“線上平臺天天讓我降價，線下門店卻整天催著我漲價。”某高端消費品品牌聯(lián)合創(chuàng)始人李潔對鈦媒體APP表示。

經(jīng)歷一番抉擇。去年年底，李潔決定，撤出某頭部平臺自營商城，并開始著手向各地的線下門店鋪貨。短短幾個月的時間里，他們的產(chǎn)品甚至賣到了青海，并且門店零售價格比官方旗艦店的價格還要高出幾十塊。

可即便這樣，門店老板依舊有本事讓相熟的用戶反復(fù)買單，因此該門店每個月都會提交補貨需求。

雖然線下門店表現(xiàn)良好，但離開大平臺的自營商城仍然不是一個容易的決定。作為一個從線上成長起來的品牌，讓李潔倍感壓力的，不僅是高昂的運營和溝通成本，甚至還需要在無法完成平臺方為其設(shè)定的千萬元級銷售目標(biāo)時，被引導(dǎo)被迫采取不正當(dāng)手段完成所謂的“目標(biāo)和坑產(chǎn)”。

不過，有壓力的不只是李潔一個人，去年年底，他身邊有一批商家紛紛基于相似的原因逃離了該平臺。他們寧愿放棄自營商城的流量扶持，也不打算再繼續(xù)賠本賣吆喝了。李潔甚至連雙十一、618這種傳統(tǒng)大促節(jié)日，都不打算湊熱鬧了，“市場團(tuán)隊如果想做雙十一活動，就得拿著損益表來跟我談，別管再多的流量，只要虧錢都不許干?！?/p>

不過到了今年年初，風(fēng)向突然發(fā)生了變化。一天，李潔手下的運營總監(jiān)跟他提起，自己接了一個奇怪的電話，對方自稱是前述平臺的客戶經(jīng)理，希望能邀請他們回到自營商城，并反復(fù)強調(diào)“一切好商量”。

“我馬上就把電話掛了，態(tài)度這么好，肯定是騙子。”這種一反常態(tài)的好態(tài)度讓運營總監(jiān)心生戒備。

幾個小時后，同樣的電話又打到了李潔這里。為了驗證真?zhèn)?，她拒絕了對方到公司拜訪的請求，特地跑到了該公司總部，驗證了對方的工牌，才最終放下心來。這位客戶總監(jiān)對李潔表示，為了應(yīng)對品牌商大規(guī)模出走的問題，他們的績效考核已經(jīng)從過去以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，改為衡量挽回了多少品牌商。

在這位客戶總監(jiān)誠懇的溝通下，李潔還是決定回歸平臺的自營商場，雖然仍然要承受幾十個點的營業(yè)額扣點，但畢竟線上渠道還是不能輕易退出。不過線下渠道的良好表現(xiàn)，讓他看到了新的希望，目前他已經(jīng)開始著手親自考察各地門店的情況，打算著力發(fā)展線下渠道市場。

01

線下回潮

李潔的經(jīng)歷，是眾多線上品牌的微小縮影。隨著線上流量的日趨昂貴，白熱化的激烈，稀薄的利潤，讓這些成長于線上的新消費品牌，開始紛紛將目光轉(zhuǎn)向更加廣闊的線下渠道。

從美妝領(lǐng)域的明星公司完美日記、花西子，到服飾領(lǐng)域的蕉內(nèi)、ubras、MAIA ACTIVE，再到如今在商超渠道做得風(fēng)生水起的王小鹵，以及在全國開設(shè)了100家門店、進(jìn)入3萬多個商超渠道的Babycare……新消費品牌回歸線下開店的步伐，邁得越來越大了。

但在這個過程中，心高氣傲的新玩家與相對傳統(tǒng)的線下渠道之間，難免出現(xiàn)價值觀、行為邏輯的磕碰與沖撞。

有的品牌在線上名聲響亮，一度對前來請求合作的知名線下商超渠道頗為不屑。但在看到該渠道實現(xiàn)了十分亮眼的銷售數(shù)據(jù)時，創(chuàng)始人又不得不帶領(lǐng)高管團(tuán)隊，躬身前往線下渠道合作方總部逐個拜訪致謝，溝通未來的進(jìn)一步合作。

