拼多多已經(jīng)足夠低調(diào)，他的 CEO 更甚。

3 月的董事會上，趙佳臻得知自己將成為拼多多聯(lián)席 CEO。兩個多月后，《晚點 LatePost》在拼多多總部上海金虹橋中心 31 層見到了他。

面對履新后的首次專訪，他有些拘謹，訪談過程中手機響了就在桌子底下把它反過來并靜音。被問到新工作帶來什么時，趙佳臻說 “業(yè)務范圍擴大了很多，比如今天這個采訪，以前不需要我來做”。

多位共事過的前拼多多員工評價趙佳臻偏內(nèi)向、不發(fā)火不罵人，性格上也沒有什么棱角。聊到組織和管理話題時，他顯然正在適應新角色。而在多多買菜等一線業(yè)務上，他健談得多。

外界對趙佳臻的了解很有限，拼多多的任命公告里也只提到他本科畢業(yè)于華南理工大學電子商務管理專業(yè)，是公司創(chuàng)始團隊成員，自 2018 年起擔任高級副總裁。

實際上他跟拼多多創(chuàng)始人黃崢、現(xiàn)任董事長兼聯(lián)席 CEO 陳磊等人的關系，至少可以追溯到 2009 年黃崢做數(shù)碼電商歐酷網(wǎng)時期。而且自那之后，幾人的職業(yè)生涯軌跡就沒有分開過，從歐酷孵化的樂其到拼好貨以及后來的拼多多。

所以，“信任” 成了拼多多員工貼給他的另一個標簽 —— 《晚點 LatePost》此前介紹過，“信任” 是拼多多人才梯隊流動最重要準則之一。人脈關系之外，趙佳臻在多多買菜和跨境電商 TEMU 這兩大新業(yè)務上所取得的帶隊成績，也是他這次被董事會選中的重要考量因素。

2018 年黃崢接受《晚點 LatePost 》訪談時，形容當時的市場格局是 “他們建帝國、爭地盤，我們要錯位競爭”。

現(xiàn)在，原本主張消費升級的對手們重拾 “低價” 口號，錯位競爭結束。一場全面競爭被擺到自稱在田間地頭和倉庫磨練十年的趙佳臻面前。

2016 年，拼多多創(chuàng)始人黃崢接受采訪時稱自己用人生進程向團隊打比方，“我們就像農(nóng)民工進上海打工，我一開始水平差就搬磚頭，后來洗碗，再做廚師，做好了之后就開飯店?！?在拼多多，無論是管理層，還是應屆生，都遵循這套理論 —— 也包括趙佳臻。

從 2009 年加入黃崢創(chuàng)辦的歐酷網(wǎng)開始，趙佳臻參與了這一體系內(nèi)幾乎所有重要業(yè)務的開拓，雖不像陳磊、顧娉娉那樣迅速進入最核心管理層，但也在一步步逐漸擴大業(yè)務范圍和管理半徑。

即便如此，無論外界還是內(nèi)部，人們對趙佳臻的了解都有限。甚至一些員工之前也只知道他 “冬棗” 的花名而不知其本名。多位曾與趙佳臻共事過的前員工告訴《晚點 LatePost》，他工作努力，但更多工作或者生活方面的特點，大多數(shù)人都記不起來。

是在 2020 年底，拼多多的年度用戶數(shù)正式超過阿里巴巴，也超過了亞馬遜，成了全球最大的電商平臺。第二年，拼多多首次實現(xiàn)季度盈利的同時，也開始跟著行業(yè)大勢 “降本增效”，并藏起了用戶規(guī)模數(shù)據(jù)。

對一家此時年用戶數(shù)超過 8 億的平臺來說，用戶增量不再是最重要的指標，連趙佳臻也在訪談中說，“半年到一年就能拉來 1 億新用戶” 的時代已經(jīng)過去。不過，根據(jù)第三方的測算，去年拼多多電商交易額仍預計超過 3 萬億元，和交易額接近 1.5 萬億元的抖音一道，把阿里的國內(nèi)電商市場份額逼到 50 % 以下。

在一些前員工看來，拼多多已經(jīng)不是五年前的拼多多，業(yè)務上不再那么激進，也許趙佳臻穩(wěn)健的特質也更適合現(xiàn)在的拼多多。

《晚點》：上任后你做的第一件事情是什么？

趙佳臻：復盤之前的業(yè)務。

《晚點》：結論是？

趙佳臻：打個比方，我們現(xiàn)在肯定不是小孩子了，但也不老，算中青年吧。2022 年我們年度活躍買家數(shù)差不多 9 億人，到這個階段，我們要從更多關注增長速度轉變成更多關注增長質量，修煉好內(nèi)功，帶給消費者更好體驗。

