文：李英羽

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

外部觀察家們雖然準(zhǔn)確地預(yù)見到了世紀(jì)之交中國加入WTO、融入全球化經(jīng)濟(jì)后，中國企業(yè)在本土將面臨更為激烈、惡化的市場競爭，給予華為以坦誠、實在的忠告，但鮮有人能認(rèn)知和理解任正非以“管理為核心競爭力”，打造“世界級企業(yè)”的雄心。

這一雄心，源起于華為1996年后提出的以國際化為主旨、以管理為內(nèi)涵的“二次創(chuàng)業(yè)”，發(fā)展、定型于《華為基本法》的起草過程。在實現(xiàn)這一雄心的實踐中，華為經(jīng)歷了從自主改良到求教于人，從東方到西方的一番求索。

管理成為“核心競爭力”

1.華為的“二次創(chuàng)業(yè)”：全面與國際接軌

華為提出“二次創(chuàng)業(yè)”的概念，最早見諸文字，應(yīng)該是在1996年5月，《華為人》報上的一篇文章《來自世界五百強(qiáng)的挑戰(zhàn)》中明確寫道：“與國際接軌是我公司第二次創(chuàng)業(yè)的主要綱領(lǐng)。任何時候，我們都必須自覺地把自己放在世界經(jīng)濟(jì)格局和國際競爭環(huán)境中去，感受我們的差距、不足、危機(jī)和潛力，并把它們作為激勵我們更加艱苦、更加創(chuàng)造性的工作的動力。”

這一文章的背景，是華為在1995年借力于C&C08機(jī)在中國市場的良好表現(xiàn)，銷售達(dá)到十五億元人民幣，首次進(jìn)入中國電子百強(qiáng)，排名第二十六位，標(biāo)志著華為的“一次創(chuàng)業(yè)”，即從代理走向自研的成功?！度A為人》報卻如此評論：“也許這是一個可以自豪的成績。但是，看看世界五百家大企業(yè)的情況，就會知道我們與世界的差距有多大。”

文章引用數(shù)據(jù)來說明這個差距：“1994年世界五百強(qiáng)第一名，日本三菱（商事）財團(tuán)，其銷售額為一千七百五十八點三六億美元，比中國五百強(qiáng)銷售總額多兩百三十點五九億美元，而中國三家最大的鋼鐵企業(yè)1994年銷售總額，只是當(dāng)時世界鋼鐵行業(yè)老大意大利工業(yè)復(fù)興公司（IRI，伊利公司）的15.7%?！薄耙晾臼且患乙凿撹F為主、兼有造船公司及電子、航空航天工業(yè)等多角經(jīng)營的大集團(tuán)……這說明，一業(yè)為主、多元發(fā)展，跨國經(jīng)營是世界一流大型跨國企業(yè)的方向?！?/p>

此后一年多里，“二次創(chuàng)業(yè)”成為華為的一個主題詞，任正非對此多次闡述，說明二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是國際化，內(nèi)涵是搞好企業(yè)管理，全面與國際接軌。

1996年初，主管市場的公司副總裁孫亞芳帶頭進(jìn)行“市場部集體大辭職”，提出“燒不死的鳥就是鳳凰”，開創(chuàng)華為“干部能上能下”的先河，這是華為歷史上的第一次“批判與自我批判”價值觀的行動實踐。這一年8月，任正非在大辭職后的內(nèi)部競聘答辯會上，對“市場部集體大辭職”的歷史價值予以肯定，就是將其置于“二次創(chuàng)業(yè)”背景之下。他說：“當(dāng)一個企業(yè)在初創(chuàng)階段，企業(yè)家本人擔(dān)負(fù)著多種角色，但是當(dāng)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)時，大量的優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，要建立結(jié)構(gòu)，建立制度，要程序化，要重新調(diào)整利益的分配格局，這樣才能吸引更多的優(yōu)秀人才到企業(yè)里來，成為企業(yè)的核心?！边@說明，“二次創(chuàng)業(yè)”以搞好企業(yè)管理為內(nèi)涵，目的是吸引人才、用好人才。

而對“二次創(chuàng)業(yè)”的目標(biāo)，任正非說：“一個企業(yè)達(dá)到股份化、國際化、集團(tuán)化、多元化，也是進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的標(biāo)志，二次創(chuàng)業(yè)是一個非常模糊的時期?！憋@然，對于華為來說，二次創(chuàng)業(yè)指向的是國際化，而非當(dāng)時中國企業(yè)熱衷的股份化、集團(tuán)化或多元化。此時，C&C08機(jī)已經(jīng)走向世界，在多個東歐國家開局成功。

但任正非其志并不僅僅在于市場的國際化，而是提出要全面實現(xiàn)與國際接軌，華為要在十年之內(nèi)分三步走，用三年時間實現(xiàn)管理與生產(chǎn)工藝的國際接軌，用五年時間實現(xiàn)市場營銷的國際接軌，用十年時間在多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的研究、生產(chǎn)上與國際著名公司接軌。這里的“接軌”，其含義就是各方面管理機(jī)制和能力達(dá)到國際先進(jìn)企業(yè)的同一水準(zhǔn)，華為能與之同日而語，平視而禮。

在這一設(shè)想中，“國際著名公司”還沒有明確指向，“世界級企業(yè)”的概念也還沒有出現(xiàn)。

2.華為“二次創(chuàng)業(yè)”的驅(qū)動力：基于規(guī)模的國際化

華為選擇以“國際化”作為“二次創(chuàng)業(yè)”的目標(biāo)和綱領(lǐng)，并不是當(dāng)時整個中國熱切期望加入WTO、全社會呼喊著“與國際接軌”口號熱潮中的“追風(fēng)”之舉，而是基于自身產(chǎn)品與業(yè)務(wù)特點和企業(yè)生存與發(fā)展的需要。其國際化目標(biāo)背后，是對規(guī)模的追求，既包括市場的規(guī)模，也包括企業(yè)自身的規(guī)模。

首先，規(guī)模是實現(xiàn)國際化目標(biāo)的必需品。

通信技術(shù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化屬性，決定了通信設(shè)備企業(yè)對市場規(guī)模的追求是必然的。標(biāo)準(zhǔn)化意味著可復(fù)制，復(fù)制就能獲得規(guī)模，規(guī)?？梢垣@得優(yōu)勢，如任正非所說，復(fù)制品越多，產(chǎn)品成本越低，獲取的利潤越大，利潤越大，就可以獲得更多的優(yōu)秀人才，有更多的錢用來建立良好的管理體系，從而保證企業(yè)在市場上領(lǐng)先，“因此我們必須看到我們所從事的信息通信產(chǎn)業(yè)就是必須要規(guī)模大”。

