一二線城市，難以成功下沉。
/ 02 /
盈利能力不同背后，
追求效率和追求體驗的路徑差異
在線下零售業(yè)態(tài)里，大致有兩種賺錢方式：一是賺效率的錢，絕大部分線下業(yè)態(tài)都是這個路子；二是賺體驗的錢，也就是我們?nèi)粘Ｕf為品牌買單，典型的是主打“第三空間”的星巴克。
在商業(yè)模式的探索上，瑞幸和奈雪也分別走上了追求效率和追求體驗的不同道路。
奈雪從成立之初就定位高檔茶飲，對標星巴克主打“第三空間”理念。一個很明顯的特征是，在成立后的相當長時間里，奈雪都堅持大店戰(zhàn)略，主力門店在200-350平之間，兼具現(xiàn)烤面包等功能。隨后奈雪推出Pro店，面積也在80-200平之間。
大店模式直接影響了奈雪的商業(yè)模型。在較高的定位下，奈雪的材料成本占比在31%左右。在飲品行業(yè)，這是一個相對不錯的數(shù)字。但在“第三空間”目標下，奈雪門店面積和人工成本卻居高不下。截至2021年底，奈雪門店運營全職員工9396名，門店數(shù)量為817家，平均每店11.5個正式員工。
在今年上半年，奈雪員工成本占比34.81%，而在去年同期，這一占比也達到了31.50%。使用權(quán)資產(chǎn)折舊和其他租金加折舊、水電費用、倉儲物流費用，也即固定成本，合計占比達27.47%，2021年這一數(shù)字為22.20%。
可以看到，僅這三項成本，合計已經(jīng)占去奈雪90%左右的營收，再加上營銷、配送服務(wù)以及其他開支，這也很大程度上制約了奈雪的盈利能力。
相對而言，瑞幸的商業(yè)模式更加務(wù)實：為消費者提供性價比咖啡，同時借助縮減成本、規(guī)模效應(yīng)來實現(xiàn)盈利。
在今年上半年，瑞幸的材料成本占比為39.36%，甚至要高于奈雪。但在“快咖啡”模式下，瑞幸的門店成本和人力成本都遠優(yōu)于奈雪。
在門店方面，瑞幸門店以快取店為主，占比達97.1%，面積僅20-60平。在2021年末，瑞幸有4397家自營店，共有9139名全職門店運營人員和18114名兼職人員，平均單店僅2.08名全職人員和4.12位兼職人員。
上半年，瑞幸租金和折舊攤銷以及其他成本合計占比為25.27%，而去年同期為35.09%，顯著降低，管理費用率由去年同期17.59%下降至11.65%?？梢园l(fā)現(xiàn)，瑞幸三項主要成本合計占比為76.28%。
實際上，從2020年以來，瑞幸各項成本占比就在持續(xù)下降，這讓瑞幸開始逐漸走向盈利。從2021Q2開始，瑞幸的Non-GAAP凈利率已經(jīng)連續(xù)5個季度為正，今年Q2凈利率更是達到8.1%。
可以說，在盈利表現(xiàn)差異的背后，是瑞幸和奈雪對于效率和體驗路徑選擇差異的結(jié)果。
/ 03 /
來自星巴克的啟示
如今看來，盡管奈雪主打的“第三空間”故事已經(jīng)破產(chǎn)，但其中仍然有很多值得我們深思。
對很多所謂的新消費品牌來說，體驗并非品牌的全部，品牌的成功更多是建立在效率之上。就拿奈雪對標的星巴克為例，很多人可能并不知道，星巴克對體驗的追求是建立在其效率基礎(chǔ)上的。
星巴克最初售賣咖啡豆，之后才開始售賣現(xiàn)磨咖啡，主打“第三空間”。但需要注意的是，星巴克在1992年上市之初，即實現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。
從根源上看，包括現(xiàn)磨咖啡和現(xiàn)制茶飲在內(nèi)的所有線下零售業(yè)態(tài)，與餐飲類似，其追求的是以極佳的單店模型，借助連鎖模式的規(guī)模效應(yīng)帶來的低成本，獲得超額利潤，星巴克正是如此。
數(shù)據(jù)來看，從1994財年至1998財年間，星巴克經(jīng)營利潤率始終保持在8%左右，凈利潤率則保持在5%左右。從1999財年開始，星巴克規(guī)模效應(yīng)開始顯著展現(xiàn)，經(jīng)營利潤率從1998年的8.3%一路上升至2005年的12.3%，凈利潤率由5.2%提升至7.8%。
經(jīng)歷2008年金融危機后，星巴克在2010年恢復(fù)盈利，經(jīng)營利潤率提升至13.3%，凈利潤率提升至8.8%。此后，得益于效率的持續(xù)提升，除2013年賠償卡夫27億美元影響利潤外，星巴克經(jīng)營利潤率持續(xù)提升至2016年的19.6%，而凈利潤率則達到了14%左右。
從2017年開始，星巴克經(jīng)營效率略有下滑。隨著2020年新冠疫情爆發(fā)，其經(jīng)營效率進一步受到影響。但縱然在疫情之下，2021年經(jīng)營利潤率和凈利潤率也分別達到了16.8%和14.5%，凈利潤率甚至創(chuàng)出新高。
可以說，星巴克商業(yè)上的成功，更多的還是來自于對效率的追求。從規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈整合，到品牌議價能力，從單店盈利到多店復(fù)制再到全球擴張，星巴克經(jīng)營效率一直在提升。這也是星巴克值得學(xué)習的關(guān)鍵點。
其次，咖啡茶飲業(yè)作為人們生活方式的一部分，其理念就是在不斷變化的。星巴克的“第三空間”概念，起源于上個世紀八九十年代的美國咖啡館文化，強行將其移植到現(xiàn)階段的中國奶茶市場，由于職場文化差異和奶茶品類差異，其本身的適應(yīng)性也存疑。
瑞幸CEO曾講過，在美國這樣成熟的咖啡消費市場上，咖啡外帶的比例會達到80%到90%，只有10%的客戶是享用第三空間，在國內(nèi)這一比例大概有30%。但是為了這30%的客戶，提供數(shù)百平米、十多個工作人員的第三空間，卻又做不到如星巴克這樣的經(jīng)營效率，其經(jīng)營狀況可想而知。
更重要的是，相比于咖啡本身與工作學(xué)習強關(guān)聯(lián)，奶茶在店飲用的比例會更低。
尤其是在新冠疫情影響以及外賣崛起的背景下，“第三空間”更是顯得捉襟見肘。疫情防控之下，社交場景受到巨大沖擊，門店人流量大減，而外賣訂單迅速增加，線下門店的單店模型發(fā)生極大變化。相比之下，瑞幸“小門店、外賣或自取為主”的模式在當下顯然更為適合。
整體來講，包括咖啡茶飲等在內(nèi)的線下零售業(yè)態(tài)，永遠都是一門追求效率的生意。說白了，線下品牌的故事再好，沒有了效率，終究不過是一座空中閣樓。
