從國(guó)內(nèi)第一家生鮮電商平臺(tái)「易果網(wǎng)」誕生之時(shí)算起，這個(gè)行業(yè)已一路狂奔了17年。

在此期間，整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)烈度持續(xù)刷新，新業(yè)態(tài)及商業(yè)模式層出不窮，行業(yè)洗牌及更迭不斷加速。但如今，生鮮電商已步入陣痛期。

在中國(guó)，這門生意的崛起離不開(kāi)多個(gè)時(shí)代因素的疊加。其創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮趕上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量增長(zhǎng)紅利、冷鏈物流等基礎(chǔ)設(shè)施的快速建設(shè)期、千禧一代和Z世代的年輕人掌握了自己的消費(fèi)話語(yǔ)權(quán)，以及廣大小城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)人群接入互聯(lián)網(wǎng)。

這些紅利近年間紛紛見(jiàn)頂。當(dāng)下，活下去，遠(yuǎn)比盲目擴(kuò)張規(guī)模來(lái)的更重要。

在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，我們借本來(lái)生活十周年之機(jī)與其兩名高管進(jìn)行了訪談，試圖從他們的一路發(fā)展中，總結(jié)出生鮮電商走向盈利的可能性經(jīng)驗(yàn)。

作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多堅(jiān)持了10年，并連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)盈利的生鮮電商企業(yè)，本來(lái)生活踩中過(guò)時(shí)代紅利、經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折。它今天的階段性成功敘事中，充滿了時(shí)代的機(jī)遇與公司的主體選擇，后者讓其在生鮮電商行業(yè)里逐漸走出了自己的道路。

2012年，本來(lái)生活借褚橙一戰(zhàn)成名。創(chuàng)業(yè)初期，本來(lái)生活的成功更大程度上歸因于時(shí)代。

這是一段相互成就的創(chuàng)業(yè)故事，它的背后充滿了歷史偶然。

一方面在供給端，褚時(shí)健將工廠化的生產(chǎn)、管理方式應(yīng)用到果園，這使得其為市場(chǎng)上提供了當(dāng)時(shí)相對(duì)稀缺的、品質(zhì)更穩(wěn)定的橙子產(chǎn)品。從當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)背景來(lái)看，這樣的果園及其生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化程度都是彼時(shí)少有的。

另一方面在銷售端，本來(lái)生活敏銳捕捉到了時(shí)代情緒，將褚時(shí)健的創(chuàng)業(yè)故事與其產(chǎn)品相結(jié)合，并在當(dāng)時(shí)崛起的社交媒體傳播力量之下，在全國(guó)范圍內(nèi)迅速建立起它的品牌知名度。

「在2012年那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，全世界都非常關(guān)注中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該走向何處去。這其中涉及到二次創(chuàng)業(yè)的敘事。褚時(shí)健的故事跌宕起伏，這個(gè)故事通過(guò)我們的精準(zhǔn)營(yíng)銷，引起了各界人士的共鳴，恰好引爆了褚橙這個(gè)產(chǎn)品。」本來(lái)生活的總裁助理孫紅總結(jié)道。他是公司的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員之一，參與負(fù)責(zé)了褚橙的挖掘，并長(zhǎng)期負(fù)責(zé)公司的供應(yīng)鏈建設(shè)。

在孫紅看來(lái)，褚橙的成功是一個(gè)「天時(shí)地利人和」的案例。但對(duì)于本來(lái)生活這家公司而言，其長(zhǎng)期發(fā)展不能只靠時(shí)代機(jī)緣。褚橙爆紅后的幾年，本

來(lái)生活經(jīng)歷了更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

其后，它在創(chuàng)業(yè)大潮之下經(jīng)歷了對(duì)行業(yè)的反思，并給出了自己的選擇。

這個(gè)時(shí)間點(diǎn)出現(xiàn)在2016年。

那一年它的發(fā)展方向從早期補(bǔ)貼流量燒規(guī)模的方式，轉(zhuǎn)向了對(duì)盈利模式的積極探索。

「當(dāng)時(shí)我們完成了C、C+輪1.1億美元的融資，但距離盈利還很遠(yuǎn)。于是我們意識(shí)到，如果不能在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)找到我們的盈利模型，很難繼續(xù)進(jìn)行下去」本來(lái)生活的運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理卞寧向我們說(shuō)道。

