摘要：高管們說，創(chuàng)新是非常重要的，但他們公司的創(chuàng)新往往是依賴非正式的途徑，領(lǐng)導(dǎo)人對他們的創(chuàng)新決策也缺乏信心。高層管理者和其他專業(yè)人士一致認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)是人才，但究其原因時，他們卻持有不同意見。不過，高管們在一些改善創(chuàng)新的方法上還是達(dá)成了共識。

高管們現(xiàn)在堅(jiān)信，創(chuàng)新是公司戰(zhàn)略和業(yè)績的核心，但要做到這一點(diǎn)和以往一樣難。最近的一項(xiàng)麥肯錫全球調(diào)查顯示，約70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表示，創(chuàng)新是他們推動增長的三大優(yōu)先事項(xiàng)之一。

但公司管理和治理創(chuàng)新的方式并沒有反映出這種重要性程度。例如，盡管高管們說企業(yè)業(yè)績最有可能受到突破性創(chuàng)新的影響，但他們也說他們的公司通常將創(chuàng)新集中在產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)等領(lǐng)域。只有36%的高層管理人員，以及略高于四分之一的其他主管表示創(chuàng)新是企業(yè)所有工作的一部分。此外，盡管超過三分之一的高層管理人員（高級副總裁及以上級別）表明，創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)層議程的一部分，但也有同樣多的人說他們的公司以特殊的、非正式的方式對待創(chuàng)新。

高層管理者和其他主管一致認(rèn)為，驅(qū)動創(chuàng)新的最重要的兩個因素是文化和人，并且公司在這兩方面都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。但對于具體挑戰(zhàn)，高層管理者和主管，這兩個群體有著不同的看法。不一致的地方包括公司是否有合適的人去創(chuàng)新，以及高層管理者對這些創(chuàng)新者的保護(hù)是否充分。

同樣地，38%的高層管理者認(rèn)為，他們的組織鼓勵從失敗的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)，而只有不到四分之一的其他主管贊同這一觀點(diǎn)。

兩個小組都同意采取一些組織和文化步驟，以提高他們公司的創(chuàng)新績效。最廣泛的想法是使創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議程的核心部分，其次是樹立正確的行為榜樣和改善管理創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的流程。

在一次旨在促進(jìn)理解創(chuàng)新管理的線上討論中，公司主管們生動闡釋了為何創(chuàng)新在不同行業(yè)的公司中日漸占據(jù)了核心的位置。一位與會者解釋說："質(zhì)量和客戶服務(wù)不再具有區(qū)分度，而成為了前提條件。創(chuàng)新則是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的最佳戰(zhàn)略決策。"參與討論的人說，與創(chuàng)新有關(guān)的任何進(jìn)步都是不足夠的：他們的公司僅專注于滿足客戶需求并可商業(yè)化的突破性創(chuàng)新。

高管們當(dāng)然認(rèn)為創(chuàng)新是增長的一個重要驅(qū)動力，約70%的高層管理人員表明這是他們的優(yōu)先事項(xiàng)之一。此外，超過四分之三的調(diào)查對象表示，媒體對創(chuàng)新的大量關(guān)注，至少提高了他們公司對創(chuàng)新重要性的認(rèn)識。19%的人說，這種關(guān)注已經(jīng)促使他們將主要焦點(diǎn)放在創(chuàng)新上。

這種重要性在高層管理者所做的一些決定中得到了證實(shí)。例如，大多數(shù)人說他們通常會討論決定在何處努力進(jìn)行創(chuàng)新，在哪里以及怎樣進(jìn)行商業(yè)化，或者決定由誰來進(jìn)行創(chuàng)新工作（Exhibit 1）。但高層管理者似乎并不認(rèn)為他們對整個創(chuàng)新過程有很大的控制權(quán)。例如，只有不到四分之一的受訪者表示，創(chuàng)新預(yù)算或目標(biāo)是由高層決定的。此外，許多高層管理人員缺乏一個結(jié)構(gòu)化的方法來做出有關(guān)創(chuàng)新的決議：雖然有40%的人說他們依賴堅(jiān)實(shí)的事實(shí)基礎(chǔ)，但幾乎同樣多的人（37%）的人說他們依賴同行的共識，只有21%的人依賴直覺。

