作者：參加CANPLUS

來源：浪潮新消費

這些品牌也被稱為新消費的“湘軍”，他們從長沙出來，并開始向全國輻射，為中國消費市場帶來不少新的想象空間。

參加CANPLUS美味中國創(chuàng)新營近日也來到了這座發(fā)展勢頭極猛的新網(wǎng)紅城市，并邀請到墨茉點心局創(chuàng)始人王瑜霄、黑色經(jīng)典創(chuàng)始人盧路成、酒拾烤肉創(chuàng)始人陳晨三位優(yōu)秀的本土創(chuàng)業(yè)者，與美味營同學(xué)進行了面對面交流，互動極其熱烈。

我們整理了現(xiàn)場交流中的一些問題及三位創(chuàng)始人的思考，希望也能對你有所啟發(fā)。

墨茉點心局王瑜霄：創(chuàng)始人要平衡自己的初心和野心

墨茉點心局：成立于2019年，定位國風(fēng)新中式點心。通過中點西做、匠心融合，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。曾在一年內(nèi)完成5輪融資，單店估值超1億元，投資方包括元璟資本、清流資本、高瓴資本、今日資本、騰訊、美團龍珠、番茄資本等知名投資機構(gòu)。

Q：作為一個產(chǎn)品同質(zhì)化高，行業(yè)集中度低的賽道，如何看待中式點心的競爭終局？

王瑜霄：第一，未來就看哪家品牌能把產(chǎn)品做得好吃不貴；第二，要回歸日常剛需；第三，效率決定烘焙行業(yè)的終局。當(dāng)前的烘培品牌，普遍是投入高能效低。現(xiàn)在整個長沙商圈的租金都很貴，我們必須思考如何選擇更合適的店鋪面值，實現(xiàn)更高的能效。

Q：與其他傳統(tǒng)烘焙品牌相比，墨茉點心局有什么優(yōu)勢？

王瑜霄：坦白講，我沒有底氣說我比別人做得更不同，但是我在想我能不能比別人做得更好。我認為，未來無論是茶飲、咖啡還是烘焙，都到了追求好喝不貴、好吃不貴的階段。

如果我們要回歸到日常剛需高頻，就必須做到好吃不貴。一些傳統(tǒng)中式品牌的創(chuàng)始人可能比我更專業(yè)，但是我們的品牌更年輕，我考慮的是如何解決效率的問題。

目前，國內(nèi)烘焙行業(yè)最多也就1000多家品牌，做得比較好的也就400多家。大家沒有破局，就是因為效率問題，也就是如何復(fù)制人的問題，如何復(fù)制標準化的問題。這是我當(dāng)下思考最多的問題。

墨茉點心局創(chuàng)始人王瑜霄

Q：烘焙賽道雖然集中度低，沒有超頭部企業(yè)，但是中間也有很多體量大的企業(yè)。墨茉點心局作為一個新品牌，未來的成長機會在哪里？

王瑜霄：我最近經(jīng)常思考的一個問題就是如何平衡創(chuàng)始人的初心和野心。我們作為創(chuàng)始人都是有初心的，但我們可能因為市場、風(fēng)投的原因而改變我們自己的方向，讓我們的初心變成野心。

很多人問如何讓企業(yè)變得更大。其實變大之前，創(chuàng)始人要思考自己企業(yè)的基因，也就是你的團隊真的能夠支撐企業(yè)短時間內(nèi)變得更大嗎？很多企業(yè)在短期內(nèi)決定快速擴充的時候，并沒有考慮到組織力。

其實你想快，未必真的能快。所以，我現(xiàn)在思考的主要問題是如何讓墨茉點心局活得更久。

對企業(yè)而言，當(dāng)下其實是一個很好的喘息機會，創(chuàng)始人真正應(yīng)該思考的問題是如何提升企業(yè)內(nèi)部的組織力和競爭力。我們的產(chǎn)品并沒有太多的科技含量，研發(fā)、創(chuàng)新當(dāng)然要做，但是更重要的是做好基本剛需的迭代。