如今回頭看，當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利是公司早期迅速崛起的基礎(chǔ)?！?013年到2015年間，中國(guó)的流量市場(chǎng)風(fēng)起云涌，幾乎所有與移動(dòng)支付相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目如打車軟件等，都是在那個(gè)階段做起來(lái)的?！贡鍖幯a(bǔ)充道。

但與此同時(shí)，本來(lái)生活也意識(shí)到，在生鮮的生意里通過(guò)補(bǔ)貼流量能換取銷售規(guī)模，但換不來(lái)公司的盈利空間。它更可能造成規(guī)模越大，虧損越大。

這個(gè)問(wèn)題在2016年集中暴露，當(dāng)年國(guó)內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域迎來(lái)了第一波倒閉潮，包括背靠亞馬遜中國(guó)的美味七七等十余家生鮮電商公司破產(chǎn)。

卞寧介紹，當(dāng)時(shí)他們?cè)诜此夹袠I(yè)困境時(shí)發(fā)覺(jué)，這與互聯(lián)網(wǎng)公司入局傳統(tǒng)行業(yè)時(shí)盲目信奉規(guī)模，及其背后的融資邏輯相關(guān)。

盡管靠著流量紅利，早期的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者可以輕易積累到用戶規(guī)模，但這個(gè)增長(zhǎng)邏輯的陷阱在于，公司需要源源不斷的現(xiàn)金流去支撐這一增長(zhǎng)狀態(tài)?！府?dāng)資本有錢的時(shí)候，這個(gè)模式是成立的?！?/p>

但是，當(dāng)銷售規(guī)模增長(zhǎng)一定程度，其背后的成本拖累會(huì)越來(lái)越大。其中「最后一公里」的履約成本并不隨銷售規(guī)模的擴(kuò)大而被攤薄，反之會(huì)進(jìn)一步增長(zhǎng)，所以「燒錢這件事越早結(jié)束越好。」

此外，對(duì)于采用B2C模式的生鮮電商企業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)本身就是難以為繼的。卷入價(jià)格戰(zhàn)，意味著生鮮電商企業(yè)面向的客群是價(jià)格更敏感的大眾市場(chǎng)。它們要面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是零售同行，更是挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)生鮮零售渠道身后的農(nóng)產(chǎn)品社會(huì)化供應(yīng)系統(tǒng)。

它由上游分散、且集中化程度低的小生產(chǎn)者，中游分工細(xì)致、多層級(jí)的批發(fā)貿(mào)易商及末端多元化的零售渠道構(gòu)成。在這個(gè)社會(huì)化系統(tǒng)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)充斥著海量的小單位從業(yè)者，他們都通過(guò)犧牲自己的勞動(dòng)力和時(shí)間成本，賺取屬于各自環(huán)節(jié)的微薄利潤(rùn)，養(yǎng)家糊口。

單體的生鮮零售公司靠流量補(bǔ)貼建立起的規(guī)模，反而增加了其用人成本，這造成其很難與這樣的社會(huì)化系統(tǒng)相抗衡。

同時(shí)，生鮮本身就具民生屬性，日常消費(fèi)剛需、高頻的農(nóng)產(chǎn)品往往也是顧客價(jià)格敏感型的商品。社會(huì)化的供應(yīng)系統(tǒng)中總會(huì)有更低價(jià)的供給出現(xiàn)，它導(dǎo)致B2C模式的生鮮電商公司很難靠?jī)r(jià)格建成自己的絕對(duì)壁壘。

基于這些判斷，在2016年之后本來(lái)生活進(jìn)行了一系列調(diào)整。「原來(lái)我們是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的流量模式去做，調(diào)整之后我們開(kāi)始把自己當(dāng)作一家零售企業(yè)去經(jīng)營(yíng)，以零售企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精益化管理、持續(xù)降本增效?！贡鍖幯a(bǔ)充道。