這一行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化屬性，又使得通信設(shè)備市場天然就是全球的，幾乎所有的傳統(tǒng)通信設(shè)備廠商從成立第一天起，其市場立足點就是國際化的，對華為來說，亦是如此，“中國的市場就這么大。因此，我們要把08機(jī)拷貝到俄羅斯……到歐洲、美洲去，這樣拷貝多了，成本就下降了，而差額是我們的利潤。因此，國際化是我們公司的必然選擇”。1998年，對將要開拔海外提供技術(shù)服務(wù)的工程師們，任正非如此闡述他們所負(fù)的使命。

其次，規(guī)模又是維持優(yōu)勢的必需品。大型通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的復(fù)雜技術(shù)研發(fā)和制造，要求企業(yè)把資源投入到長期的研究規(guī)劃中去，但只有足夠的市場規(guī)模才能保證長期的研發(fā)資源投入，而只有自身規(guī)模足夠大的公司，才有足夠的戰(zhàn)略定力，進(jìn)行長期的研發(fā)投入。在“華為的冬天”最艱難的2002年全面推行IPD，孫亞芳就著力強(qiáng)調(diào)IPD的長期價值：“為什么在硅谷的那些公司長不大？因為硅谷的公司大多數(shù)都是風(fēng)險投資公司的產(chǎn)物，在風(fēng)險投資公司的壓力下，公司要迅速地賺錢，如果賺不到錢，它會很快倒閉，成功率不到10%……大公司不能靠短期行為成長?！?/p>

在論述規(guī)模和企業(yè)戰(zhàn)略二者之間的關(guān)系時，管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：“一個企圖在某一大市場（更不用講在世界市場了）中起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)，必須是一個大企業(yè)?！比A為顯然是一個有這樣企圖的企業(yè)。對規(guī)模的追求和認(rèn)知，使得任正非在對“冬天”的危機(jī)進(jìn)行回顧與反思時，對初期的冒進(jìn)也不完全是否定的：“當(dāng)時為什么不冷靜呢？如果當(dāng)時冷靜，不跟著潮水盲動，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個人的公司，個人收入可能比現(xiàn)在好一點，但公司永遠(yuǎn)沒有規(guī)模，仍然是很小的公司?！?/p>

但基于規(guī)模的追求而進(jìn)行國際化，對華為的管理提出了極高的要求。

首先，規(guī)模優(yōu)勢的獲得以管理為基礎(chǔ)。任正非認(rèn)為“大規(guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)?；遣徽_的，規(guī)模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本……因此我們在管理上要狠抓到底”。

但是，規(guī)模與管理又是一對悖論，企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，又容易滋生官僚主義，不能有效管理，則面臨死亡，IBM就曾經(jīng)是這樣的案例。

基于這一認(rèn)識，華為提出了二次創(chuàng)業(yè)的“死亡谷”理論：當(dāng)企業(yè)的管理還達(dá)不到一定水平時，企業(yè)不是越大越好，而是越大越糟，甚至?xí)羧胨劳鲋??？朔劳龉鹊年P(guān)鍵是管理的規(guī)范性、科學(xué)性、合理性和穩(wěn)定性。

而當(dāng)華為走向海外，開始國際化，其所面對的首要挑戰(zhàn)，也是管理。有著留洋經(jīng)歷的中國人民大學(xué)的教授們告訴華為：“國內(nèi)企業(yè)與西方公司的差距往往不是技術(shù)和質(zhì)量，而是表現(xiàn)在管理水平上?？鐕緩?qiáng)大的市場競爭力，來自其內(nèi)部先進(jìn)科學(xué)的管理機(jī)制和管理體系。構(gòu)建以國際為市場的管理運作體系，構(gòu)建適應(yīng)國內(nèi)與國際市場的業(yè)務(wù)運作體系與流程，這是中國企業(yè)進(jìn)入國際市場必須解決的首要課題?！?/p>

其實對于自己在國內(nèi)市場上的“一次創(chuàng)業(yè)”的成功，華為是有著清醒的認(rèn)知的，并不是因為自己管理好，而是因為抓住了市場機(jī)會。孫亞芳在IPD項目培訓(xùn)會議上諄諄告誡：“大家一定要有危機(jī)感，華為今天做到行業(yè)第一位，這是因為存在很大的背景：市場大，而且市場機(jī)會太好了，并不是華為做得很好，也不是我們真的有管理效率，真的很強(qiáng)……WTO來了，市場開放了，以前的優(yōu)勢包括政策上的優(yōu)勢也不存在了。IBM說我們的管理效率只有20%，還有80%可以提高?！?/p>

3.對人的管理是華為國際化的核心，最具挑戰(zhàn)性

在進(jìn)入國際市場的競爭中，華為也很快地暴露了自己的另一大弱點：隊伍的職業(yè)化、規(guī)范化不足。“我們的隊伍年輕，敢想敢干……但面對國際復(fù)雜網(wǎng)、多網(wǎng)合一，我們年輕的隊伍是否受得了？”任正非對此很擔(dān)心。

此時，華為已經(jīng)意識到，除了基于規(guī)模追求的國際化對管理提出高要求，人的問題，是管理所面對的最大挑戰(zhàn)，而人的問題，又必須通過管理來解決。

人是組織管理的對象。彼得·德魯克就明確，“管理是關(guān)于人類的管理。其任務(wù)是使人與人之間能夠協(xié)調(diào)配合，揚長避短，發(fā)揮最大的集體效益。這就是組織的全部含義，也是管理能成為一個關(guān)鍵和決定性因素的主要原因”。其對管理的定性是“作為一種社會功能與人文藝術(shù)的管理，是一種博雅技藝”。

當(dāng)這種博雅技藝遇到知識經(jīng)濟(jì)，對于技藝的使用者就提出了更高的要求，知識經(jīng)濟(jì)體以高級知識分子為主，管理難度非常高。

1997年，華為規(guī)劃年底要發(fā)展到接近五千人，其中博士、碩士占一半，本科生大概兩千人，雖然任正非認(rèn)為“這樣的力量和國際上對比還是有很大差距”，但在當(dāng)時的中國，華為應(yīng)該是知識分子密度最高的一個組織，任正非也頗為驕傲，說華為“把大量的優(yōu)秀人才積聚在一起形成人才的馬太效應(yīng)，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益更好”。

但他也知道，人才也是原子彈，是座火山，一旦爆發(fā)也會“燒死人”，“這些高級知識分子要么不磨擦，一旦磨擦，就會是大的磨擦，將會很可怕”。中國人民大學(xué)的管理顧問們研究高技術(shù)企業(yè)的興衰起落后發(fā)現(xiàn)，“擁有大量聰明人才的公司很容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小群體組成的混亂的集體”。因此，一個公司需要最聰明的人，但更需要這些最聰明的人是在一定的管理下，朝一個方向去努力。

雖然對人才的管理難度很高，但任正非清楚地認(rèn)識到，高科技企業(yè)管理好人的重要性。

人首先是技術(shù)創(chuàng)新之源。1998年，在與中國電信和聯(lián)通的干部工作交流會上，任正非說，我們這個時代是知識經(jīng)濟(jì)時代，其核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變，“創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的”。而高技術(shù)企業(yè)不是一般的制造企業(yè)，“必須在控制有效的前提下，充分放權(quán)，激發(fā)人們的創(chuàng)造力”。