《晚點》：是意味著主站增長見頂了嗎？

趙佳臻：看用戶量的話，增長肯定不如前些年，因為不會再有以前那樣半年、一年就能獲得 1 億新用戶的好機會了。現(xiàn)在要從質量維度去評判。

《晚點》：那對公司收入或者利潤的增長預期呢？

趙佳臻：我們一季報的營收漲幅超出大家預期，各項運營指標增速還是比較好的，所以從增長來講，我們還是 OK 的。

《晚點》：你們現(xiàn)在最看重什么經(jīng)營指標？每日活躍用戶數(shù)量？復購率？

趙佳臻：這可能是外界對我們理解上的偏差。拼多多的最高優(yōu)先級一直是消費者，我們把消費者體驗放在所有指標的優(yōu)先級，不會對消費者分層，因為這事不合理，也沒有道理。

《晚點》：管理層什么時候意識到增長到了新階段？

趙佳臻：我們 2021 年提出 “砍營銷、重研發(fā)” 的前后，就明確這點了。

《晚點》：砍營銷是砍哪里？重研發(fā)又體現(xiàn)在哪里？

趙佳臻：那時候不是我在負責，具體細節(jié)不太清楚了，我們應該是各個條線的營銷都做了一次優(yōu)化。研發(fā)重在兩個方面，一是持續(xù)招更優(yōu)秀人才，第二是 “百億農(nóng)研”。這個研發(fā)投入不是以商業(yè)價值來衡量。

《晚點》：你前面提到拼多多將更專注發(fā)展質量，請再具體解釋下做好哪些事情屬于有質量發(fā)展。

趙佳臻：高質量的生態(tài)、高質量的消費者體驗、高質量的商家，這三個是核心。這又涉及首先，能否帶給消費者足夠豐富的品類和商品，這部分還有很多事可做。其次是商家有沒有給消費者提供好的購物體驗，以前我們是等消費者投訴時介入，今年我們更主動，如果商戶在售前、售后溝通時辱罵、嘲諷消費者，一旦被我們監(jiān)測到，就會主動介入。以前是要消費者主動反饋、投訴了才介入。

《晚點》：現(xiàn)在拼多多品牌和白牌銷售所占比例是多少？

趙佳臻：沒有具體統(tǒng)計，也特別難統(tǒng)計。有個可透露的指標是今年一季度，拼多多百億補貼用戶數(shù)和品牌數(shù)增長非常好，跑贏大盤。

《晚點》：今年電商業(yè)基本都在強調(diào) “低價”，這是拼多多的標簽之一，你們打算怎么應對？

趙佳臻：這對行業(yè)和消費者都是好事。我們還是更多關注自己，沒必要見招拆招。

《晚點》：三月的炸店事件在你預期內(nèi)嗎？有針對類似事件的預案嗎？

趙佳臻：這是突發(fā)情況，不在預期內(nèi)的。我在財報會上也講，這是有組織、有預謀攻擊，是國內(nèi)競爭異化的表現(xiàn)。

談及多多買菜時，曾是開城 “元老” 的趙佳臻明顯健談。他從買菜業(yè)務出發(fā)總結拼多多扁平的組織管理和人才培養(yǎng)體系，稱多多買菜有制度優(yōu)勢，區(qū)域有足夠的靈活性、自主性去做決策，而不是依賴遠在上海的總部。

2020 年中，拼多多調(diào)集 1000 多人籌備多多買菜，占當時總員工近 1/6。那一年的 10 月 10 日拼多多的五周年內(nèi)部講話中，黃崢指出多多買菜是拼多多 “炸開金字塔尖” 的 “試金石” 項目。這源于 2016 年華為內(nèi)部的《華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了》一文 —— 老員工去做新業(yè)務，所有員工要煥發(fā)新活力。

由于業(yè)務遍及全國各地，且面對美團優(yōu)選、橙心優(yōu)選等諸多對手，多多買菜的組織需要更加靈活，這個業(yè)務被允許自下而上的創(chuàng)新。

在開拓 “多多買菜” 業(yè)務之前，拼多多已經(jīng)是中國最大的生鮮電商。此后的拼多多財報會議里，發(fā)言者多次否認多多買菜是社區(qū)團購業(yè)務，而將其稱為 “主站的自然延伸”?！岸喽噘I菜” 被放在拼多多網(wǎng)頁最顯眼的資源位，為消費者提供前一天下單、隔日取菜的新選擇。

這樁生鮮生意曾被視作 “十年一遇的大機會”。不過不到兩年時間，競爭很快消減下來，很多涌入這一領域的公司由于資金斷裂、盈利實在不可期，紛紛撤離。

今天，還在全力拼搏的僅有多多買菜和美團優(yōu)選。目前，《晚點 LatePost》了解到，去年兩家公司該業(yè)務成交額都超過 1000 億元，均尚未實現(xiàn)全面盈利。