其「降本增效」的做法是，一方面通過(guò)差異化的商品策略，提高交易端的收入。目前本來(lái)生活線上訂單的平均客單價(jià)已提升到了300元。

更高的客單價(jià)最直接的作用是提升毛利額。卞寧認(rèn)為，對(duì)于生鮮電商而言，單純強(qiáng)調(diào)毛利率并不能真實(shí)反映出公司的盈利狀況。因?yàn)槠渚€上訂單帶來(lái)的履約「硬成本」，只有通過(guò)提高毛利額來(lái)解決。

配合這一財(cái)務(wù)指標(biāo)，本來(lái)生活明確了兩個(gè)目標(biāo)：

其一，線上業(yè)務(wù)的主要客群以一線、頭部二線的城市中高端用戶為主，并進(jìn)行有針對(duì)性的差異化選品?！肝覀儾蛔鋈蛉巳旱纳?，那是微信才能覆蓋的范圍。我們做的是中高端市場(chǎng)的生意，滿足他們?cè)趥鹘y(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)中不能獲得的生鮮商品訴求。」

其二，其商品策略上強(qiáng)調(diào)以品質(zhì)為賣點(diǎn)，并以此為基礎(chǔ)推進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品的品牌化建設(shè)。

在卞寧看來(lái)，這個(gè)發(fā)展路徑也符合國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品供需結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。他總結(jié)，國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品品牌化建設(shè)長(zhǎng)期進(jìn)展緩慢，主要有五大原因：

「第一，非標(biāo)準(zhǔn)化農(nóng)產(chǎn)品的毛利普遍低；第二，物流履約成本高；第三，生鮮是季節(jié)性運(yùn)營(yíng)的商品，且損耗率較高；第四，生鮮單品輻射的消費(fèi)市場(chǎng)有地域性的特點(diǎn)，即便是我們賣的大米，都做不到南北方賣一種米；第五，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)單位以分散的小農(nóng)為主，產(chǎn)業(yè)集約化效率低?！?/p>

近年來(lái)，隨著零售行業(yè)快速向生鮮領(lǐng)域滲透，它們?yōu)楦淖冊(cè)摤F(xiàn)狀帶來(lái)了新變量。這些年有能力的零售商都在加大生鮮自有品牌商品的探索力度，農(nóng)產(chǎn)品渠道品牌，也漸漸成為國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品品牌化的主要方式之一。

因?yàn)榱闶凵叹嚯x市場(chǎng)最近，它們天然對(duì)需求有敏銳的感知能力，并可以通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整其商品結(jié)構(gòu)及商品標(biāo)準(zhǔn)等形式，去呼應(yīng)市場(chǎng)的需求；另外，相比起上游單個(gè)農(nóng)產(chǎn)品的品牌建設(shè)路徑，零售端相對(duì)更容易突破上游自建渠道時(shí)所面臨的季節(jié)性、區(qū)域性銷售瓶頸。

同時(shí)，零售商通過(guò)銷售渠道的建設(shè)，能積累到規(guī)?；挠唵巍＿@些訂單反過(guò)來(lái)有助于渠道組織上游分散的貨源，并縮短產(chǎn)地與消費(fèi)市場(chǎng)間的信息差。

農(nóng)產(chǎn)品渠道品牌的發(fā)展路徑，客觀上也加速了渠道環(huán)節(jié)自下而上的供應(yīng)鏈建設(shè)。這部分投入正是本來(lái)生活這些年來(lái)重點(diǎn)布局的第二個(gè)方向。它在為品牌商品做品質(zhì)背書的同時(shí)，也滿足了本來(lái)生活降低流通成本的需要。

具體來(lái)說(shuō)，它的供應(yīng)鏈建設(shè)主要圍繞直采模式展開(kāi)。產(chǎn)地直采是零售商根據(jù)自身的農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)需求，繞開(kāi)傳統(tǒng)多級(jí)批發(fā)商，直接與產(chǎn)地生產(chǎn)方交易的一種供應(yīng)模式。目前本來(lái)生活線上銷售的大部分農(nóng)產(chǎn)品，也以該供應(yīng)模式為主。