人更是高科技企業(yè)創(chuàng)造未來機(jī)會的最重要因素。

1992年首次訪美，任正非對中國人和美國人的行為和價值觀進(jìn)行對比后認(rèn)為，“人生的成功，百分之八十在機(jī)會”。1997年底訪美期間，任正非與美國技術(shù)業(yè)界資深人士溝通，對“機(jī)會”是企業(yè)擴(kuò)張的動力又有了新的認(rèn)知：“尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言。創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費，是先驅(qū)者的座右銘?！币驗閷C(jī)會的認(rèn)識往往在機(jī)會已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確判斷，抓住了機(jī)會，才會取得成功，華為在中國市場的成功就是這樣的。

而他進(jìn)一步認(rèn)為，抓住機(jī)會與創(chuàng)造機(jī)會是兩種不同的價值觀，這確定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路。當(dāng)華為走向國際市場，就要向世界著名公司學(xué)習(xí)，走上“創(chuàng)造機(jī)會”這一條道路。其中的關(guān)鍵還是人，因為“機(jī)會是由人去實現(xiàn)的，人實現(xiàn)機(jī)會必須有個工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開了市場，這又重新創(chuàng)造了機(jī)會，這是一個螺旋上升的循環(huán)。這四個因素中，最重要的還是人”。

隨著1996年啟動《華為基本法》起草，與中國人民大學(xué)的教授們進(jìn)行互動和一系列研討，華為對管理的認(rèn)知提升，從基于規(guī)?；?jīng)營，提高做事的效率層面，更為重視和強(qiáng)調(diào)對人的管理有效。經(jīng)營靠規(guī)則、靠流程，管人靠文化、靠價值觀。二者有機(jī)融合，是為管理。但其中，管理有效的人，才是企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素，“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。對人的管理才是最大的財富”。

從1996年5月提出“二次創(chuàng)業(yè)”，到1998年4月完成《華為基本法》起草，華為對管理的重要性認(rèn)知逐步深化和升華。之前，國際化是目標(biāo)，管理是跨越“死亡谷”必需的手段，之后，國際化是路徑，管理才是讓自己能夠長期活下去的“核心競爭力”。任正非說：

“對華為公司來說，實現(xiàn)五百億產(chǎn)值并不是重要的目標(biāo)，我們真正需要做到的是逐步建立起一套內(nèi)部合理的制度?！?/p>

“比起提升企業(yè)核心競爭力來，我們寧可犧牲眼前利潤。我們可以容忍幾個億的投資決策失誤，但決不能容忍組織運行機(jī)制的退化和核心競爭力的下降。反過來講，當(dāng)我們的核心競爭力提升后，利潤只是個自然的結(jié)果。”

“對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A(chǔ)是不斷提升核心競爭力，核心競爭力的提升的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大?！?/p>

此時，任正非的“雄心”已經(jīng)非常明確，不只是“三分天下”，而是要將華為打造成一個像IBM那樣的“世界級企業(yè)”，不做“曇花一現(xiàn)的英雄”。華為選擇了“進(jìn)窄門”：“進(jìn)窄門，因為很多人走的寬敞的門和平坦的路，它們是通向崩潰的，而很少人走的狹窄的門和艱難的路，它們其實是通向永生的?！?/p>

“管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題”，華為走進(jìn)了“管理”這道“窄門”，一路走下去，從中國走向世界。

從自發(fā)行動轉(zhuǎn)向求教于人

但任正非對管理的重視，并非僅僅是始發(fā)于“二次創(chuàng)業(yè)”、進(jìn)行國際化競爭的現(xiàn)實需求，而是根源于任正非對自我價值的認(rèn)知和對人生成功的追求。

任正非人生的第一次事業(yè)成功，是在部隊服役期間的兩項技術(shù)發(fā)明，這讓他得以參加1978年第一次全國科學(xué)技術(shù)大會。1987年9月，華為成立，最早注冊的經(jīng)營范圍是“氣體懸浮儀”開發(fā)，這個儀器就是任正非自己的發(fā)明，說明任正非的骨子里是有些技術(shù)情結(jié)的。任正非自述亦是如此，“我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研”，但身處一個知識爆炸的時代，他發(fā)現(xiàn)自己作為一個人們眼中的技術(shù)專家、中國的優(yōu)秀青年，“竟然越來越無知……前程充滿了不確定性”。任正非后來說，如果當(dāng)初選擇走技術(shù)專家這條路，自己“早已被時代拋在垃圾堆里了”。

任正非認(rèn)識到，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，才能“摸得到時代的腳”。當(dāng)他創(chuàng)建華為時，就不再打算做專家，而是做一個組織者，“如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求”。

從事組織建設(shè)，就是做企業(yè)管理。相對于技術(shù)、財務(wù)這些專業(yè)知識，任正非對自己的管理能力還略有些自信，因為他說自己對技術(shù)和財務(wù)是“越來越不懂”，但對管理還“半懂不懂”。但他也認(rèn)識到，“如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題”。

面對這“天大的難題”，在管理的這道“窄門”前，任正非帶領(lǐng)華為經(jīng)歷了一番徘徊和求索，并不是一開始就選擇向西方學(xué)習(xí)，而是看向了日本。

1.發(fā)起兩場自主改良運動，向日本學(xué)習(xí)企業(yè)管理

早在1993年，華為還在國內(nèi)農(nóng)話市場上打拼，任正非就向客戶們表示，“我們在技術(shù)上瞄準(zhǔn)美國，管理上學(xué)習(xí)日本，努力提高我們的技術(shù)工藝水平，提高我們的管理水平”。其提到當(dāng)時改進(jìn)管理的行動是正在推行ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，但對管理的認(rèn)識已經(jīng)著眼于企業(yè)效益層面：“我們公司人員總體素質(zhì)可說高于美國，但總體效益卻低于美國，就是因為管理跟不上美國和日本?！?/p>

但華為當(dāng)時選擇向日本學(xué)習(xí)企業(yè)管理，而不是美國，有其原由。

一方面，二十世紀(jì)八十年代是日本電子制造業(yè)的黃金年代，美國企業(yè)都在以日本同行作為學(xué)習(xí)對象，反思自身管理存在的問題。對于剛剛打開國門看世界的中國來說，日本作為東亞同文化圈的科技領(lǐng)先者，對華為自然具有巨大的吸引力。

另一方面，日本人“做實”的精神特質(zhì)與任正非的個人價值觀相契合，“我這個人最大的特征就是從來都是踏踏實實地做事”“我喜歡做實的人，我不喜歡那些冠冕堂皇不做事的人”。任正非描述日本人的管理“是非常繁瑣的”：“他們把每一個程序都分解得非常詳細(xì)，甚至人和機(jī)器的操作過程都用高速攝像機(jī)把鏡頭攝下來，然后把這些動作一個個地分解，分解完了以后再進(jìn)行測試再進(jìn)行改進(jìn)，雖然一開始非常繁瑣，但后面的人用起這個程序來就十分簡單了。”