另外，我們要思考如何跑贏大盤和效率，這才是讓你的品牌真正成為王牌的必經(jīng)之路。我們不可能一天就成大王。先成小王，再成大王，該走的彎路一步也少不了。

Q：在未來擴招方面，墨茉對直營和加盟的考慮是什么樣的？

王瑜霄：當(dāng)下，我是堅定地選擇直營。我認為只有直營模式跑得通，加盟模式才能管得好。因為我是加盟商出身，在復(fù)盤我的經(jīng)歷時，我發(fā)現(xiàn)我作為加盟商最好管的時候，是品牌最賺錢的時候。

我特別怕品牌不讓我做了，所以品牌讓我訂貨我就訂。但是品牌不賺錢的時候，我就不訂了。

所以，當(dāng)我們把這盤生意回歸到人性去研究，我認為做加盟一定要有利他思維。未來要做一個偉大的品牌，一定是要做加盟的，因為管人是最累的。我們找很多好的店長，不如找很多好的合伙人，也就是我們的代理商。

他們所具有的資源，他們對店鋪的付出，一定比我們的店長多得多，人性終究是不可逆的。把這個事情想清楚了，就會知道我們的方向在哪里。

Q：墨茉點心局會考慮聯(lián)名嗎？

王瑜霄：我們做過一些聯(lián)名，但是早期聯(lián)名有一定的盲目性。現(xiàn)在再做聯(lián)名，我會問自己，聯(lián)名的目的是什么，要向用戶傳遞什么信息？比如，我們跟一個牛奶品牌做過聯(lián)名，產(chǎn)品做出來很好看，但是在標準化方面存在一些問題。

我們找了一家工廠按照定好的配比進行打樣，但是工業(yè)化出來的東西跟現(xiàn)制的產(chǎn)品就是有區(qū)別，沒那么好吃。

我們的員工說，我們是不是可以讓門店做，每個門店就賣兩盤？我就問他這么做的意義在哪兒？如果你做了一個更低效的事情，又不能傳遞品牌的價值，為什么要做這個聯(lián)名？

如果沒有考慮清楚我們想向用戶傳遞什么感受或者向公眾傳遞什么價值，所謂的聯(lián)名就是一種資源浪費，我寧愿暫時不做這個聯(lián)名。

黑色經(jīng)典盧路成：餐飲做體驗，零售做效率

黑色經(jīng)典：始創(chuàng)于2010年，作為年銷破億的長沙網(wǎng)紅品牌，憑“灌汁臭豆腐”火速出圈，在全國擁有2000多家連鎖店，連續(xù)四年蟬聯(lián)大眾點評必吃榜。在經(jīng)營模式上，黑色經(jīng)典走出一條餐飲品牌零售化的道路，除臭豆腐，同時售賣醬板鴨、東江魚等湖南精選特產(chǎn)，成為代表長沙的一張網(wǎng)紅美食名片。

Q：黑色經(jīng)典為什么開始做零售？

盧路成：一是現(xiàn)做產(chǎn)品存在效率瓶頸。黑色經(jīng)典原來都是十平方到二十平方的店鋪，2018年左右的時候長沙五一商圈的房租就已經(jīng)貴到離譜，十平方到二十平方的店已經(jīng)不賺錢。我當(dāng)時就在思考坪效的問題，尋找打破效率瓶頸的方法。

二是臭豆腐的需求剛性不夠。長沙臭豆腐是個興趣小吃，不是一個剛需小吃，消費頻率也不高，所以它需要非常大的人流量，在長沙只能選在五一商圈做臭豆腐，選址非常有局限性。

三是客單價低、房租貴，這一點在長沙五一商圈可以說體現(xiàn)得淋漓盡致。

四是產(chǎn)品線單一的特色小吃有流通需求，臭豆腐是湖南的美食名片，很多外地游客吃完之后想帶回去給家人怎么辦？

所以基于以上四點，我們開始考慮零售化。

黑色經(jīng)典創(chuàng)始人盧路成

Q：餐飲品牌要怎么實現(xiàn)零售化？

盧路成：過去餐飲是黑色經(jīng)典主要的盈利手段。現(xiàn)在我們換了一個思路，推出餐飲做體驗、零售做效率，兩者融合一體的門店模式。餐飲變成了體驗部分，不再作為主要的營收部分。