從邏輯上看，直采的形式能為下游零售渠道縮減農(nóng)產(chǎn)品的流通成本。因?yàn)樗c生產(chǎn)單位的直接交易，繞開(kāi)了中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)，將利潤(rùn)盡可能多的留在了零售渠道手里。

但在操作過(guò)程中，這套供應(yīng)鏈建設(shè)的門檻實(shí)際很高。它主要體現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施和組織建設(shè)兩個(gè)方面。這兩者也是過(guò)去幾年本來(lái)生活在供應(yīng)鏈端長(zhǎng)期建設(shè)的部分。

首先是基礎(chǔ)設(shè)施的投入，它是生鮮供應(yīng)鏈中的顯性門檻。

基于線上訂單提供的「商流」基礎(chǔ)，本來(lái)生活搭建了現(xiàn)在這套生鮮倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)體系，順豐是其主要物流合作方之一。2019年，本來(lái)生活獲得順豐控股股東領(lǐng)投的2億美元融資，雙方在基礎(chǔ)設(shè)施上的合作變得更緊密了。

在這個(gè)供應(yīng)體系中，農(nóng)產(chǎn)品采摘下來(lái)后首先在產(chǎn)地完成采后商品化處理，即進(jìn)行采后分揀、商品化包裝及預(yù)冷處理等操作；然后再通過(guò)干線物流被運(yùn)輸?shù)礁鞔髤^(qū)的中心倉(cāng)進(jìn)行運(yùn)輸調(diào)度、物流分發(fā)；最后，經(jīng)由中心倉(cāng)出發(fā)被配送到消費(fèi)者手中。

這樣的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，讓本來(lái)生活將農(nóng)產(chǎn)品的采后商品化環(huán)節(jié)掌握在了自己手里，由其統(tǒng)一調(diào)度。它的作用一方面提高其線上訂單的流通效率，另一方面也提升了其在農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的品控能力。

其次，本來(lái)生活在組織建設(shè)上做了更長(zhǎng)期的布局。組織的關(guān)鍵是人，在本來(lái)生活的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)里，買手扮演了重中之重的角色。他們構(gòu)成生鮮供應(yīng)鏈建設(shè)的隱形門檻。

「買手相當(dāng)于農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。」孫紅向我們介紹，其的核心功能是打通農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游的信息、資源。

買手既是提出商品需求和標(biāo)準(zhǔn)的一方，也是提供生產(chǎn)方案需求的一方。他們通過(guò)從市面上已被廣泛接受，且消費(fèi)粘性高的品類中，篩選出有差異化創(chuàng)新空間的生鮮商品，并進(jìn)行商品層面的「微創(chuàng)新」來(lái)提高其價(jià)值。

「微創(chuàng)新」涵蓋從銷售策略到生產(chǎn)的全流程。孫紅以褚橙舉例介紹了其微創(chuàng)新的模式。

一方面，本來(lái)生活在營(yíng)銷端每年都會(huì)為褚橙設(shè)計(jì)新的賣點(diǎn)，及側(cè)重的人群；另一方面，他們也會(huì)根據(jù)銷售中反饋的品質(zhì)問(wèn)題不斷與生產(chǎn)方打磨更穩(wěn)定的生產(chǎn)方案?！咐纾诋a(chǎn)前是否可以進(jìn)行一些土壤改良，產(chǎn)中是否需要在肥料配方上進(jìn)行調(diào)整，或者是產(chǎn)后是否需要引入更好的選果設(shè)備？」

生產(chǎn)方案的創(chuàng)新實(shí)際也是從根本上確保農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵?！高@是我們所追求的，只有不斷提升上游生產(chǎn)端的種植標(biāo)準(zhǔn)，才能獲得更優(yōu)質(zhì)、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這不僅滿足了市場(chǎng)對(duì)差異化產(chǎn)品的需求，還可以形成良好的品牌認(rèn)知，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的品牌溢價(jià)。」