在任正非“管理向日本學(xué)習(xí)”的號召下，華為先后掀起了“品管圈”（QCC）和“合理化建議”兩場自主管理改進(jìn)“運動”，但都種瓜得豆，最終偃旗息鼓。前者活動擴(kuò)大化，成為“皇帝的新衣”。后者曾轟轟烈烈，但效果有限。

QCC活動是由日本質(zhì)量管理集大成者石川馨博士在制造業(yè)首創(chuàng)的質(zhì)量控制方法，最初在企業(yè)的生產(chǎn)部門推行實施，后來逐漸擴(kuò)展到制造企業(yè)的服務(wù)、行政部門，乃至服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)等。

1995年，華為生產(chǎn)部門最先啟動了QCC，確實有效地激勵了生產(chǎn)線上普通操作類員工積極參與產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量改進(jìn)，他們主動尋找問題，通過直接在作業(yè)島上檢驗質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的質(zhì)量問題，提升了生產(chǎn)效率，將任正非當(dāng)時所倡導(dǎo)的“種莊稼、打糧食”的“做實”企業(yè)文化落到實處。

1998年初，在轟轟烈烈的“合理化建議”活動熱潮中，華為決定在全公司范圍推動QCC，為此頒布了具體的實施細(xì)則，明確了組織職責(zé)、活動方式、成果和發(fā)表、激勵和表揚等，由合理化辦公室負(fù)責(zé)執(zhí)行落實。

但一年下來，QCC在華為內(nèi)部成為一項“苦兮兮”的事業(yè)，《管理優(yōu)化》報的一篇文章《何不說說QCC》，掀開全員質(zhì)量改進(jìn)運動化、形式化的“皇帝新衣”。

“QCC像流行的旋風(fēng)刮了起來，而且風(fēng)勢愈猛。為什么我卻聽到愈多的人說公司管理越來越走形式？”形式化的具體表現(xiàn)包括：每個小的改進(jìn)都要全員參與，歷經(jīng)半年之久討論，“像演講似的公布給每個人”；申報改進(jìn)成果，要填報許多表格，占用不少時間，其實大部分主題明明是部門本身必須完成的工作?！熬烤故遣块T本身就應(yīng)有的工作業(yè)績，還是因為有了QCC？”

QCC活動的開展浪費大量人力和資源：每年數(shù)次培訓(xùn)，組織動員，班車接送，資料印發(fā)，免費伙食，上百人為此外出公干?！熬烤褂袥]有必要一年花費上百萬元的經(jīng)費？這么高成本的付出究竟值不值得？”大家在QCC活動里學(xué)習(xí)了一些新名詞，之后就“樂呵呵拿著經(jīng)費吃吃喝喝了”，不少人一直到品管圈最后注銷，對QCC也還是“不識廬山真面目”。

還有看不見的成本：“今年的圈長輔導(dǎo)員許多又換上了新員工，顧問公司再次的輔導(dǎo)是經(jīng)驗的浪費，還是財力的浪費？”顧問的講解其實看書就可以明白，但大家卻在昏昏欲睡中聆聽著他“悠悠的深入淺出，講述產(chǎn)品不強(qiáng)調(diào)‘喝礦泉水不拉肚子矣’的當(dāng)然品質(zhì)”。有人質(zhì)疑，“在眾人哈哈的大笑聲中，我懷疑大家究竟學(xué)到了多少Q(mào)CC的管理經(jīng)驗？”

此后，QCC活動走向低調(diào)，融入華為制造體系的精益生產(chǎn)過程和全面質(zhì)量管理（TQM）體系建設(shè)。

在QCC活動過程中開啟的“合理化建議”，也是在“向日本學(xué)習(xí)管理”的號召下催生出的一輪華為自發(fā)改進(jìn)管理的運動，以“小改進(jìn)、大獎勵，大改進(jìn)、只鼓勵”的指導(dǎo)原則為外界廣為人知。

1997年8月，華為簽發(fā)了管理優(yōu)化活動實施辦法，在管理工程部下成立“合理化辦公室”，并為此編輯出版《管理優(yōu)化簡報》，以及時、公開報道管理優(yōu)化活動和成果，合理化建議工作在全公司啟動，《管理優(yōu)化簡報》是《管理優(yōu)化》報的前身。

首期《管理優(yōu)化簡報》開宗明義地說明，“合理化建議”活動是受日本企業(yè)的啟發(fā)：“日本為什么No.1？很多人都把日本企業(yè)的成功歸結(jié)于低成本和產(chǎn)品處處體現(xiàn)為顧客著想的小創(chuàng)新，所有這些并不是空前絕后的驚人創(chuàng)舉，而是集中了大量小改進(jìn)的結(jié)果……日本能，我們能不能？公司在第二次創(chuàng)業(yè)的今天，有很多東西都值得反思”，因而提出，如果每個華為員工都有一顆把事情做得更好的心，能經(jīng)常積極地思考，對日常工作小事不斷改進(jìn)，“勿以善小而不為，積累起來，都會產(chǎn)生巨大的成就”。

在不到二十天時間里，第一批合理化建議就收到五十九件，涉及公司行政管理、產(chǎn)品技術(shù)、辦公、生活環(huán)境與服務(wù)改進(jìn)等各方面，大的建議有“靈活生產(chǎn)體系”，小的有明確備用金報銷時間、增加新員工強(qiáng)化培訓(xùn)教材等。不過大量建議卻是與吃飯有關(guān)，比如增加套餐和快餐窗口，餐盤上加一個湯碗的位置，西鄉(xiāng)生產(chǎn)部的辣椒醬味道更好，各地食堂都應(yīng)該用那一款，還要用大點的玻璃罐裝上供大家自取，諸如此類等。

合理化辦公室對所有建議進(jìn)行公示，相關(guān)責(zé)任部門需要回應(yīng)是否采納以及理由。對被采用的建議，發(fā)給建議獎一百元。到1998年年底，活動收到合理化建議一萬多條，從采用的建議中評出個人獎十個，金獎一個，獎金三千元，銅獎七個，每個也有一千元。這在當(dāng)時真的算是“大獎勵”了，廣東地區(qū)的大學(xué)畢業(yè)生起薪，一個月還不到兩千元。

任正非對這場合理化建議活動高度重視，專門發(fā)表講話說明其重要性，為確保合理化建議活動正常推行，他特別提出要保護(hù)提出合理化建議的員工，因為一些建議可能會影響一部分人的利益，提出者會被孤立。同時他也期望，通過合理化建議活動，可以考察、培訓(xùn)干部處理問題的能力。