我們在店里設(shè)置了現(xiàn)炸的窗口，旁邊比較大的空間就用來賣零售產(chǎn)品。在優(yōu)化優(yōu)化包裝、改良產(chǎn)品的前提下，我們把黑色經(jīng)典做成了特色產(chǎn)品，把長沙的名片食品做成了流通產(chǎn)品。

但我們這個特產(chǎn)店有體驗，有流量，有招牌產(chǎn)品，有絕活。很多人在店里體驗過現(xiàn)炸臭豆腐之后，通常會帶走很多零售產(chǎn)品，這樣我們的客單價就上去了。所以我們提出“餐飲做體驗，零售做效率”，就拋開了餐飲的成本束縛，效率束縛。

黑色經(jīng)典現(xiàn)在已經(jīng)從餐飲公司變成了零售公司，我們所有的組織重塑、業(yè)務(wù)重塑、制度重塑，全部都往零售掛靠。

我們把全部精力放在打磨零售上，只有這樣才能擺脫餐飲帶來的效率束縛。而把餐飲變成體驗之后，拋開成本束縛，我們效率提高了，質(zhì)量也做上去了。

過去出于成本考慮，油炸部分的原胚保質(zhì)期通常是七天，現(xiàn)在我們?nèi)孔龅搅吮Ｙ|(zhì)期二十四小時。我們的湯料和醬料以前是一天一換，現(xiàn)在為了極致體驗已經(jīng)做到六小時一換。

另外，做了這個零售化模型之后，我們得到的思考就是，一定要用餐飲的體驗部分來帶動零售的效率部分。這種餐飲零售化，是1+1等于“一”，而不是1+1=2。

餐飲體驗的部分一定要跟零售的部分是融合的、有強關(guān)聯(lián)的、有需求共振的，如果沒有需求共振，餐飲帶不動零售。

比如茶顏悅色的游園會就符合所謂的需求共振，它屬于同一個群體衍生的需求。很多茶顏悅色的粉絲到店點完奶茶之后，會拍照發(fā)到社交媒體，也會買一些文創(chuàng)產(chǎn)品帶回去炫耀。所以，零售化的產(chǎn)品策略一定要和招牌產(chǎn)品有需求共振。

餐飲人也不能忽視線上零售渠道。我們線下已經(jīng)有很大的流量，線下已經(jīng)變成了我的流量池。很多外地游客在店里買過我們的產(chǎn)品，回家之后覺得好吃，可能還想再次購買，那線上就成了我們的復(fù)購渠道。所以歸根到底還是要把口碑做好，才有復(fù)購。

最后，我覺得做餐飲零售要多維度地思考復(fù)合生態(tài)和體驗場景。第一個是復(fù)合生態(tài)，說人話就是產(chǎn)業(yè)鏈，就是你的供應(yīng)商，就是跟你配套的一些商戶。你要思考如何去打通他們，如何去把他們整合做出效率。

第二個是創(chuàng)新場景。比如，我們曾經(jīng)有一個門店叫豆腐學(xué)院，我們在那里嘗試過做油炸實驗室，讓顧客自己去油炸。我們希望通過一系列創(chuàng)新場景，把體驗二字做得越來越極致，終級目的都是為了帶動零售。

Q：一個傳統(tǒng)品類如何做創(chuàng)新表達？

盧路成：要做年輕人喜歡的品牌，首先就要突破傳統(tǒng)思維。當(dāng)然突破傳統(tǒng)思維，不是說要把傳統(tǒng)拋掉，但是我們會做一些事，刷刷我們的存在感。

比如，誰說臭豆腐只能在碗里？我們就做過臭豆腐月餅、臭豆腐漢堡、臭豆腐燒麥。誰說臭豆腐不能成為高端餐桌上的食材？我們就和高端湘菜做過聯(lián)名。誰說臭豆腐不能潮、不能酷？