《晚點》：你最初做多多買菜，開的第一座城在哪里？

趙佳臻：江西南昌。我們 2020 年 8 月 9 日到達南昌， 8 月 18 日產(chǎn)品正式上線。

《晚點》：間隔很短，有沒有讓你激動的事？

趙佳臻：8 月 18 日 23 點上線賣出第一單的時候。我還記得是雞蛋。

《晚點》：當時覺得自己會什么，不會什么？

趙佳臻：團隊做農(nóng)業(yè)已經(jīng)比較長時間了，對消費者的需求了解和對貨品供應鏈，我們還是有一定經(jīng)驗，當然還得經(jīng)過本地化的洗禮和改造，做產(chǎn)品直發(fā)和做本地有很大差別。

比如我們不擅長生鮮商品的本地配送，要從頭學。對于如何搭建零售點、物流點、消費者提貨點、團長等末端體系，我們之前也沒有經(jīng)驗。甚至每天什么時候開單、結單等，也都要學。

《晚點》：但你們追得很快，跟上?？偛繉δ銈兊氖跈嘤嘘P系嗎？

趙佳臻：我在多多買菜做的所有的決定，都是未知的。但我們一開始就給區(qū)域充分放權、建立威信，我認為還是相比同行建立了制度優(yōu)勢。

比如我們 8 月 9 號到南昌的時候，都不清楚應該租多大的倉庫。后來我推算大致得要 2 萬平方米，結果那時候我們能用的最大倉庫也就 5000 平方米。但時間很趕，我們有什么就用什么。

而且考慮到買菜業(yè)務日銷的特點，優(yōu)勢或者差距就是在日復一日的經(jīng)營中建立或者被拉開的，所以我們沒什么訣竅，就是每天復盤選品、價格是否合理，是否合消費者的意，送貨是否準時等，并且制定標準化流程，留下對業(yè)務和消費者體驗好的東西。

《晚點》：南昌開城的經(jīng)驗或者教訓，有哪些之后被用來在全國范圍內(nèi)復用或者盡量避免？

趙佳臻：我覺得南昌開城的價值之一是做出了業(yè)務基礎框架，給其它地區(qū)一定借鑒或者參考。真正讓多多買菜更具影響力的，我認為還是前面提到的總部對區(qū)域的充分放權，區(qū)域負責人成為當?shù)刈罡邲Q策者，使多多買菜相比同行有了制度優(yōu)勢。

《晚點》：總部雖然充分信任你們，但業(yè)務終究還是要看硬指標，當時看什么？

趙佳臻：早期開拓時就會看用戶數(shù)和 GMV （成交額），目的是確認到底有多少用戶愿意到你的平臺消費。再者，還會看這個區(qū)域的財務模型，即本地消費者服務是否支撐得了我們的投入。不同地區(qū)間的考核標準也不一樣，比如廣東和河南用一套標準肯定是不合理的，省會和省內(nèi)其他城市也有差異。另外我們還會看消費者投訴率等。

《晚點》：多多買菜發(fā)展起來以后，相關管理經(jīng)驗帶給主站哪些幫助？

趙佳臻：買菜業(yè)務同事的成長按天算，日復一日，今天的決定好不好，第二天消費者就告訴他。大家每天矯正自己的判斷和決策。而且因為區(qū)域團隊獨立做決策并且承擔后果，不管好壞，都幫助他們飛速成長。

脫穎而出的那些年輕、敢于做決策、同時又拿到好結果的同事，將成為整個拼多多人才梯隊的后備力量。不少當初跟我一起做多多買菜的同事被調(diào)去做跨境，包括我也是，我能感覺大家對新業(yè)務，已經(jīng)沒有當初做買菜那么焦慮了。

《晚點》：你們怎么讓員工敢做決策？畢竟錯了是要受懲罰的。

趙佳臻：首先沒有人幫他做決定，所以必須自己做。第二，成長肯定有代價，但我們也有比較強的容錯機制。再者，現(xiàn)在不少多多買菜負責人是 90 后，我發(fā)現(xiàn)相比 80 后，他們似乎更沒有包袱，導致他們決策速度更快。

《晚點》：從多多買菜到跨境電商，從田間地頭到歐美日常消費，員工的業(yè)務跨度相當大，大家真適應得那么好？

趙佳臻：我們脫穎而出的那批多多買菜同事，身上有些共性的特質。首先是勤奮 —— 這也是拼多多全體員工都具備的。其次是他們擁有相對更強的學習渴望和學習能力，這是做新業(yè)務必備的。最后這批同事面對變化時的心態(tài)更好。