對于為什么是“小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵”，任正非解釋，能提大建議的人已不是一般員工了，不用特別獎勵，大的經(jīng)營決策要有階段性的穩(wěn)定，不能每個階段大家都不停地提意見，“華為有務(wù)虛和務(wù)實兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實的，不能務(wù)虛”，小改進(jìn)、大獎勵，就是提倡要“做實”。

但合理化建議活動進(jìn)行到1999年，也和QCC活動一樣，逐漸暴露出“運動式”管理改進(jìn)的種種弊端。一些建議，特別是跨部門改進(jìn)建議提出后，遲遲得不到評議人響應(yīng)，工作開展陷入單純的催促狀態(tài)，挫傷了建議人的積極性。

此外，合理化辦公室也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)改進(jìn)建議都是工齡不到一年的新員工提出的，說明新員工有新的思維方式，能夠發(fā)現(xiàn)問題，尋求改進(jìn)，但老員工的沉默，也說明了他們在此間各安其位、明哲保身的普遍心態(tài)。

隨著1998年西方各家專業(yè)管理咨詢公司和IBM先后進(jìn)駐華為，開展系統(tǒng)性的、規(guī)?；墓芾碜兏镯椖浚侠砘ㄗh活動逐漸降溫。1999年9月，任正非做出合理化建議工作重心下移的指示，改變活動初期集中化管理模式，而是與業(yè)務(wù)部門績效改進(jìn)和流程優(yōu)化工作結(jié)合，融入各部門日常管理。

2.招聘本土MBA，“紙上談兵”

在發(fā)動全員開展管理改良活動的這一時期，任正非對改進(jìn)管理是寄望于自身的，他認(rèn)為，“什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的……是要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來的”。他對當(dāng)時從西方引入的管理手段評價并不高：ISO 9000存在僵化、教條的東西，甲骨文的制造資源計劃（MRPⅡ）缺乏彈性，所以，要通過自身在應(yīng)用中不斷地微觀優(yōu)化，使其管理更加合理。

而任正非對自家員工的高素質(zhì)一直都懷有信心，說華為公司有這么一大批高學(xué)歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進(jìn)的管理，要抓好管理，需要先理解管理，這樣的人才儲備為管理提供了基礎(chǔ)，他認(rèn)為，“MRPⅡ做得好，是來源于華為公司員工的文化素質(zhì)比較高，人家有理解，才能推得動”。

為加強(qiáng)自我力量提升管理水平，1997年，華為還特別招聘了一批本科學(xué)理工、研究生學(xué)管理的管理學(xué)碩士，即MBA。這批員工入職后，任正非與他們座談，說明加入華為正當(dāng)其時，華為一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場建設(shè)，現(xiàn)在是二次創(chuàng)業(yè)，要加強(qiáng)管理建設(shè)，這給他們提供了廣闊的前景和極大的機(jī)會，因為華為需要一個職業(yè)管理層，把管理思想變成組織和具體行動。但他也強(qiáng)調(diào)，華為企業(yè)文化的特征是種莊稼、打糧食，“所以你們青年學(xué)生要從做實開始”。

華為非常重視新員工入職培訓(xùn)，每期培訓(xùn)結(jié)束都會安排公司高管座談交流，但任正非親自出面參加，這是唯一可見的一個記錄，可見其對這批MBA員工的期待。

這批MBA員工入職后，主要在管理工程部工作，對公司各部門的管理流程、編碼工作進(jìn)行優(yōu)化和重整。但他們既缺乏實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗，又未能如任正非期望的“做實”，投身到各業(yè)務(wù)部門的實際工作中，而是照搬書本，生搬硬套，制定出一堆不合業(yè)務(wù)實際的流程文件，硬生生地向下推行。有一次他們給公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，大家都聽不懂，倒是一位在業(yè)務(wù)實戰(zhàn)中成長起來的本土干部（華為早年俗稱“土鱉”，這個詞近年已不流行）去講，才說明白是怎么回事。

任正非對此非常不滿，批判這些MBA只滿足于寫文件、畫流程，不考慮能否得到執(zhí)行和落實，他們樂于進(jìn)行新的管理方式和手段的研究，進(jìn)行所謂“管理創(chuàng)新”，不關(guān)注實際業(yè)務(wù)問題的解決，這么做，是拿公司管理當(dāng)試驗品，是一種管理“幼稚病”。之后，管理工程部組織重整，多數(shù)員工被充實到各業(yè)務(wù)部門工作，華為此后也不再重視招聘MBA。

至此，華為通過自身種種努力進(jìn)行管理改進(jìn)的行動最終都成效不大，向“日本學(xué)習(xí)管理”的號召也不再提倡。不過，華為后來邀請日本專家改進(jìn)質(zhì)量管理，尤其是生產(chǎn)制造領(lǐng)域，還是獲益甚豐。

2004年底，豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一帶領(lǐng)其咨詢公司顧問團(tuán)隊，來到華為進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場精益改善，收效顯著。從2006年到2008年，華為制造周期縮短了79.1%，開局壞件率下降了41%，體現(xiàn)生產(chǎn)效率的標(biāo)準(zhǔn)工時、萬元發(fā)貨制造費用、萬元發(fā)貨料本制造費用都有大幅降低。2005年后，面對全球海量交付，華為意識到要以質(zhì)量立命，不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，還包括工程交付質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。華為立志要成為通信業(yè)的“豐田”，組織開展TQM活動。

2016年3月，華為獲得中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽“中國質(zhì)量獎”制造領(lǐng)域第一名的殊榮，為其“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶”的戰(zhàn)略成功做了一個注腳。在新華社當(dāng)年5月刊發(fā)的專訪中，任正非提到，豐田的董事退休后帶著一個高級團(tuán)隊到華為工作了十年，為其生產(chǎn)制造提供咨詢顧問服務(wù)，“從生產(chǎn)幾萬塊錢的產(chǎn)品開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越搞越好”。

而合理化建議活動也不是完全沒有意義，在此過程中提出的“小改進(jìn)、大獎勵，大改進(jìn)、不鼓勵”原則，成為華為企業(yè)文化的一部分，是任正非堅持改良主義的管理思想的一個體現(xiàn)：“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步，一小步的改進(jìn)、一小步的進(jìn)步。任何事情不要等到問題成堆，才去作英雄彈指間的‘力挽巨瀾’，而是要不斷地疏導(dǎo)?！薄叭A為公司必須堅持改良主義，通過不斷改良，實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的發(fā)展過程。華為在高速發(fā)展的過程中，轟轟烈烈地劇變可能會撕裂公司?！边@一方針，此后不斷寫入自1998年開始發(fā)布的各年度《管理工作要點》。

《華為基本法》奠定華為價值觀基礎(chǔ)

在“二次創(chuàng)業(yè)”背景下，華為發(fā)起自主管理改進(jìn)運動，QCC活動擴(kuò)大化后走向形式化，“合理化建議”成為一場運動，找來一批MBA，又紙上談兵，不切實際。華為反躬自審，反思至深。

