“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)的基礎(chǔ)是辯證思維，系統(tǒng)思考、全息視野，系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。
文：陳珠芳
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
2008年，任正非在華為市場(chǎng)部年中大會(huì)的講話中談到：“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”是華為文化的精髓，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。
任正非：“一個(gè)不開(kāi)放的文化，就不會(huì)努力地吸收別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就會(huì)被邊緣化，是沒(méi)有出路的。一個(gè)不開(kāi)放的組織，遲早也會(huì)成為一潭死水。我們無(wú)論在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，還是售后服務(wù)，供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理……都要開(kāi)放地吸收別人的好東西，不要故步自封，不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自我。創(chuàng)新是站在別人的肩膀上前進(jìn)的，同時(shí)像海綿一樣不斷吸收別人的優(yōu)秀成果，而不是封閉起來(lái)的‘自主創(chuàng)新’。與中華傳統(tǒng)文化齊名的，古羅馬，古巴比倫已經(jīng)蕩然無(wú)存了。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性有關(guān)?！?/section>
企業(yè)生存在劇烈變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，面臨隨時(shí)被擠出局的危機(jī)。企業(yè)如何才能長(zhǎng)久地、高質(zhì)量地活下去，是任正非做夢(mèng)都被驚醒的問(wèn)題。
生命的延續(xù)是生命體自我超越的無(wú)限。生命的延續(xù)取決于生命體對(duì)環(huán)境變化的自適應(yīng)能力?！队钪媸且慌_(tái)自我學(xué)習(xí)的機(jī)器》作者卡羅琳·德?tīng)柌靥岢鲂赂拍?“自我教育的宇宙”——宇宙擁有自我學(xué)習(xí)的能力。
生命體、宇宙與“物質(zhì)”在“自我”生成、演進(jìn)、爭(zhēng)斗、協(xié)調(diào)、平衡、打破平衡、構(gòu)建整合，肯定、否定、否定之否定，不斷超越發(fā)展。這就是生命體的自然律。人類(lèi)社會(huì)、企業(yè)組織的發(fā)展，何嘗不是如此!
“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)的基礎(chǔ)是辯證思維，系統(tǒng)思考、全息視野，系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。
02
開(kāi)放，是企業(yè)生命的根基，開(kāi)放就是生產(chǎn)力
任正非：“向一切人學(xué)習(xí)，應(yīng)該是華為文化一個(gè)特色。華為開(kāi)放就能永存，不開(kāi)放就會(huì)曇花一現(xiàn)?！?/section>
社會(huì)需求是企業(yè)存在的理由，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)交換。企業(yè)的生存能力取決于企業(yè)與外部進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交換的能力。
任正非用熱力學(xué)第二定律幫助員工理解“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”這一管理哲學(xué)。企業(yè)組織取得階段性成就以后，容易自我封閉，企業(yè)就會(huì)處于“熵增”的狀態(tài)。所謂“熵增”，就是企業(yè)組織的“病原體”(惰怠和積極的惰性)不斷增加，讓組織處于一潭死水狀態(tài)，表面上平靜如鏡，內(nèi)部各種腐敗因素已橫生。為使企業(yè)永葆青春活力，必須持續(xù)讓企業(yè)組織營(yíng)造成一個(gè)“耗散結(jié)構(gòu)”組織。
“耗散結(jié)構(gòu)”學(xué)說(shuō)是比利時(shí)物理學(xué)家普利高津(I·PR·Prigogine)提出來(lái)的?！昂纳⒔Y(jié)構(gòu)”的概念是相對(duì)于“平衡結(jié)構(gòu)”概念提出來(lái)的，這里提到的平衡是指靜態(tài)平衡。普利高津從熱力學(xué)第二定律出發(fā)，通過(guò)研究非平衡態(tài)熱力學(xué)指出：一個(gè)遠(yuǎn)離平衡的開(kāi)放系統(tǒng)，在外界條件變化達(dá)到某一特定閾值時(shí)，量變可能引起質(zhì)變。系統(tǒng)通過(guò)不斷地與外界交換能量、物質(zhì)與信息，就可能從原來(lái)無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N時(shí)間、空間或功能的有序狀態(tài)，這種遠(yuǎn)離靜態(tài)平衡的穩(wěn)定有序的結(jié)構(gòu)被稱(chēng)之為“耗散結(jié)構(gòu)”(Dissipative Structure)。這一學(xué)說(shuō)回答了開(kāi)放系統(tǒng)如何從無(wú)序走向有序的問(wèn)題，普利高津因此成就獲得諾貝爾獎(jiǎng)。
開(kāi)放系統(tǒng)是產(chǎn)生耗散結(jié)構(gòu)的必要前提，同時(shí)也是耗散結(jié)構(gòu)得以維持和存在的基礎(chǔ)。耗散結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上就是一種遠(yuǎn)離靜態(tài)平衡的非線性系統(tǒng)。通過(guò)與外界不斷地進(jìn)行物質(zhì)、能量信息的交換，來(lái)維持一種有序穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)平衡結(jié)構(gòu)。因此，非靜態(tài)平衡是耗散結(jié)構(gòu)存在的充分條件，是耗散結(jié)構(gòu)存在之源。
耗散結(jié)構(gòu)與靜態(tài)平衡結(jié)構(gòu)的根本區(qū)別在于：靜態(tài)平衡結(jié)構(gòu)是一種“死”的結(jié)構(gòu)，而耗散結(jié)構(gòu)是一種“活”的結(jié)構(gòu)，是一種遠(yuǎn)離靜態(tài)平衡態(tài)的有序穩(wěn)定態(tài)。它的存在強(qiáng)烈地依賴(lài)于外部環(huán)境。外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變是常態(tài)。對(duì)企業(yè)而言，要長(zhǎng)久地活下去,其對(duì)外部環(huán)境變遷的自我適應(yīng)能力是一種能讓企業(yè)遠(yuǎn)離靜態(tài)平衡的自我革新的能力。
影響企業(yè)生存的外部因素是多維度的。世界地緣政治局勢(shì)，世界或地區(qū)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，新知識(shí)的出現(xiàn)、科技進(jìn)步，特別是“顛覆性”知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)，人們?nèi)松^、世界觀變化帶來(lái)的消費(fèi)觀念的變化，生活方式的變化推動(dòng)下出現(xiàn)的新的需求，帶來(lái)新的客戶群的出現(xiàn)。