不過，對于大量的新興品牌來說，線下渠道還是個頗為陌生的世界，初入其中的人甚至摸不著門道。今年春季，因為疫情停辦一年的成都糖酒會熱鬧非常，但很多零食行業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊甚至不知道這個展會有著“開幕即閉幕”的傳統(tǒng)，他們按照官方通知在4月12日到場，但卻發(fā)現(xiàn)真正的行業(yè)交流早在11日之前就結(jié)束了。

更不要說，進(jìn)入線下渠道，意味著品牌商要和散落在各處的、負(fù)責(zé)不同渠道的大大小小各類經(jīng)銷商打交道，這對于那些不熟悉該行業(yè)游戲規(guī)則的新品牌來說，著實是個不小的挑戰(zhàn)。

可即便這樣，仍然沒有阻擋新消費品牌們進(jìn)入線下渠道的熱情。

據(jù)零售空間流量運營服務(wù)商鄰匯吧創(chuàng)始人白二把觀察，即便是在疫情期間，這種熱情也始終強烈。消費品一直在尋找新的流量紅利，從直播電商，到社交電商，一個個風(fēng)口的紅利快速被發(fā)現(xiàn)又快速被挖掘殆盡?！盀槭裁炊兑舻染€上渠道紅利很快就消失了？是因為線上流量往往集中在少數(shù)寡頭手中，它的價值發(fā)現(xiàn)太快了。線下渠道的價值發(fā)現(xiàn)，是個緩慢的過程。而緩慢，也帶來了新機(jī)會。”

02

流量之變

線上的流量再好，也總有增長不動的一天。

在與眾多線上流量巨頭接觸的過程中，白二把發(fā)現(xiàn)，近些年他們也都開始為增長問題而焦慮不安，持續(xù)圍繞用戶數(shù)、用戶時長、轉(zhuǎn)化率進(jìn)行挖掘，逐漸陷入內(nèi)卷。

如果平臺都如此焦慮，那品牌們的焦慮，就更不言而喻了。

曾經(jīng)備受推崇的線上精準(zhǔn)種草策略，如今卻成為了品牌商們的新焦慮。

品牌做投放的目的是希望覆蓋更加廣泛的人群。但是在如今精準(zhǔn)流量的策略下，往往是在一個固定的用戶池子里進(jìn)行推流。而那些尚未被產(chǎn)品所影響的用戶，卻越來越難以被觸達(dá)，效率只能是越來越低。

對業(yè)績增量的渴求，以及對更廣闊市場的探索，促使新消費品牌們必須要滲透進(jìn)更多元的渠道。而這個向線下滲透的過程，也給了新消費品牌們重新認(rèn)識自我、認(rèn)識市場的機(jī)會。

在線下門店開業(yè)前，完美日記心目中的目標(biāo)客群，是一群20多歲的年輕女性。而在門店開業(yè)后，他們才發(fā)現(xiàn)，實際進(jìn)店購買的客戶中，30歲以上的人群卻占據(jù)了大多數(shù)。

對此，白二把對鈦媒體APP表示，線下渠道應(yīng)該是一種場景定向的營銷，可以有助于品牌突破原有的消費圈層，觸達(dá)更廣泛的消費人群。同時，經(jīng)由深度交互和親身體驗，是實現(xiàn)高效率興趣喚起、感情建立、實現(xiàn)種草的過程。無論線上廣告打得再多，名氣再大，只要消費者沒有試用過產(chǎn)品，沒有建立起信任感，他就不算是品牌的客戶。“聽過和用過是兩種完全不同的感情?！?/p>

同時，這也是一種新消費品牌與線下渠道的雙向篩選。據(jù)某城市商業(yè)項目招商負(fù)責(zé)人秦川介紹，一方面，不同調(diào)性的商場，本就已經(jīng)篩選出了一部分客群，而當(dāng)品牌與商場調(diào)性相適配的時候，也往往能帶來銷售和品牌力的成比例提升；另一方面，新消費品牌們往往不會對租金斤斤計較，但會在前期選址、客戶畫像、品牌影響力上進(jìn)行反復(fù)細(xì)致的研究。

