文：衛(wèi)哲
來源：清科沙丘投研院（ID：sandhillcollege）
嘉御資本成立以來，所投企業(yè)不乏泡泡瑪特、滬上阿姨、鍋圈食匯等新消費領(lǐng)域炙手可熱的公司。其創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲認為，在消費賽道，不僅要做出大公司，還要做出偉大的公司。在沙丘黃埔 11 期課堂上，衛(wèi)哲導(dǎo)師分享了他助力企業(yè)打造國民品牌的要訣。以下內(nèi)容根據(jù)分享整理，閱讀大約需要8分鐘。疫情后，大家都有感覺，經(jīng)濟進入存量時代，一個相對低增速的時代。在這個時代，消費的品牌邏輯將發(fā)生很大的變化。曾經(jīng)我們談?wù)摼W(wǎng)紅品牌、消費升級、走向輕奢。過去，我們認為最重要的消費目標(biāo)是在北上廣深這些一線城市，針對中國三四億中產(chǎn)階級。然而，如果我們與日本進行對比，我們會發(fā)現(xiàn)出生率和經(jīng)濟表現(xiàn)都在向日本靠攏。盡管如此，在這個時代仍然存在著新的投資和創(chuàng)業(yè)機會，關(guān)鍵是要重新定位。因此，我提出「告別網(wǎng)紅品牌，走向國民品牌」。一二線中產(chǎn)階級覺得有面子，三四線小鎮(zhèn)青年覺得有里子；優(yōu)衣庫誕生于 1984 年，而 1985 年，日本就進入了低增速時代，存量經(jīng)濟時代。但即便如此，優(yōu)衣庫在日本所謂的低欲望時代，仍然能崛起，造就日本首富。即使日本沒有太多高收入人群，仍然有很多人穿著優(yōu)衣庫。除了日本，美國也有相似的例子。我認為非常成功的國民品牌是 Costco，在美國，Costco有 1.23 億會員，美國總?cè)丝?3 億，剔除小孩等不購物人群，Costco 基本上擁有了美國一半國民的份額。中國有沒有國民品牌？中國經(jīng)濟正從一個高速的增量經(jīng)濟時代，進入到相對低速的存量經(jīng)濟時代，所以這時候中國應(yīng)該誕生「國民」品牌。例如小米，盡管我的手機不是小米，但我家里小米電器不止一件。而到了小鎮(zhèn)上，很多人的手機也是小米，年輕人擁有一部小米有面子、用起來有里子。五一假期我從山西北面一路旅游到中部的太原。我們做零售的人，逛完景點也去所在縣城逛一逛。看完懸空寺，我到渾源縣里，城就那么一條街，街上就看到了我們投資的滬上阿姨，我拍張照發(fā)給創(chuàng)始人，創(chuàng)始人都不知道店已經(jīng)開到了渾源。滬上阿姨雖然起源于上海，但面向的主要是是二三四線城市級別的年輕消費者，如今門店數(shù)量已經(jīng)超過 6000 家，在山東就有1000多家店，甚至能夠把店開到懸空寺所在的渾源縣了。所以，能沉下去的消費品牌才是好品牌，才有機會做國民品牌。在中國，一半人口就是六七億，那么就不可能僅僅盯著北上廣深沿海發(fā)達地區(qū)的市場，品牌能不能沉下去？沉下去有三個很重要的要素：產(chǎn)品、店型、管理。我們一一說：你的產(chǎn)品如果只有北上廣深人民用得起，你肯定沉不下去。下沉產(chǎn)品不等于是最便宜的產(chǎn)品。蜜雪冰城最便宜的是檸檬水 4 塊錢，很多奶茶大概在 6 塊錢，滬上阿姨均價 14~15 塊，喜茶大概在 24~25 塊，這就已經(jīng)是不能下沉的產(chǎn)品了，小鎮(zhèn)青年喝不起。千萬不要把產(chǎn)品下沉跟低價兩個字劃等號。你在北上廣深打造的那種店型，做的單店模型、租金占比、人工占比、銷售額、直營或者加盟店的回本速度……這是為大城市打造的。