面對(duì)環(huán)境變遷，企業(yè)必須重新定義我是誰(shuí)？在為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值方面，我原來(lái)是什么角色？在新的環(huán)境下，要求我應(yīng)該是一個(gè)什么樣的角色，應(yīng)該有什么擔(dān)當(dāng)？要重新設(shè)定企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略與商業(yè)模式。一句話，重新認(rèn)知本企業(yè)的社會(huì)功能，再?gòu)男律鐣?huì)功能的視角，審視現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)新功能的實(shí)現(xiàn)。
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，認(rèn)清時(shí)代變遷，重新定義企業(yè)功能(愿景、使命) 。通過(guò)組織變革，重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，助力企業(yè)向更高層次發(fā)展，這是一條無(wú)限動(dòng)態(tài)序列。企業(yè)組織自身就是生命體，生命在于運(yùn)動(dòng)，是一種不斷地理性邏輯運(yùn)動(dòng)。每個(gè)階段組織功能的設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定是有限的，面對(duì)時(shí)代變遷時(shí)，適度超越自身是無(wú)限的。
組織變革是組織每個(gè)層級(jí)、每個(gè)人都參與其中的活動(dòng)，一般人以為組織結(jié)構(gòu)就是組織圖、流程圖，這種認(rèn)識(shí)是不夠的。
組織結(jié)構(gòu)是指組織中關(guān)鍵要素之間連接與互動(dòng)的形態(tài)。它既包括組織結(jié)構(gòu)、流程，更重要的是企業(yè)人的觀念與態(tài)度、決策方式以及構(gòu)成產(chǎn)品質(zhì)量的各種要素……有些因素是隱形的，不一定是有意建造出來(lái)的，更多的是透過(guò)人們有意識(shí)和無(wú)意識(shí)的選擇中長(zhǎng)期營(yíng)造出來(lái)的心智模式與處事習(xí)慣。人的因素決定組織變革的成效。
企業(yè)走向更高的發(fā)展階段就是走向更高的綜合協(xié)同，要求企業(yè)組織具有更高的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同促使企業(yè)有序高效運(yùn)行，協(xié)同作用是任何復(fù)雜系統(tǒng)本身所固有的自組織能力，是形成系統(tǒng)有序結(jié)構(gòu)的凝聚力。人的因素起決定作用，其中最重要的是企業(yè)人的綜合協(xié)同能力的提高。因此，新的組織結(jié)構(gòu)建立以后，每位員工都要思考：在新的組織結(jié)構(gòu)中，我的角色擔(dān)當(dāng)有什么新的內(nèi)涵？需要做什么樣的改變？
職業(yè)人希望工作常駐“舒適區(qū)”。然而，每次較大的組織變革，不免涉及員工崗位調(diào)整、辦公地域調(diào)整，人們會(huì)面臨諸多從頭開(kāi)始的新局面，也可能給家庭生活帶來(lái)不便之處，員工情緒出現(xiàn)波動(dòng)，很可能出現(xiàn)集體的心理負(fù)面效應(yīng)。企業(yè)組織應(yīng)該作好預(yù)案，作好布道解惑工作。
任正非：“中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性有關(guān)。自古以來(lái)中華民族諸多先賢思想也是很開(kāi)放的?！?/span>
老子曰：“知不知，尚矣；不知知，病也。圣人不病，以其病病。夫唯病病，是以不病?！?/section>
莊子曰：“故天下皆知求其所不知，而莫知求其所已知者，皆知非其所不善，而莫知非其所以善者?！?/section>
孔子告誡我們，面對(duì)世事要時(shí)刻保持九思的能力?？鬃釉唬骸熬佑芯潘迹阂曀济?、聽(tīng)思聰、色思溫、貌思恭、言思忠、事思敬、疑思問(wèn)、忿思難、見(jiàn)得思義?！?/section>
企業(yè)必須開(kāi)放，從理性層面而言，達(dá)成共識(shí)是不難的。然而，能否真地做到開(kāi)放，涉及到諸多深層次因素。首先是企業(yè)人，特別是企業(yè)的領(lǐng)軍人物心胸要足夠?qū)?，具有海納百川的胸懷，這是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
古人云：“有杯盂之量,有池沼之量，有江海之量，有天地之量。天地之量,圣人也；江海之量，賢人也；池沼之量，中人也；杯盂之量，則小人也?！?/section>
其次，企業(yè)領(lǐng)軍人的意識(shí)層次必須處于高維度的清醒狀態(tài)。當(dāng)人的意識(shí)處于低維度沉睡狀態(tài)時(shí)，一個(gè)企業(yè)組織容易處于集體迷思的狀態(tài)，處于一種非理性狀態(tài)。要么只看到“形勢(shì)一片大好”看不到約束條件；要么只看到困難重重，看不到光明而錯(cuò)失良機(jī)。非理性狀態(tài)下，只能制定脫離實(shí)際的戰(zhàn)略、變革模式，會(huì)毀掉一個(gè)企業(yè)。
只有心靈自由，不偏執(zhí)、不固執(zhí)，不自持，不自戀的人，才能做到真的開(kāi)放。胸懷開(kāi)放的管理者，能夠突破那不切實(shí)際的假設(shè)：“只有各方面都比下屬懂得多才能讓下屬信服”，而是懷著“知不知”的心態(tài)，在員工面前有勇氣承認(rèn)自己的不足。
哲學(xué)家蘇格拉底被視為“最有智慧的人，然而，他自己都說(shuō):‘我只知道我一無(wú)所知?！闭J(rèn)識(shí)自己無(wú)知就是最優(yōu)秀的智者。
整部人類(lèi)科學(xué)文明的發(fā)展史仿佛證明了：人類(lèi)認(rèn)識(shí)能力是有限的，不斷突破已有的設(shè)定，獲得新的知識(shí)是無(wú)限的，人類(lèi)知識(shí)的不確定性，需要我們時(shí)時(shí)警醒。
我們已有的知識(shí)是我們探索未來(lái)未知領(lǐng)域而預(yù)設(shè)的前提，沒(méi)有這個(gè)預(yù)設(shè)的前提，我們會(huì)無(wú)法探索前行。但是，已有的知識(shí)是在一定邊界條件下創(chuàng)造出來(lái)的“真理”?！凹僭O(shè)”邊界條件一旦出現(xiàn)變化，人們會(huì)創(chuàng)造新的知識(shí)，人類(lèi)科學(xué)和知識(shí)探索之路無(wú)終點(diǎn)。讓自己具有批判性思維能力很重要。
胸懷寬廣的華為人，放眼世界，擁抱新時(shí)代，正是華為開(kāi)放的表現(xiàn)。
華為將自己定位為全球化公司，高科技的企業(yè)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代華為對(duì)自己的價(jià)值定位是：“上世紀(jì)最偉大的企業(yè)，不是做產(chǎn)品的公司，而是擁有了標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)利話語(yǔ)權(quán)的公司。進(jìn)入21世紀(jì)，這個(gè)時(shí)代最偉大的企業(yè)是生態(tài)型企業(yè)?！薄叭A為決心做一個(gè)生態(tài)型企業(yè)的引領(lǐng)者。開(kāi)放地?fù)肀б粋€(gè)億億連接、萬(wàn)物智能的新時(shí)代。”
2020年華為貢獻(xiàn)了兩大操作系統(tǒng)：Open Harmony os開(kāi)源項(xiàng)目和歐拉開(kāi)源操作系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)能力共享、生態(tài)互通，更好地服務(wù)于數(shù)字全場(chǎng)景，為千行百業(yè)提供強(qiáng)大的數(shù)字底座。
2.華為開(kāi)放的人才觀及人力資源創(chuàng)新實(shí)踐高科技企業(yè)最重要的內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)力是人才與創(chuàng)新。
華為人力資源新概念：讓優(yōu)秀的高等院校成為華為人力資源池。