以香氛品牌觀夏為例，目前該品牌在國內(nèi)大部分地區(qū)的門店都能做到每周末均有排隊。店內(nèi)客流量很大，消費者愿意等待，轉(zhuǎn)化率也很高。據(jù)悉，觀夏的線下店鋪設(shè)置多個級別，其中S級店鋪普遍是與古建筑做結(jié)合，特別是觀夏的北京國子監(jiān)店，非常具有代表性。雖然國子監(jiān)的選址并不太適合做生意，但古文化建筑為品牌帶來了更加豐富的故事性。

秦川對鈦媒體APP表示，雖然線下門店的銷量做不過線上，但這類品牌對門店調(diào)性的要求，比對銷量和流量的要求更高。也正因如此，很多具有一定名氣的新消費品牌在進(jìn)入一個城市開設(shè)首店時，常常會遭到當(dāng)?shù)厣虉龇絺兊寞倱尅?/p>

線下渠道更龐大，也更復(fù)雜。即便線上渠道轟轟烈烈發(fā)展多年，運作成熟且效率極高，但是縱觀消費行業(yè)整體的出貨量，線下消費仍然占據(jù)市場的大頭%。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的社零總額數(shù)據(jù)，2022年線上實物商品銷售額占比達(dá)到了24.9%，為歷年最高。但另一方面，意味著75%的消費額仍舊發(fā)生在線下。

今天，渠道本身已經(jīng)不是稀缺資源。這種多渠道充分競爭的環(huán)境下，對品牌來說，如何建立消費者心智，才是擺在他們面前真正的難題。

“現(xiàn)在的消費者已經(jīng)沒有購買焦慮了，品牌核心的戰(zhàn)略是解決為什么要買你的產(chǎn)品？”白二把認(rèn)為，如果說過去是聚焦于渠道商的爭奪，那么對于如今的品牌來說，潛客的爭奪、消費者復(fù)購的管理，是各大品類品牌戰(zhàn)斗的關(guān)鍵，其中最核心的則是對消費者心智的爭奪。

03

線下的學(xué)問

如何讓用戶在線上喜歡上一款產(chǎn)品，新消費品牌商們往往熟稔于心。但是怎樣才能在線下渠道中討得消費者的歡心，同時把門店和渠道運營好，則需要重頭開始做功課。

在最初進(jìn)入線下渠道時，很多新消費品牌都傾向于開大店。畢竟，寬敞明亮、品牌風(fēng)格強烈的大店往往能夠極大地拉高品牌勢能，帶動一波媒體宣傳，再放出優(yōu)惠吸引一波客流，就能把開業(yè)弄得熱熱鬧鬧。

不過，對于很多實行大單品策略的品牌來說，熱鬧也就到此為止了。

很多發(fā)跡于線上的品牌，都是用一款突破性的大單品撕開市場的。但這個策略到了線下門店，就行不通了。究其原因，主要是品牌的SKU不夠豐富，無法進(jìn)行持續(xù)的產(chǎn)品迭代，消費者每次進(jìn)店后，只能反復(fù)見到同一款產(chǎn)品，就會極大的影響復(fù)購，消費者進(jìn)店率隨著時間推移越來越低。

不過，在白二把看來，品牌的私域管理，也是加劇這個問題的因素之一。當(dāng)門店發(fā)生初次體驗或者購買以后，品牌會努力將用戶拉進(jìn)私域，強調(diào)不用回到門店復(fù)購，在家也可以通過線上購買商品。這種運營策略下，過去門店作為消費者主要購買渠道的時代的回頭客效應(yīng)也被削弱。

針對這種情況，最好的策略就是利用小店獲取較低的單位進(jìn)店成本，并且實行更加靈活的開店策略。

“這或許是全渠道時代，線下門店的必然趨勢?！卑锥J(rèn)為。很多網(wǎng)紅品牌到線下開店，都是曇花一現(xiàn)，但從根本上來看，不是品牌不強，也不是門店運營的問題，而應(yīng)該把曇花一現(xiàn)當(dāng)成一種主動性的策略，讓靈活多樣的“摩托車化部隊”和“閃電式擴(kuò)張”成為新時代最重要的線下拓展戰(zhàn)略。