提出“二次創(chuàng)業(yè)”的初期，任正非還深懷歷史責(zé)任感，認(rèn)為“中國從洋務(wù)運動開始的工業(yè)化歷程，歷經(jīng)一百多年，至今還沒有成長出一個世界級領(lǐng)先企業(yè)，這個歷史重任已經(jīng)落在我們這一代人的身上”。

到1998年，他已經(jīng)認(rèn)識到，“中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)”。

在轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)西方企業(yè)管理經(jīng)驗時，他提出要“防止好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦”。如此表述，似乎對能不能搞好大型企業(yè)的管理已經(jīng)不抱信心了。而這樣的認(rèn)知，并非悲觀。

1.中國的歷史文化缺少滋養(yǎng)西方式企業(yè)管理的土壤

企業(yè)管理本身起源于西方。十九世紀(jì)工業(yè)機(jī)械化的大規(guī)模生產(chǎn)，出現(xiàn)了大型企業(yè)的組織形式，首先產(chǎn)生了基于效率的“科學(xué)管理”，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，知識經(jīng)濟(jì)時代來臨，以促進(jìn)創(chuàng)新為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)管理制度發(fā)展成形?！艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克認(rèn)為，在不到一百五十年的時間里，管理改變了世界上發(fā)達(dá)國家的社會與經(jīng)濟(jì)的組織形式。

對于發(fā)展中國家的管理者來說，彼得·德魯克敏銳地觀察到，他們面臨的一個基本挑戰(zhàn)就是，如何發(fā)現(xiàn)和確定本國的傳統(tǒng)、歷史與文化中哪些內(nèi)容可以用來構(gòu)建管理，確定管理的方式。這涉及管理與民族文化的關(guān)系，“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它被深深地植根于文化之中”。他的研究認(rèn)為，日本經(jīng)濟(jì)的成功與印度經(jīng)濟(jì)的相對落后之間的差別就在于：日本的管理者成功地把國外的管理觀念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，而印度卻沒有做到這一點。

對于中國來說，五千年的中華文化土壤豐厚，但其中并沒有提供足以孕育現(xiàn)代企業(yè)管理的充分養(yǎng)料。在由傳統(tǒng)農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)長期主導(dǎo)的靜態(tài)社會中，古代中國為維持統(tǒng)治和秩序，發(fā)展出了極為完善和精細(xì)的官僚政治運作體系，儒家文化為其提供了理論支撐和思想基礎(chǔ)。而自漢以來重農(nóng)抑商、輕商的政治統(tǒng)治之術(shù)，也使得中國在商業(yè)價值體系、商業(yè)文化、商業(yè)管理等一整套商業(yè)文明方面，缺少積累與傳承。

而商業(yè)管理在中國難以發(fā)育的一個基礎(chǔ)性原因，是其賴以生存、生長的“組織”這一層“皮”，在中國傳統(tǒng)小農(nóng)社會中是沒有的。

彼得·德魯克對現(xiàn)代管理的定義，就是“使人們能為了共同的目標(biāo)、帶著共同的價值觀，在適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)，通過培訓(xùn)和開發(fā)共同開展工作以及對外界變化做出相應(yīng)的反應(yīng)”。組織是管理賴以生長并為之存在的“皮”。

今天現(xiàn)代人的生存，從家庭走出來，大多數(shù)人首先是屬于一個企業(yè)，或者一個單位，某種價值或利益共同體的組織，然后才歸屬于一個國家、一種社會。但在中國傳統(tǒng)社會中，對平民的分類是“士農(nóng)工商兵”，“士”與“兵”在人身上直接歸屬于國家，“學(xué)成文武藝，貨與帝王家”，是其唯一命運?！稗r(nóng)”是依附于田地、以家庭為單位的獨立耕作者，“工”是手工小作坊的個體經(jīng)營者，“商”是游走各方、重利輕義之徒。在儒家思想文化中，一個儒生的人生理想，是“修身、齊家、治國、平天下”，個人的生存空間，從自己和家庭的“私屬”領(lǐng)域，直接跳到了國家和天下的“公域”，在“家”與“國”之間，并沒有現(xiàn)代社會中“組織”這一中間層的存在。而沒有組織，就無以產(chǎn)生對“人們”的管理，皮之不存，毛將焉附！

所以，中國傳統(tǒng)文化所能提供給華為的管理上的滋養(yǎng)，主要是修身、齊家、治國等理念。比如，任正非在2005年曾借山西百年票號日升昌的“誠信經(jīng)營”理念，強(qiáng)調(diào)財經(jīng)干部的管理建設(shè)，屬于個人的“修身”層次。《紅樓夢》里王熙鳳協(xié)理寧國府、探春管家的案例，予華為主管一些日常管理之道的啟發(fā)，是“齊家”的內(nèi)容。在“治國”層面，《管理優(yōu)化》報曾摘引王安石變法失敗的研究，認(rèn)為是其用人之道的失誤，引發(fā)了內(nèi)部的腐敗不純所致，這樣的教訓(xùn)，華為要在管理變革中引以為戒。

中國傳統(tǒng)社會的人情、關(guān)系特征則為企業(yè)管理帶來一些消極影響。1995年9月，華為發(fā)起了“華為興亡，我的責(zé)任”的大討論，這應(yīng)是其最早的企業(yè)文化建設(shè)活動。華為為此組織了一次主題為“有福共享，有難同當(dāng)”的全公司辯論會，孫亞芳在辯論會最后總結(jié)發(fā)言說，中國是一個充滿人情味的大國，長期的傳統(tǒng)思想影響著我們的生活和事業(yè)，華為的發(fā)展是共同奮斗、患難與共、集體拼搏而贏得的。但是，新時期“有福共享，有難同當(dāng)”是否能繼續(xù)增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力、增強(qiáng)公司競爭力呢？“不能否認(rèn)，片面強(qiáng)調(diào)這一觀點會引起責(zé)、權(quán)、利不清，分配不公，限制企業(yè)發(fā)展?！必?zé)權(quán)利分配，是管理的核心內(nèi)容，通過一系列規(guī)則來實現(xiàn)，一旦人情、關(guān)系的要素涉入其中，管理動作就會扭曲，分配就會變質(zhì)，腐敗就會滋生，最終管理名存實亡。

因此，對于任何以從事組織建設(shè)為人生追求的中國人來說，管理都是“天大的難題”。中國人對企業(yè)管理，直到晚清的“洋務(wù)運動”引入西方工業(yè)化生產(chǎn)才開始有所認(rèn)知，但在之后的亂世中，并沒有產(chǎn)生適合中國的企業(yè)管理模式和理論。新中國短短幾十年現(xiàn)代化工業(yè)進(jìn)程中，最初于二十世紀(jì)五十年代全面引進(jìn)蘇聯(lián)的企業(yè)管理，出現(xiàn)了“馬鋼憲法”，到六十年代，為中國人自創(chuàng)的“鞍鋼憲法”所代替。在十年“文化大革命”時期，整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體較為緩慢，更罔論管理創(chuàng)新。