自1996年開(kāi)始華為出資與相關(guān)國(guó)內(nèi)外高校建立聯(lián)合研究實(shí)驗(yàn)室。在校學(xué)生可以在設(shè)備先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行實(shí)習(xí)和研究。華為從中獲得新的idea。理念是“天下英才為我所用?！?/section>
在人才匯聚的國(guó)內(nèi)外城市建立研究所。與合作伙伴建立聯(lián)合研究實(shí)驗(yàn)室：“華為為我設(shè)立了一個(gè)研究所”——華為米蘭研究所Renato Lombazrd微波專(zhuān)家，華為Fellow。華為微波能力中心在意大利米蘭。
華為在國(guó)內(nèi)北京、上海、南京、杭州、西安、武漢、西安、成都， 在國(guó)外1999年在印度建立軟件研究所，隨后在俄羅斯、瑞典、荷蘭、德國(guó)、法國(guó)、意大利、英國(guó)、愛(ài)爾蘭、以色列、日本……建立研究所。全球研發(fā)人員8萬(wàn)多人，其中數(shù)學(xué)家2000多人，物理學(xué)家800多人，化學(xué)家120人，高級(jí)研究人員15000人，約2000人從事基礎(chǔ)研究工作，其余人員從事應(yīng)用技術(shù)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。合作成功案例無(wú)數(shù)。
案例：一位土耳其教授Erdal Arikan是5G極化碼(polar碼)發(fā)現(xiàn)者，他于2008年發(fā)表了一篇有關(guān)5G網(wǎng)絡(luò)極化碼(短碼)的文章，華為研發(fā)人員立即與教授聯(lián)系，經(jīng)過(guò)聯(lián)合研究十年，發(fā)展成為5G標(biāo)準(zhǔn)極化碼，并轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，成為5G國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)之一(研究是從2009年開(kāi)始，5G是華為第一次從概念(知識(shí))創(chuàng)新，到技術(shù)研究、標(biāo)準(zhǔn)制定到產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品全過(guò)程的創(chuàng)新(0-1))。
任正非給到華為訪問(wèn)的Erdal Arikan教授頒發(fā)獎(jiǎng)牌，獎(jiǎng)牌由巴黎造幣廠設(shè)計(jì)及精制，正面雕刻勝利女神形象，嵌入巴卡拉紅水晶，寓意新的通信技術(shù)引領(lǐng)時(shí)代發(fā)展。2018年7月29日華為深圳總部， Erdal AriKan發(fā)表獲獎(jiǎng)感言：“今天我非常榮幸獲得華為頒發(fā)的這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。極化碼能在短短十年內(nèi)就走出實(shí)驗(yàn)室，成為一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，離不開(kāi)華為領(lǐng)導(dǎo)和工程師的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)及在技術(shù)方面作出的貢獻(xiàn)。我對(duì)此感到非常高興。作為研究人員，最大的獎(jiǎng)勵(lì)莫過(guò)于見(jiàn)到自己的構(gòu)想成為現(xiàn)實(shí)?！?/span>（2）華為與國(guó)內(nèi)外大學(xué)的研究人員合作良好大學(xué)的研究人員非常理解華為，信任和支持華為。
因?yàn)楹献髂艽龠M(jìn)雙方的交流，雙方創(chuàng)新動(dòng)力倍增。華為除了提供資金支持外，還能為大學(xué)研究人員提供行業(yè)需要解決的商業(yè)挑戰(zhàn)及實(shí)際場(chǎng)景，并能為大學(xué)的研究提出愿景建議。更重要的是華為能幫助大學(xué)加速研究成果商業(yè)化、將知識(shí)資本轉(zhuǎn)化為社會(huì)價(jià)值。
華為用世界級(jí)科技難題吸引世界級(jí)優(yōu)秀人才。當(dāng)下，華為已是世界現(xiàn)代科學(xué)探索者的“麥加圣地。”
華為開(kāi)放的“自主創(chuàng)新”理念:“一杯咖啡吸收宇宙能量?！?/section>
繼承與創(chuàng)新，后浪推前浪是人類(lèi)科技演進(jìn)發(fā)展的自然律。后來(lái)者集人類(lèi)知識(shí)存量創(chuàng)造新的知識(shí)，新技術(shù)，新價(jià)值。
任正非：“是的，我們要有原創(chuàng)創(chuàng)新精神，但不等于完全自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新這個(gè)提法，我不太認(rèn)同，自主創(chuàng)新是封閉系統(tǒng)思維，華為強(qiáng)調(diào)開(kāi)放合作，自己只做最優(yōu)勢(shì)的東西，其他部分開(kāi)放合作，讓別人做，不開(kāi)放就是死亡?！?/section>
任正非提出，把人才金字塔頂端炸開(kāi)無(wú)限擴(kuò)大外延，使內(nèi)生領(lǐng)軍人才倍出，外延天才思想云集。這樣更多的華為商業(yè)領(lǐng)鈾，戰(zhàn)略領(lǐng)袖和技術(shù)領(lǐng)軍人物能夠不斷站上來(lái)，組織永葆活力。同時(shí)華為的人才可以跟外部專(zhuān)家、科學(xué)家、國(guó)際組織、標(biāo)準(zhǔn)組識(shí)產(chǎn)業(yè)組織進(jìn)行交流，這些交流碰撞就產(chǎn)生火花，無(wú)論被誰(shuí)應(yīng)用都是有利于貢獻(xiàn)社會(huì)的。
任正非鼓勵(lì)20萬(wàn)華為人要“一杯咖啡吸收宇宙能量”。當(dāng)你漫步在華為深圳總部、廣東東莞松山湖華為園區(qū)、國(guó)內(nèi)外華為研究所和代表處，隨處可見(jiàn)咖啡廳、咖啡角。當(dāng)你走進(jìn)辦公室，桌上經(jīng)常放著來(lái)自肯尼亞、巴西、馬來(lái)西亞、意大利等國(guó)的咖啡，都是同事出差或外派時(shí)捎回來(lái)的手信。在華為咖啡廳你總會(huì)遇到端著咖啡的華為人熱烈地談?wù)撝鞣N思想。在咖啡濃濃香味縈繞的氛圍中，不時(shí)冒出新的火花，不同的思想碰撞、磨礪，然后出現(xiàn)新的知識(shí)，新的概念……
“Coffee Time”創(chuàng)意背后的假設(shè)是在輕松、和諧的氛圍中，各層級(jí)主管能聽(tīng)到不同層級(jí)員工的心聲。讓各級(jí)主管每月抽出一小時(shí)的時(shí)間，從各部門(mén)各小單位抽出1-2個(gè)人參加溝通，傳遞正確導(dǎo)向，讓管理者更深層次了解員工，讓員工理解公司。
參加過(guò)“Coffee Time”員工的感悟：（1）除了薪酬待遇，公司整體組織氛圍的因素外，與主管相處的融合度，成為很多員工擇業(yè)的重要考量。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，主管通過(guò)多種方式了解基層員工的動(dòng)態(tài)，能進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，凝聚人心，從而進(jìn)一步提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
（2）一杯咖啡吸收宇宙能量，建議主管多跟基層員工喝喝咖啡，拉拉家常。
心胸寬闊的華為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持組織自我批判制度。
為讓組織“不必然死亡”，組織必須提高自我覺(jué)察能力，能防微杜漸地發(fā)現(xiàn)可能引發(fā)組織衰敗的問(wèn)題。
任何組織掌握一定權(quán)力的管理者很難自覺(jué)地、充分地開(kāi)展自我批評(píng)，更可能自欺欺人看不到問(wèn)題或有意拒絕、正視問(wèn)題。唯一能防止這種情況發(fā)生的就是制度性地構(gòu)建各種渠道，多樣形式營(yíng)造一種任何人都可以直抒胸臆的氣氛。
任正非：“一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并且有自我批判能力，要世世代代傳下去的就是這種自我批判能力?！?/section>