我們就曾經(jīng)跟日料店合作過一段時間，推出了一款地獄拉面。我們還推出過一款比較有意思的虛擬產(chǎn)品，叫做臭豆腐香水。但是我們不賣，因為臭豆腐香水只能送給你不愛的人，我們不希望你有不愛的人。

十幾年前，臭豆腐這個產(chǎn)品是被很多人看不上的。但是現(xiàn)在我們把它做得充滿趣味性，表達出一種樂觀精神。我們公司的Slogan就是“臭并快樂著，年輕且優(yōu)秀”。我們希望在年輕人心中傳遞一種快樂的文化。

其實臭豆腐它本身就是一種代表中國文化、中國樂觀精神的產(chǎn)品：變臭了，還能那么香。這就是一種反差文化，就是一種逆向思維。我們就反著來，跟所有的東西都反著來，結(jié)果就做出了很多這種有意思的方案。

所以我們總結(jié)，做年輕人喜歡的品牌，就是做意料之外但情理之中的趣味。意料之外就是你沒想到，情理之中，就是你一看到的時候就覺得有意思。

Q：如何看待區(qū)域品牌和全國頭部品牌的競爭？

盧路成：區(qū)域品牌要鏈接區(qū)域文化，才能實現(xiàn)長期主義。我認為，如果區(qū)域品牌不能鏈接區(qū)域文化，你怎么能定義自己為區(qū)域品牌？所以現(xiàn)在形成一個悖論，就是茶顏悅色和文和友走出去，還叫不叫區(qū)域品牌？

我覺得未來消費品領(lǐng)域可能會誕生越來越多的區(qū)域品牌和全國頭部品牌并存的狀況。

就是每個區(qū)域都有它自己的頭部品牌，力求變成全國品牌。比如在長沙，茶顏悅色作為區(qū)域品牌，與喜茶、奈雪的茶等全國品牌并存。

喜茶、奈雪的茶為什么沒有區(qū)域的根？因為它們沒有鏈接區(qū)域文化，但是茶顏悅色鏈接了區(qū)域文化，所以能跟它們并存，同時不見得比它們差。所以未來我覺得會有越來越多這樣的狀況，全國各地都會有。

酒拾烤肉陳晨：從6家店到600家店，問題最終都回歸到人

酒拾烤肉：以中式烤肉結(jié)合香辣味型進行創(chuàng)新，成為中式烤肉頭部品牌。2017年第一家店在河西裕民小區(qū)，只有七張桌子，兩年時間門店達到450家，目前全國擁有600多家門店。

Q：烤肉是一個比較傳統(tǒng)的品類，酒拾烤肉作為一個新品牌，靠什么突圍？

陳晨：我們一開始的市場競爭策略就是成本領(lǐng)先，在這種情況下，首先我們在規(guī)模上就占了優(yōu)勢，現(xiàn)在酒拾烤肉已經(jīng)擁有600多家門店。我們通過不斷擴大規(guī)模，在成本控制上能夠做到比別人更優(yōu)。

另外，我們也希望從單純的買辦型的企業(yè)轉(zhuǎn)變成可以實現(xiàn)精益生產(chǎn)的企業(yè)，可以在中間環(huán)節(jié)對我們的成本進行把控。

酒拾烤肉創(chuàng)始人陳晨

我一直跟團隊講，不要動不動就講疫情。其實沒有疫情，也可能會有別的黑天鵝事件，關(guān)鍵是我們自己是否有足夠的競爭力，能不能夠抗風(fēng)險。其實如果沒有疫情，不排除會有其他競爭對手達到我們現(xiàn)在的規(guī)模。

所以，可以說總成本領(lǐng)先以及疫情這兩件事，讓酒拾烤肉獲得了一定的優(yōu)勢，其實還是挺幸運的。

Q：酒拾烤肉已經(jīng)擴張到600家門店，目前遇到的困境是什么？

陳晨：我們開到500家店的時候，就預(yù)判到了可能有哪些不如意，但是當(dāng)你親眼看到、親身體會到的時候，你其實還是很崩潰的。店越多，問題越多。其次，在這個過程中，伴隨著組織越來越大，先不說管理問題，我們連最起碼的思想統(tǒng)一都沒有辦法做到。