而在跟新消費品牌打了不少交道后，秦川發(fā)現(xiàn)，新消費品牌對數(shù)據(jù)、流量、銷量轉(zhuǎn)化率、客群組成的極高敏感度，往往成為他們在運營線下門店上的優(yōu)勢。

他甚至認(rèn)為，未來大部分的線上品牌應(yīng)該都是內(nèi)容公司，如果僅僅是為了賣貨，那么電商的綜合效率肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線下。但是如果品牌希望能讓消費者感受到更多新鮮的內(nèi)容，提高消費者對品牌的認(rèn)知，那就需要有足夠好的內(nèi)容、場域和線下環(huán)境共同完成這件事，這才是新消費線進(jìn)入線下渠道非常重要的一個突破口。

不過，線下的門店仍舊面臨線上的沖擊，消費者可能在門店比價，卻前往天貓京東等線上渠道進(jìn)行復(fù)購的行為。白二把則建議，如果一個門店一開始就是虧錢的，就要及時調(diào)整，不能等著回本?！伴_店的一個重要目的就是引流，要像重視開店一樣，重視關(guān)店?！?/p>

04

成本之變

電商發(fā)展之初，由于相對于線下的價格優(yōu)勢迅速吸引了消費者注意力的傾斜，線上電商平臺往往把原因歸為自己沒有門店，成本更低。不過，近年來對于成本這件事，新消費品牌通過親身嘗試，有了新的認(rèn)知。

其中，線下渠道的成本，顯然更容易計算。a1聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO何正仁就做過這樣的對比，線上渠道的邏輯是雁過拔毛，每一次線上活動都要進(jìn)行投流；而線下的邏輯是前期比較重且慢，可隨著品牌逐漸沉淀下來，后面整個費用會逐步降低。其次，很多品牌如果純走電商渠道，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品生命周期相對比較短，能維持兩年左右已經(jīng)算是很好的成績了。

“如果只關(guān)注線上渠道，品牌的天花板就會比較明顯。”根據(jù)何正仁的經(jīng)驗，休閑食品的電商滲透率甚至沒有超過20%，也就是說仍有近80%左右的銷量是產(chǎn)生自線下渠道的。這是由休閑食品的產(chǎn)品特點所導(dǎo)致的：一方面，休閑食品有沖動性購買特性。消費者今天想吃，就會產(chǎn)生沖動性購買，所見即所得；另一方面，全國范圍內(nèi)共有五六百萬家各類商超門店，其中可以售賣休閑食品的至少有300萬家，這是一個不可忽視的龐大市場。

現(xiàn)在在線下，還出現(xiàn)了一些新玩法，比如慢閃店。在杭州的寫字樓或園區(qū)里，一輛花車的月租金僅為1-2萬元左右，低廉的價格營銷效果卻不低，讓這種被稱為“慢閃店”的靈活攤位，成為了很多新消費品牌進(jìn)行線下渠道探索的新途徑。

慢閃店的成本也比較合理。白二把曾經(jīng)做過一次對比，以小紅書的KOL為例，按照收藏留言評論為一次互動計算，該平臺的平均互動單價大約為8元；而按照場租除以進(jìn)店人數(shù)來計算線下渠道成本，快閃店的單人進(jìn)店體驗成本為4.7塊錢，慢閃店則可以做到3元以下。

“線下店既是一種銷售渠道，也可以變成一種品牌廣告或種草方式。”在白二把看來，快閃店和慢閃店的根本邏輯在于，由于品牌具備很好的線上渠道和私域能力，哪怕消費者現(xiàn)場體驗后沒有直接購買，也已經(jīng)將其拉進(jìn)了品牌的私域之中，無論是線上還是線下，消費者都能夠十分方便的進(jìn)行購買。所以本質(zhì)上，快閃店和慢閃店都是基于十分健全的線上渠道能力，而催生出來的線下業(yè)務(wù)。