為提高其在生產(chǎn)端的品控能力，本來(lái)生活近年來(lái)不斷加深著與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈條各利益方的聯(lián)系。

2021年7月，本來(lái)生活發(fā)起成立了「科技賦能農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)聯(lián)盟」。聯(lián)盟成員為本來(lái)生活在生產(chǎn)方案的創(chuàng)新提供技術(shù)支持。其成員涵蓋了農(nóng)業(yè)上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括農(nóng)資巨頭拜耳作物科學(xué)，高?？蒲袡C(jī)構(gòu)上海市農(nóng)業(yè)科學(xué)院，國(guó)際質(zhì)量保證與認(rèn)證機(jī)構(gòu)SGS，及農(nóng)業(yè)設(shè)備供應(yīng)商江西綠萌等。

恰恰也正是這個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新與聯(lián)盟，對(duì)直采模式下的買手提出了更高的能力要求。它需要理解農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的邏輯與本質(zhì)的人才。他們也是現(xiàn)下行業(yè)所緊缺的人才。

人才能力上的缺陷，客觀上會(huì)帶來(lái)生鮮電商的直采成本。

孫紅用一個(gè)生動(dòng)的例子，為我們解釋了其中暗含的成本?！肝覀?cè)诔欣镔I水果會(huì)注意到，它所標(biāo)注的產(chǎn)地只會(huì)到省，不會(huì)具體到哪個(gè)縣、村?！惯@背后折射出，不同渠道之間的采購(gòu)端實(shí)際存在相當(dāng)?shù)男畔⒉睢?/p>

不能磨平這部分信息差的零售渠道，最后只能依賴于傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條中的貿(mào)易商或產(chǎn)地代辦，來(lái)尋找生產(chǎn)基地、貨源、鑒別農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)。這樣的依賴客觀上增加了渠道的采購(gòu)成本，從而導(dǎo)致原本直采縮減成本的目的無(wú)法達(dá)成。

在這樣的現(xiàn)狀下，本來(lái)生活這些年來(lái)的做法是，從新手開(kāi)始培養(yǎng)人才。在孫紅看來(lái)，目前無(wú)論是電商還是傳統(tǒng)行業(yè)，都缺乏這類買手的培養(yǎng)機(jī)制。

一方面，國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)缺乏專業(yè)性院校和職業(yè)化的培訓(xùn)體系。大量電商類人才仍然偏向于技術(shù)和運(yùn)維方向；另一方面，大量傳統(tǒng)商超的采購(gòu)，在行業(yè)需求的激增下，從傳統(tǒng)渠道流動(dòng)到生鮮電商領(lǐng)域。但「他們并不熟悉農(nóng)產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來(lái)的」。

如今孫紅招募的買手，大致來(lái)自于三個(gè)方向：農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的應(yīng)屆生、從農(nóng)業(yè)院校出來(lái)的教師以及媒體從業(yè)者，而他們的培養(yǎng)周期差不多是10年。

「做好農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)，最終還是要回歸到農(nóng)業(yè)的本質(zhì)上來(lái)?！箤O紅所堅(jiān)持的供應(yīng)鏈人才建設(shè)思路，正是從農(nóng)業(yè)本質(zhì)出發(fā)。

這一組織特征，讓本來(lái)生活這家原本以「互聯(lián)網(wǎng)公司」出現(xiàn)的電商企業(yè)，今天越發(fā)透露出農(nóng)業(yè)公司的氣息。

其變化暗含了過(guò)去幾年，本來(lái)生活對(duì)國(guó)內(nèi)生鮮電商行業(yè)的反思及方向選擇——它堅(jiān)定地與上游走得更近，并且越發(fā)強(qiáng)調(diào)尊重上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的客觀規(guī)律，而不是在下游渠道的流量戰(zhàn)中隨波逐流。

「我們認(rèn)為生鮮電商首先不是一門流量生意，它更應(yīng)該是一門供應(yīng)鏈生意，考驗(yàn)的是生鮮電商關(guān)于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的全程化管理和服務(wù)能力?！箤O紅說(shuō)道。