拼多多在業(yè)務上很克制，2015 年到現(xiàn)在只做電商這一件事。我們精力足夠專注、足夠克制，對所在賽道有自己的認知和判斷，這幫助我們至少在大方向上不會錯太多、不出大問題。加上剛提到的同事的特質，都使我們新業(yè)務的成功率略高一些。

《晚點 LatePost》曾解讀過拼多多的組織管理和人才體系。簡單來講，拼多多是一個綜合體，它是集權式的扁平化管理，早期延著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業(yè)務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認為是核心中高層。

一二級主管們可靈活調(diào)動，執(zhí)行力極強。如《晚點 LatePost》曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。其中去南昌的就是趙佳臻。

趙佳臻在拼多多體系內(nèi)的業(yè)務變動、職級躍升充分體現(xiàn)了拼多多對人才體系的理解。這家公司有一套不同于其它互聯(lián)網(wǎng)公司的職級體系、晉升體系和升職加薪標準。但對于管理者，這更有利于管理，尤其在極其看重效率的階段。

《晚點》：現(xiàn)在拼多多是一家有上萬員工、市值千億美元的大公司了，但組織架構仍非常扁平，保持這個結構的目的是什么？

趙佳臻：扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系，同事不用想著那些么 Px、Lx 的職級。有些公司每年花一兩個月時間在這些事情上。我覺得對組織和個人的消耗都挺大的。

業(yè)務方面，扁平化組織使管理層、負責人更容易關注到一線業(yè)務、離消費者更近，我們有專門的指標評估部門或者業(yè)務負責人離消費者和業(yè)務的遠近。離得越近，你更有機會了解清楚經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而更有可能做出夠符合實際和邏輯的決策。

《晚點》：你說拼多多沒有繁雜的晉升體系，那如何激勵優(yōu)秀員工？

趙佳臻：我們會給表現(xiàn)好的同學更多業(yè)務選擇權，表現(xiàn)越出色就越有可能成為某個業(yè)務部門負責人。我們也有足夠好的回報機制。

《晚點》：你什么時候知道公司的新任命？

趙佳臻：3 月開董事會的時候，開完就已經(jīng)是聯(lián)席 CEO 了。然后 4 月正式對外宣布。

《晚點》：得知新任命的時候什么反應？

趙佳臻：情緒很復雜，感到榮幸又興奮，但更多還是感到很大責任和壓力。

《晚點》：壓力來自于？

趙佳臻：各方面。首先是我的業(yè)務范圍擴大了許多，比如以前我就不用接受你們采訪。因為拼多多偏重業(yè)務、不擅長對外。這其實也是額外壓力。另一個就是能不能帶好公司新業(yè)務。

《晚點》：拼多多為什么要設這個頭銜，是為了解決哪些具體問題？

趙佳臻：我們 2022 年 9 月上線跨境業(yè)務 TEMU。因為是新業(yè)務，增速非?？?，遇到的挑戰(zhàn)也非常大。這種情況下， 單 CEO 容易顧不過來，所以董事會想啟用聯(lián)席 CEO，分別負責國內(nèi)和國際業(yè)務。

董事長兼聯(lián)席 CEO 陳磊是留學博士，他側重國際化比較合適。我本科生，更習慣在田間、地頭或者倉庫，現(xiàn)在國內(nèi)業(yè)務和供應鏈都由我負責。

《晚點》：你以前沖在業(yè)務一線，現(xiàn)在站在更高位置以后，有哪些需要適應的地方？

趙佳臻：拼多多管理層也得做業(yè)務，這是我們扁平化組織結構所決定的。對我來講，現(xiàn)在需要看更多業(yè)務、看自己以前沒做過的，并且做好它。

《晚點》：你公開資料很少，根據(jù)之前的采訪內(nèi)容推斷，是 2015 年拼好貨時期就在公司了嗎？

趙佳臻：還要更早一點，2009 年我們做第一個項目歐酷的時候就在了。

《晚點》：為什么取 “冬棗” 這個花名？

趙佳臻：這是拼好貨時期取的。因為當時做的品類是水果，大家想統(tǒng)一用水果做花名，就改了。我想了好幾個花名，第一志愿其實是西瓜，可惜被人先注冊。

《晚點》：現(xiàn)在你遇到問題會找誰討論？

趙佳臻：董事長陳磊。同時也會跟更多一級主管去碰。

《晚點》：和陳磊碰面頻率高嗎？

趙佳臻：有需求再碰。

《晚點》：會找創(chuàng)始人嗎？

趙佳臻：他已經(jīng)完全退出日常經(jīng)營了。