“只有有犧牲精神的人才有可能最終成為將軍；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷?！边@是任總在華為大學(xué)后備干部的畢業(yè)證書(shū)業(yè)的贈(zèng)言。
“孔子說(shuō)：‘吾日三省吾身?！沂巧罡衅鋫ゴ蟆Ｎ乙簧哌^(guò)那么多經(jīng)歷，我批判別人很多，我自我批判更多，每天都想哪些事情做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。”
2005年，華為成立自我批判指導(dǎo)委員會(huì)，由中共華為黨委負(fù)責(zé)。中共華為黨委履行道德與作風(fēng)監(jiān)督職能(在海外稱(chēng)道德遵從委員會(huì)。)華為創(chuàng)辦心聲社區(qū)，華為人報(bào)，管理優(yōu)化報(bào)、干部之家、員工關(guān)懷部、open day ……鼓勵(lì)員工把問(wèn)題擺出來(lái)。
華為戰(zhàn)略marketing設(shè)立藍(lán)軍部，專(zhuān)挑華為的問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)虛擬各種對(duì)抗聲音，攻擊擬定的戰(zhàn)略方案，讓?xiě)?zhàn)略制定建立在正確的假設(shè)基礎(chǔ)上，盡量減少對(duì)環(huán)境的有利條件和約束條件的誤判。
華為各部門(mén)，特別是研發(fā)部門(mén)，在新項(xiàng)目立項(xiàng)及開(kāi)發(fā)過(guò)程中都會(huì)有“藍(lán)軍角色”，對(duì)項(xiàng)目提出獨(dú)到的見(jiàn)解，讓產(chǎn)品方案考慮得更周全。' fill='%23FFFFFF'%3E%3Crect x='249' y='126' width='1' height='1'%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E)
妥協(xié)、灰度任正非：“在我們前進(jìn)的道路上，隨著時(shí)間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒(méi)有寬容就沒(méi)有妥協(xié)，沒(méi)有妥協(xié)，就沒(méi)有灰度；不能依據(jù)不同的時(shí)間、空間掌握一定的灰度，就難有審時(shí)度勢(shì)的決策。開(kāi)放妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度”。
何為灰度？任正非用中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的太極八卦圖闡釋“灰度理論”。
任正非：“太極里的白魚(yú)表示為陽(yáng)，黑魚(yú)表示為陰。白魚(yú)中間有一黑眼睛，黑魚(yú)之中有白眼睛，表示陽(yáng)中有陰，陰中有陽(yáng)，陰陽(yáng)結(jié)合，相生相克。比如一個(gè)人，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)相互對(duì)沖又相互生存。一個(gè)組織的輝煌與衰落也是同宗同源，互為因果的?！?/section>
這是經(jīng)歷華為20年的發(fā)展路程，歷經(jīng)磨難、挫折的感悟。任總從哲學(xué)層面理解企業(yè)生命活力的根基。未來(lái)成功的經(jīng)濟(jì)體，肯定是“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”哲學(xué)應(yīng)用純熟，灰度、妥協(xié)拿控得適度的企業(yè)。
毛澤東：“矛盾存在于一切事物發(fā)展過(guò)程中；矛盾存在于一切事物發(fā)展過(guò)程的始終?！?/section>
事物就是矛盾，世界就是矛盾的集合體；沒(méi)有矛盾就沒(méi)有事物或世界的發(fā)展。
所謂發(fā)展就是事物由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展趨勢(shì)。一個(gè)事物的發(fā)展往往是各類(lèi)矛盾沖突交替出現(xiàn)“不平衡→平衡→新的不平衡→新的平衡”，波浪式發(fā)展前進(jìn)，螺旋式上升的過(guò)程。
企業(yè)發(fā)展：無(wú)盡的矛盾沖突交替出現(xiàn)。
矛與盾是以對(duì)方的存在而共同存在于統(tǒng)一體之中，矛與盾既對(duì)立又統(tǒng)一。沒(méi)有矛，盾就失去了存在的必要和充分條件，相反亦然。
隨著統(tǒng)一體內(nèi)外環(huán)境的變化，矛與盾各自也在變化，開(kāi)始是量變，量變到一定值就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。矛與盾的變化是不同步的。當(dāng)一方變化到一定度時(shí)，雙方的不相容性逐步加大，就會(huì)出現(xiàn)矛盾沖突。矛盾對(duì)立沖突長(zhǎng)期得不到調(diào)整會(huì)對(duì)統(tǒng)一體造成傷害。特別是多種矛盾同時(shí)出現(xiàn)，又長(zhǎng)期得不到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q，會(huì)影響統(tǒng)一體有序穩(wěn)定地發(fā)展。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要不斷做出正確的決擇，化解矛盾沖突。我們往往是在一種信息不足和信息不完全明晰的情況下做抉擇的，也可以說(shuō)是在一個(gè)灰色系統(tǒng)中做抉擇。
解決矛盾沖突的方法通常是“妥協(xié)”，也就是在對(duì)立面之間尋求折中的可能，一般都將其理解為“一退一讓”的解決方案。核心問(wèn)題是“度”的拿捏。要找準(zhǔn)“灰度”，首先要從統(tǒng)一體相關(guān)要素聯(lián)系與互動(dòng)的形態(tài)了解矛盾沖突的根因。尋找一種超越二選一的，矛與盾“并育共榮”的廣闊天地。以是否推動(dòng)統(tǒng)一體向更佳，更高層次發(fā)展作為“灰度”是否適度的判據(jù)。
在科學(xué)管理中，必須很好運(yùn)用“灰度”來(lái)解決管理中遇到的相互矛盾的兩難問(wèn)題。例如“魚(yú)和熊掌能否兼得”“速度與質(zhì)量”“規(guī)范性與靈活性”“分工與合作”“個(gè)人與集體”“企業(yè)健康地活著與利潤(rùn)最大化”等。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要?jiǎng)?chuàng)選條件讓矛盾互相轉(zhuǎn)化，化解矛盾而不是加深矛盾，而關(guān)鍵就是要掌握好灰度。
1.面對(duì)產(chǎn)品高質(zhì)量與交付時(shí)間緊迫壓力一天，我正在研發(fā)部與研發(fā)部負(fù)責(zé)人交流，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人進(jìn)來(lái)對(duì)研發(fā)部負(fù)責(zé)人大聲說(shuō)：“我們市場(chǎng)部已與營(yíng)運(yùn)商簽了一單大合同，要求某年某月成功開(kāi)局。聽(tīng)說(shuō)你們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品尚未完成測(cè)試，怎么辦？急死人了!”研發(fā)部負(fù)責(zé)人無(wú)奈地回應(yīng)：“你們市場(chǎng)部怎么搞的，我們這款新產(chǎn)品還在測(cè)試中，你們就把產(chǎn)品賣(mài)了，而且交貨期那么急！通信設(shè)備產(chǎn)品穏定性和可靠性絕對(duì)不能忽視??！公司產(chǎn)品的質(zhì)量是公司的品牌。”市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人長(zhǎng)嘆：“如果我們不承諾在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)交貨，營(yíng)運(yùn)商就與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽合同了，你們知道市場(chǎng)前線壓力有多大??！”市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人眼睛里含著淚！