你有沒有設(shè)計三四線縣城店型？我們幾個品牌下沉之前都要重新對店型做一次設(shè)計。很多人又問，下沉店型是不是變得一二線城市的店?。?/section>我們很奇怪地發(fā)現(xiàn)，下沉店型甚至可能比一二線城市更大一點：我們的零食有鳴在一二線城市的店面是 100~150 平米，下沉店面擴張到 300 平米；滬上阿姨在上海絕大部分是檔口店，不帶座位的，到下沉店就可以帶座位。下沉當(dāng)?shù)刈饨鸨阋?，而且沒有別的競爭性品牌，你的店就有機會成為 destination store，成為這個品類的目標(biāo)店。最難的是管理下沉。原來這套經(jīng)營打法、督導(dǎo)團隊，你能夠下沉到三四線縣城嗎？很多公司的基因是不具備下沉基因的。公牛電器創(chuàng)始人阮立平阮總 6 年前跟我打了賭，說：「衛(wèi)哲，你全中國跑的城市這么多，去這么多偏遠的地方，只要你看到有公牛電器的招牌是破的、舊的、掉字兒的，你拍一張照發(fā)給我，我給你一個大紅包?！?/section>6 年下來，我一分錢沒拿到。這就是管理下沉的自信。公牛電器有近 120 萬個終端，分布在縣城、小鎮(zhèn)，這就是能力的證明。在過去二三十年的網(wǎng)紅品牌消費，是「得北上廣深/沿海城市得天下」，而國民品牌的核心是「得中原者得天下」。就是「山河四省」，山東、山西、河南、河北，次序是河南第一，山東第二，河北第三，山西第四。四個省人口加在一起 3.5 億，國民品牌要覆蓋 7 億人，少了這 3.5 億，肯定拼不出來。我們看河南走出了什么品牌？蜜雪冰城，鍋圈食匯，雙匯，甚至海底撈起家也是河南，起家河北的也不少。如果你能服務(wù)好這四個省的消費者，你就一定能夠服務(wù)好中國絕大部分地區(qū)的消費者。另外我發(fā)現(xiàn)，中國歷朝歷代都是北方南下獲得成功，但南方北伐很難。歷史總有點道理的，我們很少看到南方品牌一路橫掃到北方，尤其是在新國民品牌時代。第一，北方四季分明。我們看一些廣東奶茶的品牌，一年四季賣冰凍的奶茶、水果茶，到北方怎么辦？我們的滬上阿姨雖然誕生在上海，但先在山東、華北起步，在山東有 1400 家店，在天津一個城市 400 家店，最北開到海拉爾都有 4 家店。北方企業(yè)從第一天就知道，熱飲必須解決。第二，店型。在北方干零售才知道，一個店得上兩層簾子或者裝兩層門，否則暖氣全跑光了。南方起家的公司很難理解，就很難考慮到這些因素。第三，北方消費能力偏弱，所以這樣低客單價的市場倒逼出來的產(chǎn)品定價、成本結(jié)構(gòu)、公司的管理成本結(jié)構(gòu)，往南面富裕地區(qū)打的時候綽綽有余。我以前做零售做產(chǎn)品的時候覺得「產(chǎn)品為王」，做渠道的時候認為「渠道為王」。現(xiàn)在要做「王中王」。光靠產(chǎn)品、光靠毛利是不夠的，甚至產(chǎn)品、渠道合一型還不夠，還要開始向上游看技術(shù)，甚至向上游的上游看技術(shù)。Costco，優(yōu)衣庫是產(chǎn)品起家的，但這產(chǎn)品渠道掌握在自己手里。優(yōu)衣庫門店渠道在自己手里，Costco 最厲害的是他的自有品牌占比是驚人。嘉御資本投的所有的消費企業(yè)都是屬于產(chǎn)品渠道合一型。產(chǎn)品渠道合一型還不夠，要向上游的上游技術(shù)升級，我稱為產(chǎn)品渠道再迭代。優(yōu)衣庫背后有一個隱形冠軍——日本的高科技面料廠 TOREX 東麗。優(yōu)衣庫的上游是服裝企業(yè)，但優(yōu)衣庫跳開服裝企業(yè)，直接和東麗做技術(shù)研發(fā)，這叫上游的上游。