很多公司甚至都將廣告預(yù)算轉(zhuǎn)為投資做慢閃店。有些品牌選擇先鋪設(shè)好其他渠道，再做靈活性的開店，有些則是反過來，通過靈活開店的方式做低成本試水，測試成功后，再開設(shè)旗艦店。

因此，如果品牌沒有建立起強大的線上渠道能力，白二把不太建議其進(jìn)行線下門店的布局。對于仍處于億元規(guī)模以下的品牌，白二把認(rèn)為可以不要受到外界干擾，要先把線上渠道都吃透，把該打的戰(zhàn)斗先打完，再到線下來。

除了商場，城市里還有很多洼地。一方面，寫字樓、社區(qū)、園區(qū)、地鐵、高鐵、機(jī)場、影院、高校、步行街等場景是有著10億級別UV的流量池。這些分散的線下流量，意味著巨大的連接獲取成本；另一方面，商業(yè)地產(chǎn)一直是按照面積收取租金的，但是在同一條街上，100平米的店與20平米的店，其實享受著同樣的客流，而從流量成本的角度來看，20平米的店就具有了更低的流量成本。

“這是一個系統(tǒng)性的機(jī)會?！卑锥颜J(rèn)為，這也從一個側(cè)面解釋了，為何如今的萬店加盟品牌都是小店的原因，在商業(yè)地產(chǎn)的面積定價模式之下，小店擁有著絕對的流量洼地優(yōu)勢，這是一個用小面積的模型去得到一個套利的機(jī)會。而這個過程中，如何獲取能夠支撐品牌在線下規(guī)模擴(kuò)張的流量數(shù)據(jù)就成為關(guān)鍵點。

05

線下反哺線上

當(dāng)線下的價值被充分重視后，基于門店LBS的DTC(直達(dá)消費者)成為可能。

在a1零食研究所，當(dāng)會員在a1零食研究所網(wǎng)上渠道進(jìn)行下單時，只要送貨距離不超過6公里，就都可以實現(xiàn)1小時內(nèi)派送。如果附近沒有門店，用戶則可以在小程序下單，并由快遞寄送到手中。據(jù)何正仁介紹，在a1零食研究所專門運營維護(hù)線下渠道的部門，其營收可占到整個公司的7成。

而在白二把的眼中，線上線下渠道相互融合，讓全渠道客戶資產(chǎn)管理成為了可能。每觸達(dá)一個渠道，形成了一次用戶購買，品牌都可以快速計算出該渠道的價值，真正的形成了線上線下面對的是同一批客群。

這也在潛移默化的改變著品牌的運營策略。白二把認(rèn)為，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，每一個品牌都會追求消費人群的“泛化”，這是用戶增長，品牌增長的關(guān)鍵。通過全渠道營銷，連接潛在消費者，建立一個巨大、涵蓋范圍廣泛的用戶池，并進(jìn)行不斷的運營和篩選，篩選出更多的目標(biāo)用戶。

這個過程，既是打造DTC生態(tài)，也是建立品牌私域認(rèn)知的過程。在該思路指引下，無論是進(jìn)入線下門店、商超渠道，還是投抖音、微信生態(tài)、淘寶天貓，都可以核算出流量成本，形成一整套數(shù)據(jù)驅(qū)動的邏輯。并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行線上和線下的流量投放。

對于中國4000萬的線下零售空間流量來說，需要一套即插即用的基礎(chǔ)設(shè)施，讓線下開店像開淘寶店一樣簡單。

在白二把看來，開店是一種非標(biāo)準(zhǔn)化的重要決策，它需要全產(chǎn)業(yè)鏈的端到端數(shù)字化，才能實現(xiàn)可計算的開店能力——一方面，可以用每月1000萬的流量成本，實現(xiàn)一個月時間在全國30個城市開出100家店；另一方面，則可以基于單位體驗成本和效果跟蹤，拉動消費品牌進(jìn)一步增長。

新消費品牌對于線下的回歸，更是一種商業(yè)模式的重塑。新消費品牌商們正重新估算線上與線下渠道的價值。當(dāng)然，如何真正學(xué)會用好線下渠道，這也是對新興消費品牌們的挑戰(zhàn)。