此外，公司似乎經(jīng)常將創(chuàng)新項(xiàng)目孤立在業(yè)務(wù)部門內(nèi)，即使他們看到了更大的機(jī)會。例如，當(dāng)被問及什么地方的變革會對業(yè)績產(chǎn)生最大的改善時，高層管理人員對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的排名遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于突破性想法。然而，大多數(shù)人也說在他們的組織中，創(chuàng)新主要集中在開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)上，通過業(yè)務(wù)部門內(nèi)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展并將新想法商業(yè)化是最常見的創(chuàng)新方式（Exhibit 2）。僅有不到一半的高層管理人員說他們經(jīng)常為突破性創(chuàng)新設(shè)定主題。

同樣，高層管理人員表示，他們與公司內(nèi)的創(chuàng)新者是隔離的。最常見的情況是，高層管理人員通過非正式的、外部的資源（如與同行的討論和與消費(fèi)者的互動），而非業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、正式團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來獲得新想法，而后者其實(shí)是創(chuàng)新更容易發(fā)生的地方（Exhibit 3）。

最后，大多數(shù)組織的核心部門似乎缺乏持續(xù)的統(tǒng)籌能力，無法跟蹤業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)新工作。例如，只有34%的高層管理人員說創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常規(guī)議程的一部分，而只有22%的其他主管認(rèn)可這一點(diǎn)（Exhibit 4）。此外，只有27%的高管表示，他們把預(yù)算編制、戰(zhàn)略和增長（包括創(chuàng)新）的過程完全融進(jìn)了年度規(guī)劃的過程中，盡管將近一半的人表示存在非正式的聯(lián)系。

人們常說，一個公司在創(chuàng)新方面的主要挑戰(zhàn)是找到足夠的人才。在這項(xiàng)調(diào)查中，高層管理人員一致認(rèn)為，確定合適的人員并使他們協(xié)調(diào)一致創(chuàng)新是他們最大的奮斗目標(biāo)，而創(chuàng)新的最重要驅(qū)動力是組織的文化和人。然而，該調(diào)查還表明，公司有限的激勵措施、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避心理以及缺乏應(yīng)對失敗的計(jì)劃阻礙了有才能的員工追求創(chuàng)新。并且調(diào)查顯示，高層管理者和其他高管對尋找和安排人才的任務(wù)有不同的看法。

約40%的高層管理人員認(rèn)為，他們沒有足夠的合適的員工。然而，在那些有足夠人手的高層管理者中，近50%的人表明合適的員工已經(jīng)各就各位，受到激勵，并受到高層領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)，只有22%的人表示組織的文化抑制了人才進(jìn)步（Exhibit 5）。

其他主管則持不同看法。只有31%的人說，問題在于他們沒有足夠的合適人選。在那些認(rèn)為組織確實(shí)有合適的員工的人中，幾乎有三分之一的人說公司的文化阻礙了進(jìn)步。只有三分之一的人說，創(chuàng)新者已經(jīng)各就各位，并受到高級領(lǐng)導(dǎo)人的保護(hù)。

高管們在公司如何應(yīng)對創(chuàng)新失敗的看法上也存在差異。例如，高層管理人員更多地表明他們鼓勵組織從失敗中學(xué)習(xí)，而其他主管則更多地認(rèn)為任何形式的失敗都是對職業(yè)發(fā)展的重大損害（Exhibit 6）。

但有趣的是，高層管理者比其他主管略多地（33% VS 28%）表示，領(lǐng)導(dǎo)人因維持組織懼怕失敗的氛圍而阻礙創(chuàng)新。高管們對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)各種失敗的重要性排名也存在其他明顯差異。對于60%的高層管理者來說，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對創(chuàng)新的最大阻礙是他們沒有在溝通后采取相匹配的行動。只有48%的其他主管選擇了這個答案，略低于那些選擇領(lǐng)導(dǎo)層沒能示范性鼓勵創(chuàng)新行為的人數(shù)。