前段時間看到小米再發(fā)公告，說我們不放棄芯片的研發(fā)，芯片是屬于小米手機上游的上游。所以是什么是讓你擁有不敗的技術(shù)？必須是上游的上游技術(shù)「擁有」了，這個擁有無論是獨家、首發(fā)、壟斷，都可以。我們最近在看零卡零糖，如何實現(xiàn)？啤酒的零醇怎么去實現(xiàn)？這些都不是飲料廠、食品廠、酒廠實現(xiàn)的，而是要靠上游技術(shù)迭代。所以是今天能跑出來的國民品牌，你必須去考慮你具不具備上游的上游技術(shù)，哪怕你先問自己你有沒有上游技術(shù)的好奇心，連這個好奇心還沒有的話，肯定談不上擁有了。淡季是企業(yè)資源最閑置的時期，房租付了，庫存鋪了，員工雇了，就是沒有銷量，就是在燒錢，很多利潤就被淡季吃掉了。
20 多年前我加入百安居，華東人民有句話說「黃梅雨季不裝修」，跟我說多少年的慣例這段時間都是淡季，衛(wèi)總這段時間我們預(yù)算做低點，也別搞什么活動了。我說我這個外行不信邪，我們深入了解一下為什么黃梅雨季不裝修。研究之后發(fā)現(xiàn)，這并不是民俗說法不宜動土之類，而是黃梅雨季確實不適合做裝修里的一件事兒——刷油漆。但除了刷油漆之外，梅雨季對裝修其它工序都沒有影響。什么時候最應(yīng)該刷油漆呢？老師傅說出梅之后，暴曬時候刷油漆特別好。那么，我們站在消費者角度，恰恰就應(yīng)該在梅雨季把刷油漆之前的工序都完成，那么這些品類的銷售就應(yīng)該在梅雨季實現(xiàn)。因此百安居當(dāng)時反其道而行之，做促銷、教育消費者，我們把淡季抹掉了。這件事我牢記于心，只有你心中的淡季，沒有事實的淡季。你心中認可這是淡季，就永遠不能「消滅」淡季。我們投資的鍋圈食匯，是提供火鍋食材的一站式解決方案，秋冬是旺季，夏天怎么辦？鍋圈食匯把燒烤這條產(chǎn)品線給拉起來，夏天喝啤酒、燒烤、擼個串，你看央視五套所有小岳岳代言的鍋圈食匯廣告只有一句話，在家燒烤、在家擼串，喝點啤酒看球賽。做銷售、做消費最怕說「我要在 618/雙11 比去年做得更好」，消費不在意旺季更旺，做到「淡季不淡」才重要。因為你認為是旺季，你同行都認為是旺季。我一直勸我們投的消費企業(yè)，永遠不要在別人旺季都在促銷的時候去湊個熱鬧，代價是很高的。我們作為全家便利顧問時才知道，全中國便利店一周中，禮拜三是業(yè)績最淡的。因為禮拜一、禮拜二，辦公室的零食庫存沒了要去買；周末，社區(qū)的便利店銷量很好。只有禮拜三很奇怪，不僅全家最淡，全行業(yè)都是最淡。所以我們建議全家，把會員日定在周三?，F(xiàn)在，全家星期三是一周中生意最好的一天，就把其它便利店人流都吸過來了。我們投資的格樂麗雅，全國最大的婚禮堂，只有周末生意好。我們看到工作日都閑著，忍不住，就推了一個非婚慶線：辦生日宴、寶寶宴，還有商務(wù)活動、團建、公司宴請……差不多花了兩年時間，今年還沒有全國鋪開，光這條線今年就有幾千萬利潤。消滅淡季的思想要貫徹到底，很多淡季是因為你默認，我們行業(yè)就這樣了——不對，總有辦法。消滅淡季是在今天這個市場上各家要降本增效的最好方法。在過去的疫情三年。我們還是跑出過 5 家消費類的千億市值公司。我們總結(jié)一下，除了具備國民品牌特質(zhì)、消滅淡季以外，還有哪些重要的事？20 多年前我做零售，我英國的老師跟我說全世界一樣的，消費零售就是「人、貨、場」，但次序不能錯，第一重要的還是人。我們投資持有一個公司至少 5 年，但創(chuàng)業(yè)者做自己的企業(yè)都是十幾年、幾十年、甚至要做百年老店。