幾天后的早晨，我到辦公室剛坐下，進(jìn)來(lái)兩位同事，他們是正在為公司IPD流程建設(shè)落地的骨干員工。他們向我訴說(shuō)：“陳老師，任總要求我們以‘先僵化，后優(yōu)化，再固化’的思路推動(dòng)IPD流程落地，但是，當(dāng)下市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)我們非常有利，公司都無(wú)法快速高質(zhì)量供貨。在推動(dòng)IPD流程之前,前方對(duì)后方一呼百應(yīng)，現(xiàn)在只知操正步卻無(wú)法及時(shí)響應(yīng)客戶需求，市場(chǎng)部與研發(fā)部達(dá)成共識(shí)：都是IPD惹的禍” 。
果真如此？為什么當(dāng)年郭士納在美國(guó)IBM公司推行科學(xué)管理變革后，讓IBM這頭大象都能“跳舞”呢？
為什么會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售發(fā)生矛盾，如何解決？
面對(duì)產(chǎn)品高質(zhì)量要求與交付時(shí)間緊迫的壓力，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)？
高品質(zhì)的新產(chǎn)品是需要花時(shí)間精細(xì)“打磨”的；快速交付容不得花時(shí)間去精細(xì)“打磨”。
“魚(yú)和熊掌不可兼得”的傳統(tǒng)觀念可能立即涌上心頭。然而不能承諾客戶產(chǎn)品交付時(shí)間的要求，會(huì)失去當(dāng)下的機(jī)會(huì)；一個(gè)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品交給客戶，可能失去未來(lái)的機(jī)會(huì)。為了企業(yè)健康地活下去，“魚(yú)和熊掌必須兼得”。沖突傳統(tǒng)觀念的束縛，我們就會(huì)敢想，想明白以后，我們就敢干！
首先，重新認(rèn)識(shí)時(shí)間的本性。在日常生活里提到時(shí)間就想起時(shí)鐘。“時(shí)間宛如一條小河,回首芳華已逝，往事如煙，隨風(fēng)飄散?！?/span>
然而，對(duì)于人類(lèi)而言，時(shí)間卻是過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)是同步的?！皻q月流逝，往事并不如煙，芳華依舊、漫漫人生路上，我們今天所處的起跑線是昨天造就的，明天的起跑線是我門(mén)今天打造的。人類(lèi)的知識(shí)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展路程就是如此。
只有系統(tǒng)地分析，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。
一直以來(lái)，我們總是強(qiáng)調(diào)“時(shí)間不夠”。產(chǎn)品決策會(huì)議上，總是有很多緊急的事情需要特殊處理，于是流程、質(zhì)量、長(zhǎng)期建設(shè)等，統(tǒng)統(tǒng)靠邊。我們并不否認(rèn)確實(shí)存在緊急情況。但如果長(zhǎng)期的、大范圍的存在“緊急”情況，就可能是我們管理上存在問(wèn)題。其實(shí)通過(guò)分析企業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)窗的響應(yīng)過(guò)程，我們就會(huì)明白，是誰(shuí)偷走了我們的時(shí)間。根據(jù)IPD流程理念，我們建立企業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)窗的響應(yīng)過(guò)程模型。
技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展趨勢(shì) 客戶需求模式識(shí)別，新產(chǎn)品概念形成，確立新產(chǎn)品規(guī)格原型。
(1)高瞻遠(yuǎn)矚，適時(shí)決策，保證企業(yè)始終適時(shí)做正確的事
從這個(gè)模型中可以看出，之所以我們常面臨實(shí)施過(guò)程時(shí)間過(guò)短的壓力，是因?yàn)槲覀冊(cè)谡J(rèn)知過(guò)程、決策過(guò)程上貽誤了過(guò)多的戰(zhàn)機(jī)。抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)是企業(yè)長(zhǎng)青的重要問(wèn)題。
要贏得認(rèn)知時(shí)間和決策時(shí)間，最關(guān)鍵的是要一個(gè)組織實(shí)體做保證。所謂實(shí)體，是一個(gè)常設(shè)的組織，這個(gè)組織的功能是：對(duì)“在合理的時(shí)間讓企業(yè)做正確的事”這一重要目標(biāo)負(fù)責(zé)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括兩個(gè)層面：一層是決策支持層，另一層是決策層(拍板層)。
(2)用高效率的方法做正確的事，贏得實(shí)施時(shí)間
縮短實(shí)施過(guò)程時(shí)間，需要依靠一系列先進(jìn)的理念，和成熟的方法論，包括公司積蓄的核心技術(shù)、知識(shí)集成應(yīng)用、信息高頻應(yīng)用、并行工程等。
孟晚舟：“華為的最大財(cái)富是，人才的存儲(chǔ)，思想的存儲(chǔ)，理論的存儲(chǔ)，工程的存儲(chǔ)和方法的存儲(chǔ)，以及內(nèi)部流程管理高效有序的存儲(chǔ)。這些才是我們靚麗財(cái)報(bào)背后華為真正的價(jià)值?！?/section>
徐直軍：“華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)……”華為早年就提出：“不做重復(fù)的發(fā)明”，“不犯同樣的錯(cuò)誤”。
1）單元技術(shù)平臺(tái)建設(shè)
目前任何一個(gè)滿足客戶需求的產(chǎn)品，都是由不同子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個(gè)子系統(tǒng)都是產(chǎn)品的核心技術(shù)，是歷經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間驗(yàn)證的安全可靠的技術(shù)。如果每推出一個(gè)新產(chǎn)品，所有涉及的單元技術(shù)都從頭開(kāi)始，那么無(wú)論如何我們是不能在業(yè)界處于領(lǐng)先地位的。因此，公司必須不斷優(yōu)化核心單元技術(shù)平臺(tái)的建設(shè)。
企業(yè)組織和員工必須提高知識(shí)集成應(yīng)用的能力。知識(shí)集成應(yīng)用能力是新時(shí)代企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)力。如果我們不能以自己擁有的知識(shí)去集成人類(lèi)的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值，我們只能孤芳自賞、自己陶醉，社會(huì)不會(huì)給我們財(cái)富。
華為設(shè)立知識(shí)管理能力中心。2011年起，華為啟動(dòng)知識(shí)管理變革項(xiàng)目，在研發(fā)等各體系設(shè)立知識(shí)管理首席執(zhí)行官CKO試點(diǎn)。試點(diǎn)結(jié)果表明：知識(shí)管理的確為業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大價(jià)值。CKO有許多感受。
企業(yè)網(wǎng)與安全CKO王燾濤：我們是知識(shí)密集型的企業(yè)，人才知識(shí)是我們?nèi)俚姆▽?，工作中有使用和產(chǎn)生大量的知識(shí)，如何使用好這些知識(shí)對(duì)我們工作效率甚至成敗比較關(guān)鍵。
消費(fèi)者BG移動(dòng)寬帶與家庭產(chǎn)品線DU部長(zhǎng)吳古政：“知識(shí)=財(cái)富，顯性知識(shí)=流動(dòng)資金，隱性知識(shí)=固定資產(chǎn)，知識(shí)管理=理財(cái)。理財(cái)?shù)哪康模河煤昧鲃?dòng)資金，盤(pán)活固定資產(chǎn)?！?/section>