有一小部分公司似乎已經(jīng)想好了如何培養(yǎng)和管理創(chuàng)新：35%的高層管理人員說他們對自己做出的創(chuàng)新決策"非常"或"極其"自信（另外40%的人說他們"有點(diǎn)"信心）。在那些高管有信心、將創(chuàng)新視作推動增長的最優(yōu)先事項(xiàng)的組織中（占總數(shù)的11%），存在一些明顯異于其他公司的組織和文化差別。

一個關(guān)鍵的組織差異體現(xiàn)在績效評估過程中是否采納與創(chuàng)新有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。盡管只有29%的公司將這些指標(biāo)納入對C-level執(zhí)行人員和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的審查中；但在將創(chuàng)新作為首要任務(wù)的組織中，有47%的公司使用這種標(biāo)準(zhǔn)；在高管對其創(chuàng)新決策有信心的組織中，50%的公司使用這種標(biāo)準(zhǔn)。這兩種類型的組織也更有可能將創(chuàng)新作為組織年度規(guī)劃過程的一個組成部分——在創(chuàng)新是首要任務(wù)的公司中，有40%的公司采取這種做法；在高管們有信心的公司中，有45%的公司采取這種做法。另外，在那些把創(chuàng)新作為頭等大事的公司里，高層管理人員說他們?yōu)殛P(guān)鍵的突破性創(chuàng)新確定主題的頻繁程度，就像他們決定在現(xiàn)有產(chǎn)品和流程中哪個環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新一樣。

盡管這些高管也說人才是成功創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)，但在把創(chuàng)新作為優(yōu)先事項(xiàng)的公司中，只有不到5%的受訪者說有合適的人，但沒有分配到這類項(xiàng)目；在擁有合適員工的公司中，近四分之三的人說這些人得到了分配、被激勵，并受到高級領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)。值得注意的是，在對創(chuàng)新決策有信心的高管中，只有不到四分之一的人說他們的公司缺乏合適的人去創(chuàng)新，這也許表明這種信心至少部分是基于對組織能力的認(rèn)知。

受訪者同意采取一些措施，以幫助他們提高公司的創(chuàng)新績效，其中許多措施與有信心的公司已經(jīng)采取的措施相一致。

這些措施從領(lǐng)導(dǎo)層開始。受訪者說，確保創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)議程的核心部分，對提升創(chuàng)新來說至關(guān)重要（Exhibit 7）。很多高管提出的其他系統(tǒng)性的變革，直接解決了他們發(fā)現(xiàn)的組織問題，如高層管理人員未能在鼓勵創(chuàng)新方面做出示范行為，以及忽視創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)（今天有四分之一的公司關(guān)注這一風(fēng)險(xiǎn)）。一些在過去被認(rèn)為對成功創(chuàng)新有重要意義的策略，如創(chuàng)造一個有說服力的故事來促進(jìn)溝通，如今看來缺少有效性。

創(chuàng)新仍然是一個困難的挑戰(zhàn)。雖然其中許多建議的改進(jìn)措施與那些將創(chuàng)新作為首要任務(wù)的公司所采取的方法是一致的，但大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)它們難以實(shí)施。原因可能是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員將什么識別為他們面臨的最大挑戰(zhàn)：先是擠出時間關(guān)注創(chuàng)新課題，以及緊隨其后的嘗試新策略和變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這些挑戰(zhàn)無疑會讓公司遠(yuǎn)離創(chuàng)新。

在把創(chuàng)新作為優(yōu)先事項(xiàng)的公司中，并非所有的進(jìn)展都足夠好。具有市場價(jià)值的突破性創(chuàng)新是最重要的。一位與會者說："雖然我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)具備創(chuàng)新職責(zé)，但他們的時間和精力很容易被現(xiàn)有的產(chǎn)品所消耗。讓他們和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)專注于市場上已有產(chǎn)品以外的增長，會產(chǎn)生重大的、并不令人愉快的緊張感。"

毫不奇怪，研發(fā)和營銷的合作往往被視為成功的關(guān)鍵。另一位高管描述了在他的公司，創(chuàng)新是如何由研發(fā)導(dǎo)向過渡到市場導(dǎo)向的："在過去，創(chuàng)新是由研發(fā)人員負(fù)責(zé)的，而且創(chuàng)新似乎被視作一個巨大的黑箱子，如果一切順利，一些技術(shù)就會產(chǎn)生，市場銷售狀況也會很好。當(dāng)然，這種想法會帶來失敗。"