一定不要從今天的主流人群抓起。主流人群，大家公認就是 30 歲、城市中產(chǎn)階級，但你要改變他們的習(xí)慣是很難的。你要去聚焦成為主流人群前 5 年左右的那一個人群，也就是即將進入主流人群的人群。我有很多互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，是我兒子用了以后我學(xué)的，然后我兒子也長大了，現(xiàn)在他變成了主流人群。互聯(lián)網(wǎng)是這樣，消費品也是這樣。我們要堅信社會總是迭代，今天的非主流人群，下一步就是主流人群。我們做投資，我投的時候，品牌針對的是即將成為主流人群的，我退的時候他們肯定已經(jīng)成為了主流人群。聚焦黃金 25 歲人群，你就盯住這個人群?，F(xiàn)在就是 95 后這個人群。第二，95 后這群25~30歲，和 10 年前 85 后在 25~30 歲時，一樣不一樣？事實是不一樣的，是由不可逆的三個歷史原因造成。你看明白這三大區(qū)別，就會明白打法要怎樣變化：
首先，我們這種 70 后是互聯(lián)網(wǎng)的「移民」，我們是從紙媒、廣播電視移到互聯(lián)網(wǎng)去的，移民總會帶著歷史痕跡的。85 后是 PC 互聯(lián)網(wǎng)的原住民、移動互聯(lián)網(wǎng)的移民；而 95 后是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民。
其次，95 后是中國第一代獨生子女生的獨生子女，獨生子女2.0。
85 后獨生子女，沒有哥哥姐姐、弟弟妹妹，95 后連舅舅阿姨、叔叔伯伯都沒見過。因此，家庭單位急劇變小，他們的閨蜜、寵物就變成了最重要的伙伴。第三，85 后的時代是中國溫飽 1.0，95 后的時代是中國小康 1.0。85后有溫飽，沒餓過肚子，但日子并不好過。以前我在阿里巴巴時候，我們的銷售鐵軍主力是 80、85 后，我們招人一定要招苦大仇深的。我們面試的時候有個問題，小時候多長時間吃頓肉？我們就要招一年只能吃兩三次肉的人，這人能吃苦，愿意翻身。現(xiàn)在阿里的這支隊伍還在，主力都是 95 后甚至 00 后了。我問他們，你們還問當(dāng)年經(jīng)典問題嗎？
他說也問，但我們倒過來招，現(xiàn)在特別怕年輕人說我比較注重養(yǎng)生，盡量少吃肉。我們說年紀(jì)輕輕就這么佛系，肯定不能做銷售的；反而現(xiàn)在要招頓頓要吃肉的人，這個人有狼性。圍繞這三大變化，我舉個例子。當(dāng)我們面對 85 后溫飽那一代，我們最喜歡的這個產(chǎn)品兩種打法，第一加量不加價，大桶裝更實惠；第二喜歡多合一，一瓶搞定所有問題。你今天對 95 后小康 1.0 一代，就要把這兩件事反過來：第二，以前三合一四合一追求性價比，現(xiàn)在要一拆四、一拆三，專物專用，他覺得你只做一件事兒，產(chǎn)品才專業(yè)。產(chǎn)品的好看和好玩比好用還重要。95 后買了一個便宜貨是不會拍照在朋友圈曬的，但是買好看好玩的會曬。如今，我們做投資的時候會思考，這個產(chǎn)品成圖率怎么樣？有沒有可能拍張照？拍照的可曬性怎么樣？研究可曬性就證明這個產(chǎn)品已經(jīng)超越了好用的本身，是好看 + 好玩的。獨生子女 2.0 悅己大于悅?cè)?，這個產(chǎn)品讓我自己開心比帶給別人開心重要。所以說人群變了，對 85 后的打法，對 95 后要變過來。所有的消費品類都可以重新做一遍，最好能出來新品類，而不是出新品牌。在老品類里面出新品牌，你還要跟老品牌干一仗。