因為發(fā)展太快了，公司的人力資源體系還不完善，企業(yè)文化在內(nèi)部都沒有很好地被貫徹、被落地，就更不用講外部龐大的加盟商群體了。所以文化不落地，思想不統(tǒng)一，讓人非常崩潰。其實在這個痛苦的過程中，我們自己也有了一些深刻的反思和復(fù)盤。

首先，我們對整體的運營流程進行了重新梳理和再造；第二，我們開始建立自己的企業(yè)文化；第三，我們調(diào)整了培訓(xùn)體系，在原本的技能型培訓(xùn)和門店操作類培訓(xùn)基礎(chǔ)上，增加了管理培訓(xùn)的模塊。所以發(fā)展到這里，我們才真正地可以稱為一個企業(yè)。

其實，無論是我們只有6家店的時候，還是現(xiàn)在有600家店的時候，最終的問題都會回歸到人，因為組織是由人構(gòu)建而成的。我們內(nèi)部的員工、加盟商以及供應(yīng)商，共同構(gòu)成了一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。

在這種情況下，人的培養(yǎng)及發(fā)展最終決定了我的商業(yè)模型能不能落地，我的市場競爭策略能否逐步推進。這就需要整個組織的發(fā)展能夠匹配上整個戰(zhàn)略的發(fā)展。

未來，我們希望通過不斷創(chuàng)新，讓我們的組織能夠逐步從勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型成為由專業(yè)人才驅(qū)動的技術(shù)型企業(yè)。一方面我希望引入更多專業(yè)技能人才，另一方面，我們依然想傳承過去餐飲行業(yè)中師傅帶徒弟的模式。

那么，這個過程能中，人怎么標準化，如何用一套體系讓員工進來之后能夠沿著同樣的路徑成長為總監(jiān)？面對這些問題，我們就需要一個組織上的戰(zhàn)略。

Q：如何管理和監(jiān)督600家門店？

陳晨：當(dāng)我們只有6家店的時候，我認為加盟商找我們，并不是看上了酒拾烤肉，而是看上了我們這攤生意。如果我們不做，也會有其他競爭對手做，所以我們采取的策略是先占了山頭再說。

所以早期我們管得稍微松一些。前端的運營水平、整體門店的素質(zhì)，甚至門店形象都會有所差異，我接受階段性的不完美。

但是我們會把控重點環(huán)節(jié)，比如貨品供應(yīng)、產(chǎn)品標準以及線上平臺維護。這三個端口只要出問題，加盟商比你還急。

所以，第一，在產(chǎn)品品質(zhì)和食品安全上，我們會從源頭上進行把控；第二，產(chǎn)品原材料分切和標準化，目前我們的料包標準化程度已經(jīng)非常高了；第三，就是線上平臺的維護，我們盡可能避免差評的出現(xiàn)。早期就是在這三個端口卡得比較嚴。

現(xiàn)在，酒拾烤肉已經(jīng)擴張到600家門店，我們其實在逐步讓加盟的運營管理標準向直營的運營管理標準趨同。首先，選址和加盟策略相關(guān)，我們把這一環(huán)節(jié)前置了。我們不是通過加盟費賺錢，而是希望通過更高的保證金，提高加盟商的違約成本。

其次，我們會上門對加盟商進行培訓(xùn)，我們今年上半年就在做這個事兒，我們把督導(dǎo)都派出去巡店，檢查完之后，再按我們的標準對加盟商進行培訓(xùn)。未來我們的終局一定是所有店都是統(tǒng)一的標準。

其實，其中最本質(zhì)的差異還是人。所以我們還是要回歸到人性，首先在企業(yè)文化上做到統(tǒng)一；其次，加盟商也是人，我們對待加盟商要有利他思維，要讓他們能賺到錢；第三，我們要盡可能把加盟門店的財務(wù)、信息和人力抓到自己手里。