雖然與會者普遍認(rèn)為客戶和更廣泛的市場是成功進(jìn)行創(chuàng)新的決定要素，但他們也指出，想法來自各處。一些公司主要關(guān)注外部想法，一位與會者表示："有些在內(nèi)部，有些在外部，不過從大街上聽到的總比塔樓上要多。"然而，其他公司主要在內(nèi)部找到他們的最佳創(chuàng)意。一位與會者說："執(zhí)行團(tuán)隊(duì)努力將創(chuàng)新作為我們做生意的方式中的核心元素，我們真正對從產(chǎn)品管理、銷售和客戶服務(wù)的研究中獲得的創(chuàng)造性新想法持開放的態(tài)度。"

一些討論參與者還指出，通常由組織結(jié)構(gòu)驅(qū)動的思想等級制度會阻礙有用的創(chuàng)新。一個人解釋說："職能部門推動更多的小'i'創(chuàng)新，而'i'的規(guī)模往往隨著我們在組織階梯上的升高而增長。這導(dǎo)致了緊張，因?yàn)楦邔赢a(chǎn)生的想法可能會有沖擊，妨礙了為確保長期成功而需要的即刻實(shí)用的小'i'創(chuàng)新。"

無論是討論實(shí)踐方法還是面臨的挑戰(zhàn)，貫穿討論的一個主題是確保創(chuàng)新被組織內(nèi)的成員理解并吸引他們不同程度的參與。一位與會者總結(jié)了公司在無人參與創(chuàng)新時面臨的風(fēng)險(xiǎn)："當(dāng)同事們抱怨或抵制創(chuàng)新時，靈感的火花就會被扼殺。"

但高管們對他們自己真正能發(fā)揮多大作用持有疑慮。許多人同意，讓每個人創(chuàng)新是不現(xiàn)實(shí)的。一位高管解釋說："引導(dǎo)人們擁有更為開放的心態(tài)，這是一個漫長的過程。有時，我們發(fā)現(xiàn)這是一項(xiàng)必要的投資，其目的與其說是促使他們成為創(chuàng)新者，不如說是為了讓他們接受創(chuàng)新觀念，防止他們成為創(chuàng)新的反對者。"

在管理創(chuàng)新者方面，許多公司的最大挑戰(zhàn)之一是衡量這些人的貢獻(xiàn)。在這方面，企業(yè)間做法的差異特別大。

"我們沒有具體的創(chuàng)新目標(biāo)。我們確實(shí)有促使業(yè)務(wù)單位的持續(xù)提升績效目標(biāo)，這些目標(biāo)顯然會產(chǎn)生創(chuàng)新。"另一個人說："我認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)該放在長期的商業(yè)成功中進(jìn)行評估。硬性標(biāo)準(zhǔn)，例如，花在創(chuàng)新思考上的時間，在我看來是不可行的。"

在另一家公司，創(chuàng)新目標(biāo)被用于整個組織。這家公司的高管解釋說，在短期內(nèi)，她的公司使用一個"內(nèi)部積分系統(tǒng)，這可能是薄弱的，在某些方面是主觀的。"但是，她補(bǔ)充說："從長期來看，我們試圖取代那些不參與我們長久創(chuàng)新過程的人，并告訴他們尋找其他的公司工作。"

管理創(chuàng)新過程是使其發(fā)揮作用的關(guān)鍵。一些公司只專注于管理其中的幾個要素。例如，一位與會者說："最大的兩個問題是到目前為止，我們所關(guān)注的是如何讓創(chuàng)新人員進(jìn)入組織，以及如何評估想法。兩者之間的每一件事都只是試圖使創(chuàng)新過程正規(guī)化和復(fù)雜化。"

