來源：小食代（ID：foodinc）

“很多人每天都害怕失敗。而我試圖告訴我的團隊的是，失敗是ok的，這是（創(chuàng)新）旅程的一部分，但不ok的是你沒有從中吸取教訓(xùn)?！笨ǚ蚝嗍鲜紫瘓?zhí)行官兼董事長傅玫凱（Miguel Patricio）說道。

小食代留意到，近日，這位近年來帶領(lǐng)卡夫亨氏成功轉(zhuǎn)型的掌門人做客一檔普華永道的播客節(jié)目，在被問到最喜歡的一本書時，傅玫凱推薦了馬修·薩伊德（Matthew Syed）所著的《黑匣子思維》（The Black Box Thinking），并發(fā)表了這番感想。

卡夫亨氏首席執(zhí)行官兼董事長傅玫凱（Miguel Patricio，資料圖片）

“這是一本精彩絕倫的書，它把那些從失敗中吸取了教訓(xùn)的企業(yè)與沒有這樣做的企業(yè)進行了對比。”他說，創(chuàng)新必然會冒著失敗的風(fēng)險，關(guān)鍵是要吸取教訓(xùn)，“如果你身處一家人們害怕失敗的公司，你就永遠(yuǎn)不會去創(chuàng)新。”

在上述節(jié)目中，這位富有冒險精神的CEO侃侃而談卡夫亨氏轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)新理念，包括和別人“組隊”用AI開發(fā)植物基食品等嘗試，還公開了自己推薦給下屬的書單，以及還給那些想成為CEO的人提出了職業(yè)建議。

我們不妨一起來“收聽”下。

01

“進化地圖”

在過往數(shù)十年的職業(yè)生涯中，這位快消老將曾管理過一眾擁有高知名度的品牌，如可口可樂、強生、萬寶路、百威、科羅娜等，并曾在七個不同的國家生活過。

“我想我身體里就是有著不安分的因子，所以不停走出舒適區(qū)已經(jīng)成為我生活的一部分。這也是當(dāng)初吸引我來到卡夫亨氏的原因：這是一家需要轉(zhuǎn)變的公司?！痹谡劦疆?dāng)初“空降”卡夫亨氏的經(jīng)歷時，傅玫凱說，“如果這是一家非常穩(wěn)定的公司，我可能會拒絕。”

這也使其并不畏懼在卡夫亨氏推動大刀闊斧的改革?；仡櫵哪昵伴_始執(zhí)掌卡夫亨氏之際，傅玫凱表示，這家公司當(dāng)時陷入了困境，要生存就必須進行轉(zhuǎn)型。而在他看來，推動轉(zhuǎn)型則首先要解決好心態(tài)和思維認(rèn)知的問題。

“順便給大家推薦第二本書，卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的《心態(tài)》（Mindset），在我到達(dá)公司的第一周，我把這本書送給了所有直接給我匯報的下屬們。” 傅玫凱表示。

“對于所有公司，尤其是那些即將踏上轉(zhuǎn)型之旅的公司來說，（正確的）心態(tài)都是絕對必要的。我正是從改變?nèi)藗兊男膽B(tài)開始著手（推動公司的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新）的，這并不容易。”他說。

傅玫凱表示，幾年前卡夫亨氏處于谷底，但現(xiàn)在不再是了，如今的表現(xiàn)很好。“但僅僅是好（good）還不夠，我們需要有雄心壯志， 做到卓越（great），而這意味著成為表現(xiàn)最佳的公司之一?！彼f。

為此，卡夫亨氏針對每項職能都對“卓越“給出定義，并制定未來計劃?！?strong>這就是我們想要的轉(zhuǎn)型計劃，我們擁有清晰的目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)進行長期規(guī)劃。因此，公司的所有領(lǐng)域都在不斷轉(zhuǎn)型，無論是在營銷、銷售、物流還是供應(yīng)方面?！?他形容說，“在通往卓越的路上，我們有一張進化地圖?！?/strong>

02

組隊vs單干

如今，持續(xù)“進化”的卡夫亨氏在產(chǎn)品創(chuàng)新上邁的步子也不小，例如通過AI加碼植物基食品創(chuàng)新。

“我們意識到我們在植物基方面落后了，所以我們考慮過要不要收購一家公司或自己來干，但最后我們放棄了這些想法，因為前者價格昂貴，而后者則需要花費太多時間。我們決定尋找合作伙伴，并找到了NotCo?！?傅玫凱說。

小食代曾介紹，去年2月，卡夫亨氏宣布與The Not Company建立合資公司。該合資企業(yè)將發(fā)揮兩家公司的固有優(yōu)勢，NotCo提供其首創(chuàng)的專利技術(shù)和經(jīng)過驗證的人工智能解決方案，而卡夫亨氏則提供其標(biāo)志性的品牌組合和規(guī)模，以快速開發(fā)優(yōu)秀的植物基聯(lián)合品牌產(chǎn)品。

公開報道顯示，NotCo首創(chuàng)的食品配方生成AI技術(shù)2021年在美國獲得專利，該技術(shù)是一種人工智能算法，可匹配數(shù)千種植物性成分，以提供“理想配方”來替代動物蛋白產(chǎn)品。NotCo將其稱作Giuseppe，“我們的人工智能廚師”。