到世紀(jì)之交，中國的改革開放全面展開，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展進(jìn)入新的歷史時期。國營企業(yè)運作厚重而低效，民營企業(yè)初生求存卻靈活，但整個企業(yè)界對管理的觀念都非常薄弱，而“關(guān)系”的存在是中國企業(yè)的基本組織特征。1999年初，IBM大中華區(qū)總裁周偉焜接受媒體訪談時就指出，“現(xiàn)在國家下大力氣抓國企改革，我認(rèn)為改革不外乎兩個事情：一是科技，二是管理……目前很多企業(yè)重視關(guān)系強(qiáng)過重視實力，我希望這個觀點能夠一步步轉(zhuǎn)變。隨著市場的不斷發(fā)展，我認(rèn)為將來拼的是實力而不是關(guān)系”。

經(jīng)過一番上下求索，華為發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理還是要向西方學(xué)習(xí)，向高科技發(fā)展最先進(jìn)、企業(yè)運作機(jī)制最具生命活力的美國學(xué)習(xí)，才能將西方管理觀念植入中國的文化土壤之中，發(fā)展出自己的管理。

2.《華為基本法》起草為華為學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理做好了思想和文化的準(zhǔn)備

要換下自己穿著沒感覺的鞋，換上一雙“夾腳”的“美國鞋”，甚至要“削足適履”，跛足前行，并不容易。這不僅需要心理上的耐受力，還要有精神上的信念支撐，要讓大家相信穿上這雙鞋，習(xí)慣用這雙鞋走路，才能踏上成為“世界級企業(yè)”的大道?！度A為基本法》就起到了這樣的作用，其統(tǒng)一了全公司在發(fā)展愿景和前進(jìn)方向、核心價值觀等關(guān)鍵要點上的認(rèn)知，使上上下下達(dá)成基本共識，首先明晰化、建構(gòu)了自身企業(yè)文化核心，為華為引進(jìn)一眾西方咨詢顧問和IBM來指導(dǎo)自己，學(xué)習(xí)在不同文化、觀念背景下發(fā)展出的美式企業(yè)管理，先期做好了思想和文化準(zhǔn)備。

《華為基本法》的起草發(fā)端于華為提出“二次創(chuàng)業(yè)”的1996年。當(dāng)時《香港基本法》正是熱點，在一次會議上，任正非提出：“華為也要有自己的基本法”，他對于《華為基本法》的期望，“是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，是華為公司全體員工的心理契約。要提升每一個華為人的胸懷和境界，提升對大事業(yè)和目標(biāo)的追求”。

如此高遠(yuǎn)的要求，又沒有先例可供借鑒，公司總裁辦整理的初稿被任正非否掉了。在“基本沒辦法”的情況下，當(dāng)時在華為組團(tuán)提供培訓(xùn)和管理咨詢的六位中國人民大學(xué)副教授和博士，應(yīng)任正非要求，就地組建為《華為基本法》專家組，由此產(chǎn)生了華為發(fā)展史上的“人大六君子”（注：彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、吳春波、包政、楊杜、孫健敏）。

人大教授組成的寫作班子經(jīng)過反復(fù)討論，提煉出三個問題：華為為什么成功？支撐華為成功的關(guān)鍵要素有哪些？華為要取得更大成功，還需要哪些成功要素？為《華為基本法》寫作定下了基調(diào)，確定了主旨。

之后，他們通過查找歷史資料、員工訪談、組織調(diào)研和討論等方式，從里程碑大事件，到坊間野史掌故，追溯華為成長路徑。起草初期，任正非與專家組有過一次連續(xù)三天的長談，述其家世、童年、求學(xué)、參軍、退役，一直到創(chuàng)辦華為以及公司的艱難成長歷程。

從1997年5月的第一期開始，《管理優(yōu)化》報陸續(xù)發(fā)表了任正非與專家組的四次會談紀(jì)要。人大專家組還按任正非要求，撰寫了六篇輔導(dǎo)報告，說明起草《華為基本法》的背景、目的、關(guān)鍵思考點和價值邏輯?！度A為基本法》前后共迭代了七稿，公布出來供全員討論，按任正非要求，讓“每個員工都投入到《基本法》起草與研討中來，群策群力，達(dá)成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達(dá)成公約，以指導(dǎo)未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗，使《基本法》融于每一個華為人的行為與習(xí)慣中”。

1998年3月，華為召集公司副總裁以上干部和人大教授四十余人，召開《華為基本法》審定會，審議第八稿，歷時三天，最終審定通過的版本于1998年4月公開發(fā)表在《華為人》報。

在審定會上，任正非說：“《基本法》通過之時，也就是《基本法》作廢之時?！钡拇_如此，相比于起草過程中連篇累牘的會談紀(jì)要、閱讀心得、輔導(dǎo)報告等相關(guān)的文章，《華為基本法》發(fā)布后一多年里，“兩報”只有為數(shù)不多的幾篇學(xué)習(xí)文章發(fā)表。這是因為，《華為基本法》輸出的只是一個文本，兩年多的起草研討，本身就是一個灌輸、認(rèn)同和信仰的過程，其精神內(nèi)核在此過程中已經(jīng)內(nèi)化于華為員工的頭腦之中了。在企業(yè)文化建設(shè)意義上，《華為基本法》起草過程的價值大于結(jié)果的輸出。

任正非對《華為基本法》起草過程的評價也非常高，他在2012年時撰文回憶，“到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個《基本法》，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中‘春秋戰(zhàn)國’就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的”。

參與起草了《華為基本法》的吳春波教授說，在華為這么多年，很少聽到任正非表揚人，對人大教授的表揚也少之又少，在這一評價里只用了“厲害”兩字，惜字如金。其實任正非對《華為基本法》起草過程和結(jié)果的描述亦是如此精簡：“幾上幾下”“無聲無息”，但簡潔而生動地說明，《華為基本法》的起草統(tǒng)一了當(dāng)時華為全體員工的思想、形成共同的文化價值觀，構(gòu)建了自身企業(yè)文化基礎(chǔ)。搞清楚了“我是誰”，華為才大步邁向西方，學(xué)習(xí)其企業(yè)管理制度。

《華為基本法》所奠定的核心價值觀和思想共識基礎(chǔ)，確保了華為在接受一套外來的管理理念和制度體系時富有成效，不致引發(fā)思想認(rèn)知的混亂、紛爭，甚至自我懷疑。而在學(xué)習(xí)、引進(jìn)外來管理機(jī)制過程中，批判與自我批判作為一種精神力量，推動著華為在任正非“改良主義”思想引導(dǎo)下，持續(xù)不斷進(jìn)行管理變革和優(yōu)化，在過程中注重平衡發(fā)展，強(qiáng)調(diào)妥協(xié)與“灰度”，并沒有發(fā)生巨大的管理撕裂或劇烈的人事沖突。這使得華為即使穿著“夾腳”的“美國鞋”，也能夠不斷調(diào)整并適應(yīng)，在國際化的道路上越走越快。