知識(shí)管理的宗旨：提高組織知識(shí)收割能力、集成知識(shí)存量創(chuàng)造新知識(shí)和新價(jià)值的能力。
建立知識(shí)共享平臺(tái)，創(chuàng)建知識(shí)交流文化氛圍：“一杯咖啡吸收宇宙能量。”
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展起來(lái)的“并行工程”理論和實(shí)踐，大大提高了發(fā)達(dá)國(guó)家的效率。IBM創(chuàng)造的IPD流程是“并行工程”最佳實(shí)踐模式。它幫助IBM重新煥發(fā)活力。IPD流程是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中解決“產(chǎn)品高質(zhì)量與交付時(shí)間緊迫”這一矛盾的最佳實(shí)踐作業(yè)模式。我們必須以“削足適履”的堅(jiān)定自信推行。
通過(guò)以上系統(tǒng)分析證明：魚(yú)和熊掌真地可以兼得。
規(guī)章制度、流程、手冊(cè)操作規(guī)則是企業(yè)文化最基礎(chǔ)部分，是企業(yè)員工成功工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。企業(yè)有具體的規(guī)范遵循可以使員工提高工作效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量。只有員工遵守規(guī)范和服從紀(jì)律才能使企業(yè)獲得成功。任正非曾指出：“為什么企業(yè)管理目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)？……為什么我要認(rèn)真推IPD、ISC？就是要擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，使要做的事從輸入到輸出，直接端到端，簡(jiǎn)化并控制有效地連通，盡可能減少層級(jí)，使成本最低、效率最高。
例如：華為提出必須加強(qiáng)研發(fā)隊(duì)伍職業(yè)化、規(guī)范化的建設(shè)，從而提高了工作效率、減少了浪費(fèi)，不斷推出新產(chǎn)品，使華為逐步占穩(wěn)市場(chǎng)，并逐步趕上世界技術(shù)水平，進(jìn)而達(dá)到領(lǐng)先水平。
但是，規(guī)范、流程也不是萬(wàn)能的，要靠人去執(zhí)行，也會(huì)發(fā)生例外事件。因此管理者要重視例外事件的發(fā)生，要有一定的靈活性去處理，靈活性可以幫助我們避免險(xiǎn)阻。
案例：有一天我上班到辦公室打開(kāi)計(jì)算機(jī)一看，有一封華為海外辦事處的求助信。原因是在該地正在安裝網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，發(fā)現(xiàn)缺少一個(gè)重要部件，緊急向總部有關(guān)部門(mén)催寄這一部件，但連續(xù)24天都沒(méi)有回復(fù)。辦事處很著急，如果不按時(shí)開(kāi)局，將面臨高額罰款。因此，才不得不向我這非當(dāng)事人求助。按公司規(guī)定，凡第一個(gè)接到求助的人，是第一負(fù)責(zé)人，不管此事是否與你有關(guān)，都要負(fù)責(zé)處理。我立即向發(fā)貨部門(mén)查詢(xún)，答復(fù)是該部門(mén)負(fù)責(zé)人出差未回，無(wú)法處理。這顯然是例外事件，缺乏靈活性，該部門(mén)第一負(fù)責(zé)人不在，還有第二、第三負(fù)責(zé)人，不能不負(fù)責(zé)任地不處理。然后，我與有關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)，在24小時(shí)內(nèi)獲得解決，及時(shí)將這一部件寄往海外辦事處避免了公司的損失。
所以，真正損害公司利益的不是流程，而是責(zé)任感，發(fā)現(xiàn)例外事件，要及時(shí)處理，不能與已無(wú)關(guān)，高高掛起。
3.能否同時(shí)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)（B2B）和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（B2C)兩種產(chǎn)品因?yàn)锽2B和B2C在品牌定位、推銷(xiāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間都有很大差別，前者用戶是運(yùn)營(yíng)商，后者用戶是廣大消費(fèi)者。有人認(rèn)為諾基亞和摩托羅拉在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和終端設(shè)備同時(shí)生產(chǎn)造成了失敗。
如果華為同時(shí)做B2B和B2C業(yè)務(wù)，會(huì)不會(huì)和諾基亞、摩托羅拉一樣結(jié)局呢？我們進(jìn)行了認(rèn)真地分析，實(shí)際上，諾基亞和摩托羅拉在鼎盛時(shí)期都同時(shí)做B2B和B2C，兩者業(yè)務(wù)并不相互影響，而且是互補(bǔ)的。但為什么后來(lái)失敗了呢？摩托羅拉是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，持續(xù)虧損，由盛而衰，最后將移動(dòng)公司以125億美元賣(mài)給了谷歌；而諾基亞則因手機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)其他公司而放棄手機(jī)業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)背離了客戶需求系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的要求。對(duì)B2B、B2C而言，因?yàn)閮烧呤遣煌目蛻簦蟾鞑幌嗤?/section>
- B2B客戶需求最關(guān)注的是：產(chǎn)品安全、穩(wěn)定可靠性高，性?xún)r(jià)比好，投資能得到保護(hù)、有效服務(wù)，是網(wǎng)絡(luò)的骨干設(shè)備。
- B2C客戶需求最重要的是：愉悅、時(shí)尚、氣質(zhì)高、價(jià)格合理、易操作、易維修，是消費(fèi)者的要求。
不同產(chǎn)品、不同客戶群對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知價(jià)值不同、需要不同的商業(yè)模式。只要找到合適的商業(yè)模式，B2B和B2C可以獲得共同發(fā)展，華為的B2B處于世界第一，B2C處于世界第二，還在發(fā)展，就證明可以互補(bǔ)，共同發(fā)展。
但是，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的人生觀、消費(fèi)觀會(huì)發(fā)生變化，隨著新技術(shù)的發(fā)展，人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值也會(huì)發(fā)生變化。只有經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)能對(duì)內(nèi)外環(huán)境做到自適應(yīng)狀態(tài)的企業(yè)才能長(zhǎng)久地活下去。
分工是社會(huì)進(jìn)步的象征，是創(chuàng)造效率的手段，但是沒(méi)有合作的分工也會(huì)把管理者推上“危機(jī)英雄”的寶座，會(huì)成為一個(gè)救火隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。因此，每個(gè)員工都必須從公司的整體目標(biāo)去思考本崗位的責(zé)任，不僅做好自己的工作，還要善于和他人很好地合作。
組織是一種集成，企業(yè)是一個(gè)有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的整體，企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富是一個(gè)集成過(guò)程，部門(mén)與部門(mén)之間、個(gè)人與個(gè)人之間的思想和理解(意圖、情感、知識(shí)，價(jià)值觀)取得一致，才能行動(dòng)默契協(xié)調(diào)。