左：卡夫亨氏首席執(zhí)行官傅玫凱；右：NotCo首席執(zhí)行官Matias Muchnick

“我們有規(guī)模，（NotCo）他們沒有規(guī)模，但他們擁有在創(chuàng)紀(jì)錄的（短）時間內(nèi)通過AI研發(fā)植物基食品的專業(yè)知識。”傅玫凱表示，“我們雙方合作在六個月內(nèi)就推出了一款植物基奶酪，這絕對是創(chuàng)（卡夫亨氏新品研發(fā)上市速度）紀(jì)錄的。這款新品在三個月前上市了，現(xiàn)在已經(jīng)是植物基奶酪領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌?！?/p>

值得注意的是，傅玫凱強調(diào)說，這種伙伴關(guān)系的概念與合作共贏的心態(tài)非常重要。

“如果你試圖什么都自己來干，首先你沒有資源，而且通常來說，你的問題在外部已經(jīng)存在解決方案了。因此，我一直非常熱衷于發(fā)展合作伙伴關(guān)系。與其重新發(fā)明，與其（重金）收購，不如找到一個跟你技能互補的合作伙伴，彼此需要，共同奮斗?！彼f。

除了NotCo之外，他還舉例了卡夫亨氏與微軟的合作：“我們和微軟建立了合作伙伴關(guān)系，這大幅改進了我們的預(yù)測工作。我們現(xiàn)在不再讓人在Excel表格上預(yù)測下個月的銷量，而是將客戶的數(shù)據(jù)與我們的倉庫聯(lián)系起來，一切都通過機器完成。當(dāng)然，我們也會看一下，因為它（智能預(yù)測）是基于過去，而不是基于未來的，但準(zhǔn)確性要高得多。”

“技術(shù)一直是我們包括在供應(yīng)鏈等方面轉(zhuǎn)型的重要組成部分，而我認(rèn)為，如果你嘗試自己開發(fā)所有東西，這將花費太多的時間和太多金錢，尋找能夠在這一旅途中提供幫助的合作伙伴至關(guān)重要。”傅玫凱說。

03

“頭等大事”

在積極組建外部“盟友大軍”的同時，卡夫亨氏也在大力推動內(nèi)部人才和團隊建設(shè)轉(zhuǎn)型。

“我每年都會花上三天時間進行人員評估。我會仔細(xì)審閱我所有的直接下屬及其團隊、還有公司的頂尖人才和管培生（trainees）的評估材料。這整整三天里，我們不僅關(guān)注這些人所取得的成就，還關(guān)注他們的敬業(yè)度（engagement，注：敬業(yè)度是指員工對自己的工作充滿熱情、對組織忠誠并為工作付出努力的程度），人們在360度評估中怎么說，以及人員流動率（turnover）?！备得祫P透露說。

這些指標(biāo)為什么如此重要呢？“因為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的敬業(yè)度都很高，（團隊的）人員流動率較低。因此，對于一家信奉精英管理的公司來說，這是一個很好的方式來定義誰是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要看他們每年帶來的成果，還要看他們組建和發(fā)展的團隊的質(zhì)量。”他解釋道。

在他看來，如果一家公司的敬業(yè)度很低，那就說明這家公司病了，需要治療?！皫啄昵埃覀兊木礃I(yè)度還很低，因此不得不去了解原因并采取行動。今天，情況已大不相同。我想，我們?nèi)〉萌绱舜筮M步的原因之一，是在公司中設(shè)立了敬業(yè)委員會，團隊利用從公司實施的敏捷項目中學(xué)到的知識來提高敬業(yè)度，我對此感到非常自豪?！?/p>

“我也對我們公司在包容性和多元化方面的發(fā)展感到非常自豪。我們公司的第一章程永遠(yuǎn)是關(guān)于人的，這也是我親自去抓的頭等大事，人才和文化將永遠(yuǎn)是我的首要任務(wù)。”傅玫凱表示。

最后，這位每年都要翻閱許許多多人才評估資料的CEO被問到了一個有意思的問題：“如果你站在你每年評估的這些未來人才面前，他們渴望在職業(yè)生涯中持續(xù)成長，并且終極目標(biāo)是CEO，你會給他們提供什么建議，成為CEO最重要的技能是什么呢？”

傅玫凱給出的答案有兩點?！笆紫?，如果你四年前問我這個問題，我可能不會回答敏捷性至關(guān)重要，而如今一切都在以令人難以置信的速度在發(fā)生著變化，以至于那些沒有緊迫感、不意識到這一點的人是無法成功的?！?/p>

“他們可以非常聰明，他們可以開發(fā)出精彩的解決方案，但如果沒有必要的速度，就會失敗，有人會更快行動。因此敏捷性就成為了一種超能力。” 他說。

其次，他表示，做CEO的人必須有點神經(jīng)質(zhì)，有點瘋狂——因為他們必須非常樂觀，但同時又非常悲觀地預(yù)測最壞的情況。

“比如說，在歐洲的這個冬天，我們曾做好了沒有天然氣的準(zhǔn)備。我們所有的工廠都是靠天然氣運轉(zhuǎn)的，但是如果我們因為戰(zhàn)爭而沒有天然氣怎么辦呢？所以我們?yōu)榇俗龊昧藴?zhǔn)備，我們需要悲觀地相信最壞的情況可能會發(fā)生?！彼e例道。

但在為最壞的情況做好準(zhǔn)備的同時，傅玫凱認(rèn)為，如果作為領(lǐng)導(dǎo)者只是悲觀也是不行的，那樣會陷入困境?！癈EO們必須擁有超乎尋常的樂觀情緒，并走在時代的前面，帶領(lǐng)團隊與他或她一起，讓團隊相信未來。”他說，“因此，我認(rèn)為預(yù)測未來、掌控未來，并對未來保持十足的樂觀也至關(guān)重要?！?/p>