在另一家公司，方法幾乎是完全相反的——非常結(jié)構(gòu)化和正式："你必須有致力于此的人，而且公司必須提供給用于每個人交流的系統(tǒng)。我們?yōu)轫?xiàng)目設(shè)置了一個控制管理系統(tǒng)，然后用合作的方式進(jìn)行交流，以使項(xiàng)目能順利完成。我們對產(chǎn)生于項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以找到最佳做法，然后讓六西格瑪團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目的不同階段實(shí)施這些最佳做法。就像電子郵件系統(tǒng)的組織是為了創(chuàng)造最大的效率一樣，我們相信我們的系統(tǒng)也是如此，以便使創(chuàng)新能夠蓬勃發(fā)展，而不是陷入浪費(fèi)的工作中。"

管理方面的挑戰(zhàn)并不停留在發(fā)展想法和創(chuàng)新上。一位與會者指出，"與創(chuàng)新想法攜手并進(jìn)的是在我們的交付過程中保持一致的能力，以確保我們不損害我們公司的完整性和我們所服務(wù)的客戶的成功。"討論的參與者普遍同意，他們的公司處理財(cái)務(wù)的不確定性時會采取一種寬松的方法，而這種不確定性往往伴隨著創(chuàng)新。一家公司的高管解釋說，"我們估計(jì)會有很多的失敗。我們的結(jié)構(gòu)一直是收集大量的想法,并找到低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的方式來測試它們的潛力，我們知道大多數(shù)會失敗，但每次，我們承擔(dān)的財(cái)務(wù)成本都很小。少數(shù)成功的人上升到頂端，當(dāng)他們需要大量財(cái)政投資時，我們有足夠的反饋，可以合理地確定他們的可行性。"

參加本次討論的公司的領(lǐng)導(dǎo)人有多種方法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新以及不同程度的使創(chuàng)新成為其領(lǐng)導(dǎo)層議程一部分。一家公司有一個結(jié)構(gòu)化的吸納整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方法："我們非常注意將創(chuàng)新議題列入我們的觀察清單，并在我們的定期會議上作為重要議題反復(fù)出現(xiàn)。我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以對創(chuàng)新的討論開啟一天。有些議題要經(jīng)過幾個月的反復(fù)討論，以檢查我們對它的第一次決定是否仍然可行，或者我們是否需要來做出改變。"另一家公司的高管說："在我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，抽象的思考者和務(wù)實(shí)的操作者之間存在著割裂。實(shí)用主義者明白尋求新的、有創(chuàng)意的解決方案的價(jià)值，但是想要可觀測到的進(jìn)步。在我們公司，這種平衡似乎能有效地指導(dǎo)的對話。"還有三分之一的人說，在他們組織的領(lǐng)導(dǎo)人之間"很少有持續(xù)的討論"。并補(bǔ)充說道："創(chuàng)新通常由一兩個領(lǐng)導(dǎo)人處理，而其余的人專注于運(yùn)營。"

甚至在是否應(yīng)該將討論創(chuàng)新正式化的問題上也沒有達(dá)成一致。一位高管說："創(chuàng)新可以被看作是企業(yè)議程上的另一件事，也可以被被簡化為日常營業(yè)的一部分，被視作議程安排的動機(jī)之一。后一種方法對我們來說往往效果更好，因?yàn)樗箘?chuàng)新保持活躍和真實(shí)，而不是成為一件分離出去的事情。"另一位評論說，"每季度都有內(nèi)部會議，以了解與他們的創(chuàng)新目標(biāo)相比，企業(yè)的表現(xiàn)如何，并且每六個月舉行一次會議，以研究創(chuàng)新的途徑"。與此相反，一位參與者說，他的公司的領(lǐng)導(dǎo)人通常對創(chuàng)新進(jìn)行"長時間的非正式討論"，而另一位說："從主管團(tuán)隊(duì)的角度講，我們沒有為創(chuàng)新預(yù)留特定的時間。"

一些與會者實(shí)際上提醒我們不要進(jìn)行過多的討論。一個人解釋說："我們有10%的時間是高效地用于促進(jìn)創(chuàng)新的，而有10%的時間則浪費(fèi)在討論新想法是否能夠創(chuàng)新或者改善產(chǎn)品的辯論中。"另一位說："我們的討論相當(dāng)活躍！...也就是說，我們認(rèn)識到陷入困境，或者說糾纏過多的細(xì)節(jié)的可能。我們試圖小心翼翼地使我們的討論保持在正軌和有意義的范圍內(nèi)....光說不做假把式！"