3.《華為基本法》內(nèi)容概要

《華為基本法》共分六章，一百零三條，一萬六千四百余字。第一章“公司宗旨”包含了一般所理解的狹義的企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容，包括核心價值觀、成長基本目標(biāo)、價值分配，以人為喻，這部分內(nèi)容說明了“華為是誰”。之后四章是公司管理內(nèi)容，包括經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策和控制政策，系統(tǒng)地梳理和界定了華為經(jīng)營管理的邊界，完整地表述了何所向、何所為和何所不為，以及如何作為。最后一章是接班人和基本法的修改。這部分是華為在各關(guān)鍵方面的行事主張。

雖然《華為基本法》的過程價值在于華為的企業(yè)文化建設(shè)，但就其文本內(nèi)容結(jié)構(gòu)來說，是華為企業(yè)文化和未來發(fā)展總綱的一個綜合文本，“是公司宏觀管理的指導(dǎo)原則，是處理公司發(fā)展中重大關(guān)系的對立統(tǒng)一的度”，也因此，《華為基本法》被一位國家領(lǐng)導(dǎo)人評價為“隨心所欲不逾矩”。

《華為基本法》第一章第一條，首先明確華為的遠(yuǎn)大追求，是“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”。

隨之，是一系列關(guān)于企業(yè)價值認(rèn)知和價值定位的內(nèi)容，回答企業(yè)對內(nèi)、對外必須要說明的問題。

首先是對人的價值認(rèn)知：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富?！比缓?，是對華為所以立身的原因——技術(shù)的認(rèn)知：“在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系?！?/p>

其次，在商言商，明確對利益分配的價值主張：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。?/p>

再次，明確作為一家企業(yè)，華為對國家、對社會的價值貢獻(xiàn)：“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”這也是任正非個人深厚的家國情懷的表達(dá)。

最后，高度強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的重要性，這是一段源于任正非本人的著名句子：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針?！?/p>

上述部分共七條，構(gòu)成了“華為核心價值觀”條目，是整個《華為基本法》定義華為企業(yè)文化的綱領(lǐng)性表述。

后續(xù)部分，還是體現(xiàn)了《華為基本法》的實義，即明確各方面的具體行事原則。一些在當(dāng)時令人耳目一新但深具洞見的經(jīng)典表述引述如下：

“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)?！?/p>

“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值?！?/p>

“知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向?！?/p>

此外，明確了華為在各方面的選擇方向和行動要求：“要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”“華為的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商?！薄俺晒Σ⒉豢偸且晃灰龑?dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域?！薄叭毡井a(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進(jìn)性，是我們趕超的基準(zhǔn)?！薄拔覀儽ＷC按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！?/p>

“華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標(biāo)識的合作形式中保持控制權(quán)。”

4.《華為基本法》對內(nèi)、對外均產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響

雖然任正非說“《基本法》通過之時，也就是《基本法》作廢之時”，但從后續(xù)華為發(fā)展來看，《華為基本法》還是相當(dāng)全面、深遠(yuǎn)地影響了華為的經(jīng)營管理。

其中，在當(dāng)時就極具爭議的一條，“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，直到今天仍然困擾著華為，進(jìn)入數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)就是石油，不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，就意味著與數(shù)字化時代的疏離。但無論這一條在商業(yè)價值上是否合宜，其背后的邏輯“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”，體現(xiàn)了一種極為強(qiáng)悍的生存哲學(xué)，是任正非對人性消極面的深度洞察和把握。

《華為基本法》在當(dāng)時還有一個實際產(chǎn)出，是依其所確立的“民主決策，權(quán)威管理”的決策制度，華為于1998年7月發(fā)布了一個“子法”《華為公司委員會管理法》，正式建立了集體決策的組織形式，明確了“委員會務(wù)虛，部門首長辦公會議務(wù)實。委員會是決策做正確的事，部門首長辦公會議是正確地去做事”的分工原則。

而由《華為基本法》確立的“實事求是”的行為準(zhǔn)則和“民主決策”原則，逐漸生發(fā)、演化出華為“批判與自我批判”的核心價值觀，催生出華為員工普遍的強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)新知和不斷改進(jìn)的欲望，是華為開放引入、主動吸收西方先進(jìn)管理制度的精神力量。

學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理，是華為管理建設(shè)的起步，任正非最終的目的，是要為中國建立一套現(xiàn)代化管理機(jī)制的“樣板”，華為學(xué)習(xí)IBM，為的是建立一個清晰的管理結(jié)構(gòu)，但不是簡單照搬，而是建立華為自己的管理模式，這要從自我批判開始，“如果我們成功了，我們也為國家做了貢獻(xiàn)，為中國建立了最早的現(xiàn)代化管理”。

《華為基本法》面世之后，就引起中國政府相關(guān)部門的關(guān)注。1997年6月，曾參與中國《企業(yè)法》制定的中國企業(yè)家協(xié)會會長袁寶華專門聽取了《華為基本法》起草工作的匯報，認(rèn)為中國企業(yè)的發(fā)展，不是物質(zhì)包袱太重，而是精神和思想包袱太重，建議華為的人大專家組要給更多的企業(yè)講一講《華為基本法》。1998年10月底，華為在北京昆侖飯店召開了一百多位專家參加的《華為基本法》研討會，《人民日報》做了相關(guān)報道。

隨著華為在全球通信市場步步崛起，中國各行業(yè)企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)華為管理的熱潮，從市場營銷到人力資源管理，從項目管理到流程變革，相關(guān)書籍自成一系。而IPD在華為研發(fā)的成功應(yīng)用，也使得一批以IPD咨詢?yōu)橹鳂I(yè)的咨詢公司在中國應(yīng)運而生，今天中國的大部分科技企業(yè)都應(yīng)用了IPD理念和研發(fā)機(jī)制，其中，很多成功企業(yè)如?？低?、陽光電源等，已在各自的行業(yè)領(lǐng)域、在全球市場與華為頡頏相進(jìn)。

而華為自己，自2014年IFS落幕，在管理改進(jìn)和變革之路上并沒有止步停歇，但已很少借助外力。此后啟動的影響較大的管理變革，比如項目型組織建設(shè)、“人才堤壩”建設(shè)、合同在代表處審結(jié)等，其變革方案的設(shè)計、推行方法和具體實施落地，都由華為團(tuán)隊自行完成。西方管理咨詢公司和IBM已經(jīng)完成了在華為的歷史使命，它們幫助華為搭建了一套現(xiàn)代化管理機(jī)制的結(jié)構(gòu)框架，華為繼續(xù)在其基礎(chǔ)上豐富自己的管理內(nèi)容，應(yīng)時、順勢，調(diào)整自己的管理方向和手段。

• 摘編自李英羽《華為三十年：從中國出發(fā)的全球化》（中國人民大學(xué)出版社），文章僅代表作者本人觀點