管理者要解決好分工與合作的問(wèn)題，要懂得分析解構(gòu)，又能妥善建構(gòu)整合，管理者不僅要具備良好的邏輯分析的思維能力，而且要具有綜合歸納的思維能力，才能取得1+1>2的效果。
為什么美國(guó)、加拿大農(nóng)村要采用華為的電信設(shè)備，是因?yàn)橹挥腥A為解決了4G+微波的技術(shù)，信息可以遠(yuǎn)距離傳輸而不采用光纖，這樣就可以大大節(jié)約基站的建設(shè)費(fèi)用，為運(yùn)營(yíng)商降低了成本。
意大利米蘭華為研究所主要研究微波及設(shè)備，華為西安研究所是國(guó)內(nèi)微波研究發(fā)展中心，上海研究所主要從事基站的無(wú)線傳輸技術(shù)(4G，5G)。因此為了解決4G+微波或5G+微波技術(shù)，三個(gè)研究所必須密切配合。所以米蘭研究所的Renato Lombazrd博士為首的團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)常來(lái)往于米蘭—西安—上海之間，共同開(kāi)發(fā)微波設(shè)備及基站+微波技術(shù)，只有很好的合作，才能解決和提高分工的效率。這也是為什么5G+微波技術(shù)，只有華為獨(dú)家具有。
5.集體主義與個(gè)人主義：團(tuán)結(jié)合作，與崇尚英雄人才是組織創(chuàng)新，組織變革的動(dòng)力源泉。有個(gè)體差異的團(tuán)隊(duì)更富有創(chuàng)造性張力。人類(lèi)個(gè)體差異是人類(lèi)共同的財(cái)富。我們的企業(yè)永遠(yuǎn)缺乏富有想象力、創(chuàng)造力有擔(dān)當(dāng)又激情永駐的人才。
創(chuàng)造財(cái)富需要集體主義，遵從規(guī)則，團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗能力是企業(yè)的社會(huì)資本，由沒(méi)有合作能力的個(gè)體組建起來(lái)的組織不可能有效地為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。曾經(jīng)有個(gè)企業(yè)家向我訴苦：“當(dāng)年崇尚博士，一口氣招來(lái)九個(gè)博士，其中兩個(gè)博士后。每個(gè)人都有獨(dú)特的個(gè)性，都有獨(dú)到的見(jiàn)解，自認(rèn)為自己是真理的代表，從不探尋同事的見(jiàn)解，以自我為中心，最終我無(wú)法把他們整合起來(lái)而不歡而散。”
老子曰：我恒有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。
孫中山先生倡導(dǎo)“敢為天下先”的精神。近一百多年的近代史證明了，一個(gè)國(guó)家沒(méi)有敢為天下先的精神，沒(méi)有英雄倍出的人文環(huán)境，就無(wú)法走出落后走向自由。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有“三分天下，必居其一”的英雄氣概，也無(wú)法健康地活下去。
任正非呼喚英雄：“歷史呼喚英雄，當(dāng)代中國(guó)更迫切地呼喚英雄群體，華為青年應(yīng)該成為這樣的英雄。誰(shuí)能說(shuō)今天的博士，不會(huì)是明日的世界英雄。我們只有在教育，文化、科技方面領(lǐng)先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，應(yīng)該獻(xiàn)身于中國(guó)的事業(yè)?！?/section>
公司的總目標(biāo)是由數(shù)千數(shù)萬(wàn)個(gè)分目標(biāo)組成的，任何一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是英雄的英雄行為。我們不要把英雄神秘化、局限化、個(gè)體化。無(wú)數(shù)的英雄及英雄行為就組成了我們這個(gè)強(qiáng)大的群體。因此，公司不只有一名英雄，每個(gè)項(xiàng)目中也不會(huì)只有一人成功。每一次小的改進(jìn)，小組都開(kāi)個(gè)慶祝會(huì)，使每個(gè)人都享受成功的喜悅。你也可以邀請(qǐng)更多的人參加，讓更多的人知道。當(dāng)你樂(lè)滋滋的時(shí)候，你就是你心目中最崇拜的英雄。“不要因?yàn)楣緵](méi)有發(fā)榜，英雄就不存在。公司的管理總是跟不上你的進(jìn)步，不因它的滯后而否定了你。即使發(fā)榜也只能選擇少數(shù)代表，也不因?yàn)闆](méi)有列入，你就不是英雄。是金子總會(huì)發(fā)光的，特別是在湍急的河流中。高速發(fā)展的華為公司給你提供了更多的機(jī)會(huì)，在團(tuán)結(jié)合作，群體奮斗的基礎(chǔ)上，努力學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)自己的不足，提高自己的合作能力與技術(shù)、業(yè)務(wù)水平，發(fā)揮自己的管理與領(lǐng)導(dǎo)才干，走向英雄之路。做一個(gè)從沒(méi)得到過(guò)授勛的偉大英雄。”（——1997年任正非在華為公司研究試驗(yàn)系統(tǒng)先進(jìn)事跡匯報(bào)會(huì)上的講話：《團(tuán)結(jié)起來(lái)接受挑戰(zhàn)，克服自我融入大我》）
任正非1996年12月28日在公司各條戰(zhàn)線優(yōu)秀員工報(bào)告會(huì)上講話：“我們這次評(píng)選出200名優(yōu)秀員工，800名模范員工，他們都是我們學(xué)習(xí)的榜樣。公司認(rèn)定70％的員工是英雄模范，將以不同的形式予以肯定。讓70％的英雄模范幫助另外30％的人，不斷將公司推向前進(jìn)。”
《不要忘記英雄》是1997年1月23日任正非在來(lái)自市場(chǎng)前線匯報(bào)會(huì)上的講話：“什么是華為英雄，是誰(shuí)推動(dòng)了華為前進(jìn)？不是一兩個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70％以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為前進(jìn)。英雄就在我們身邊天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得你學(xué)習(xí)。我們每個(gè)人身上都有英雄行為?！?/section>
“當(dāng)我們?nèi)蝿谌卧埂⒈M心盡責(zé)地完成本職工作，我們就是英雄。當(dāng)我們思想上艱苦奮斗，不斷地否定過(guò)去；當(dāng)我們不怕困難，愈挫愈勇，你就是你心目中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅(jiān)持下去，改正錯(cuò)誤，摒棄舊習(xí)，做一個(gè)無(wú)名英雄?！?/section>
任正非是最有影響力的華為第一號(hào)思想導(dǎo)師。他深諳人性，深刻理解人類(lèi)社會(huì)需求動(dòng)機(jī)中的成就、社會(huì)認(rèn)同、影響力三個(gè)重要因素，是人類(lèi)自動(dòng)自發(fā)地團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、敢為天下先，從而推動(dòng)科學(xué)進(jìn)步、生產(chǎn)力發(fā)展的原動(dòng)力。
任正非以他獨(dú)特的富有感染力的潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的詞語(yǔ)給員工布道解惑，集人類(lèi)本性之長(zhǎng)，去人類(lèi)本性之短。把華為20萬(wàn)員工組建成一個(gè)善用個(gè)體差異、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗，極富創(chuàng)造力，英雄倍出的戰(zhàn)斗隊(duì)。
為使任總的思想落實(shí)，1996年任總要求人力資源部組建“榮譽(yù)部”（后由中共華為黨委領(lǐng)導(dǎo)）。
案例：對(duì)華為員工參加“汶川大地震”搶救的表彰
2008年四川發(fā)生了“汶川大地震”，四川華為辦事處和研究所員工緊急動(dòng)員起來(lái)，積極參與通信系統(tǒng)的槍救工作。
因?yàn)榇蟮卣鹜ㄐ畔到y(tǒng)破壞嚴(yán)重，而通信卻是最重要的，便于國(guó)家聯(lián)絡(luò)了解災(zāi)情，指揮調(diào)動(dòng)人力、物力、軍隊(duì)，親人間的相互咨詢(xún)和聯(lián)系都離不開(kāi)通信。華為員工到最危險(xiǎn)的地區(qū)在余震不斷的條件下?lián)屝尥ㄐ畔到y(tǒng)，連續(xù)幾天不分日夜連續(xù)戰(zhàn)斗使災(zāi)區(qū)通信得以很快恢復(fù)和暢通。
在救災(zāi)任務(wù)完成后，我代表公司去成都慰問(wèn)員工并為華為公司的“救災(zāi)英雄”和集體頒獎(jiǎng)。在慰問(wèn)期間我聽(tīng)了許多英雄們不畏艱險(xiǎn)、不怕?tīng)奚挠⑿酃适?，并了解到不分前線，不分后方齊心協(xié)力，集體奮斗的故事，這些都讓我非常感動(dòng)。在表彰大會(huì)上我給英雄們掛上獎(jiǎng)?wù)潞?，?wèn)：“同志們看看獎(jiǎng)?wù)律嫌惺裁矗俊贝穑骸坝腥A為的logo?！薄斑€看到什么?”“有救災(zāi)的場(chǎng)景?！痹賳?wèn)：“還看到什么？”沒(méi)有回答。我說(shuō)：“我們還可以看到臺(tái)下的弟兄們、姐妹們對(duì)你的全力支持，只有他們支持你們才能順利完成任務(wù)。因此，你們上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)又是代表全體的同志。任總說(shuō)：‘什么是華為的英雄？是誰(shuí)推動(dòng)了華為的前進(jìn)？不是一兩個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)?！⑿劬驮谖覀兩磉叄焯旌臀覀兿嗵?，他身上就有一點(diǎn)值得你學(xué)習(xí)。我們每一個(gè)人身上都有英雄行為。當(dāng)我們?nèi)蝿谌卧?，盡心盡責(zé)地完成本職工作，我們就是英雄。當(dāng)我們不怕困難，愈挫愈勇，你就是你心目中的英雄?！?/section>
“我代表公司衷心視賀你們獲獎(jiǎng)，你們是我們?nèi)A為人的學(xué)習(xí)榜樣，你們用自身的艱苦奮斗，不怕?tīng)奚膶?shí)踐又一次證明了人類(lèi)生命之美和人性的光輝。與你們奮斗在一起感到特別自豪。表彰大會(huì)之后，建議你們把獎(jiǎng)?wù)路畔?，從零開(kāi)始，走向新的奮斗歷程，沖向新的高點(diǎn)，為華為，為國(guó)家作出更大的貢獻(xiàn)?！?/section>
華為人對(duì)國(guó)家、民族、企業(yè)、個(gè)人、家庭之間的經(jīng)濟(jì)倫理認(rèn)知：國(guó)家命運(yùn)、民族尊嚴(yán)、企業(yè)盛衰、個(gè)人得失，家庭幸福是一條生命鏈。
企業(yè)的品格，很大程度上取決于組織與組織、個(gè)人與組織、個(gè)人與個(gè)人連接與互動(dòng)的形態(tài)是積極還是消極的；取決于對(duì)集體主義和個(gè)人主義，“合作共贏”和“敢為天下先”價(jià)值兩難時(shí)的權(quán)衡和選擇，也就是妥協(xié)、灰度的適度把握。而企業(yè)的品格則決定企業(yè)的命運(yùn)。華為公司的發(fā)展史，就是一部團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗的歷史?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”就是華為集體主義和敢為天下先的精神。
任正非：“我現(xiàn)在想的不是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的事，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題?！?/section>
彼得·德魯克：“企業(yè)的首要任務(wù)是活著?！?/section>
然而，在現(xiàn)實(shí)世界里，亦有不少企業(yè)管理者認(rèn)為：公司存在的目的是盡力謀求利潤(rùn)最大化。
企業(yè)活下去不容易，公司要取得維持活著的最小利潤(rùn)已是很不容易的事情。維持企業(yè)活著需要的最小利潤(rùn)率，要滿足三個(gè)基本條件：
1）抵消已發(fā)生在研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中消耗的成本；
2）抵擋住為企業(yè)未來(lái)活著而進(jìn)行的所有投資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；
3）承擔(dān)應(yīng)盡的社會(huì)義務(wù)，包括納稅，為增強(qiáng)綜合國(guó)力而應(yīng)盡的義務(wù)。
當(dāng)下的利潤(rùn)不是企業(yè)當(dāng)下經(jīng)營(yíng)狀況的適時(shí)指標(biāo)，它反映的是企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)決策和營(yíng)運(yùn)的結(jié)果。
利潤(rùn)并非來(lái)自你的期望，而是客戶對(duì)你的認(rèn)可。我們先要贏得客戶的忠誠(chéng)，然后，客戶才會(huì)給我們利潤(rùn)。先關(guān)心自己產(chǎn)品的品質(zhì)，才能企望客戶喜歡我們的產(chǎn)品。過(guò)度追求企業(yè)當(dāng)下利潤(rùn)最大化，通常會(huì)傷害企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)。反之，現(xiàn)在重視投資企業(yè)未來(lái)內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)，企業(yè)才能維持健康地活下去的最低利潤(rùn)率。
企業(yè)只追求利潤(rùn)最大化，不利于供應(yīng)生態(tài)鏈合作共贏，共同發(fā)展。利潤(rùn)極大化的策略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻破，而被踢出競(jìng)技場(chǎng)。企業(yè)若一味只追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)可能忘卻自己是誰(shuí)而盲目擴(kuò)張，最后管理不善而垮掉。
《華為基本法》就規(guī)定每年按照銷(xiāo)售額10%的資金投入研發(fā)，必要而且需要時(shí)還要加大投入。后來(lái)華為在研發(fā)上的經(jīng)費(fèi)投入逐年翻倍，也因此造就華為的今天。華為在行業(yè)內(nèi)，在技術(shù)先進(jìn)性方面，從跟隨到并肩而行，最近到達(dá)超前領(lǐng)先的位置。
追求利潤(rùn)最大化的真正問(wèn)題出自于人們誤認(rèn)為企業(yè)只要賺錢(qián)就萬(wàn)事大吉，忽略了企業(yè)健康長(zhǎng)壽基因是多元性的。不只是當(dāng)下的利潤(rùn)多少，為未來(lái)的發(fā)展投入多了，就會(huì)降低企業(yè)當(dāng)年的利潤(rùn)，但是，那是必須背負(fù)的成本。任正非認(rèn)為“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”是華為企業(yè)文化的精髓，是科學(xué)管理的核心。
華為30多年的發(fā)展驗(yàn)證了任正非這一管理哲學(xué)，是企業(yè)健康發(fā)展必須具備的思想力量。企業(yè)要長(zhǎng)久地健康地活下去，必須將自己打造成開(kāi)放的“耗散結(jié)構(gòu)”系統(tǒng)。企業(yè)的發(fā)展歷程，就是化解各類(lèi)矛盾沖突的過(guò)程，就是各類(lèi)矛盾“并育共榮”統(tǒng)一體(企業(yè)組織），不斷優(yōu)化、升級(jí)、變革的過(guò)程。每一階段變革就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的過(guò)程。每一階段的變革都有局限性，然而，企業(yè)組織不斷超越自我、成就自我是無(wú)限的。