我們看好 95 后推動產(chǎn)生的新品類，其次才是老品類中有沒有機會出現(xiàn)新品牌。第一類，絕對耐用品?？蛦蝺r高、更換頻率低，冰箱、洗衣機、空調(diào)，甚至汽車、房子，都絕對耐用。耐用就繼續(xù)用，所以創(chuàng)業(yè)、投資不要考慮這一類。另一端，絕對快消品。使用頻率最高，每天都要用，例如水。絕對快消品受經(jīng)濟影響是弱的，但如果要創(chuàng)業(yè)、要投資，也需要謹慎考慮，因為行業(yè)龍頭太大了，你顛覆不了，娃哈哈、農(nóng)夫山泉，你很難顛覆它。相對耐用，就是大約一年左右要更新的，客單價在幾百、一千內(nèi)的，例如小家電、電動牙刷、剃須刀。相對快消，以周和月作為消費頻次，客單價在幾十到一兩百這個范圍。這個領(lǐng)域它既不太受宏觀經(jīng)濟影響，老百姓小確幸這點錢還是有的，同時細分領(lǐng)域沒有大品牌大龍頭，機會也比較多。消費品里，你做器材還是做耗材？最理想的公司是「器材 + 耗材」。我們有一個很重要的統(tǒng)計叫器耗比，就是器材跟耗材在一年當(dāng)中的消費比。賣耗材的要想想器材。鍋圈食匯第一年做夏季燒烤沒起色，因為中國普遍家里都有電火鍋，但沒有燒烤架，沒有器材（廚具）就沒有購買耗材（食材）的必要。因此我們用了一年多時間研發(fā)了無油無煙的家庭用電燒烤架。目的不是想賺烤架的錢，只希望消費者能多來買燒烤的耗材。這就是把器材鋪進去，以帶動耗材的銷售。所以做耗材的得琢磨琢磨器材，是做器材的得琢磨琢磨耗材，盡可能讓產(chǎn)品器耗結(jié)合。這里首先就要確定，你要選擇一個電商友好型的品類，還是選一個電商非友好型的品類。這個問題不是站在投資人的角度來回答，而是要在消費者角度看。舉例，一箱水，是電商友好型，因為消費者沒有必要去超市扛著一箱水回家，網(wǎng)上點單送貨上門。但一瓶水，就是電商非友好型，消費者到店買，而不是讓快遞送上門。我們看到三只松鼠抓住 85 后消費者，成就了電商友好型的零食生意。但現(xiàn)在 95 后又想多嘗鮮又怕胖又想便宜，零食又回到了散裝散稱的零售店，浙江的老婆大人、湖南起家的零食很忙、我們投資在四川的零食有鳴，這幾家都是1500 SKU，就是店里 1500 個零食單品，鋪得滿滿的，現(xiàn)場可以試吃。你到點可以抓兩只雞脖子、三塊豆腐干、一包花生、一小包開心果，最后一稱，40 塊錢可以吃 7~8 種。這種需求是電商中央倉在這個價錢解決不了的。全中國現(xiàn)在已經(jīng)大概有一萬四千多家這樣的零食店，這種新生事物只用了兩年半的時間，直接把三只松鼠這樣純網(wǎng)上起來的品牌擠壓完了。這就是電商友好變?yōu)殡娚滩挥押玫睦印?/section>高頻低客單價，店要足夠小，低頻高客單價，店要足夠大。奶茶，高頻低客單，我們沒有去投樂樂茶、喜茶就是因為店太大。我們有一句口訣叫：投資小店，有廁所沒廁所，我們投沒廁所的，有座位沒座位，我們投沒座位的。原則上我們不太投低頻高客單價的，我們就投了一個，格樂麗雅。結(jié)婚，我們希望是最低頻的，比買房最好還要低頻。所以格樂麗雅動輒就是上萬平米的店，但位置可以選擇偏一點，因為你人生中收到你的親朋好友一張結(jié)婚請?zhí)?，一輩子就一次，你不會嫌路遠就不去的。做企業(yè)，要有高目標(biāo)、大愿望、上速度，擁抱高大上，拒絕小而美。
四句話，市值到財務(wù)，財務(wù)到業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)到市場，市場到組織。消費類企業(yè)沒有花里胡哨的估值，老老實實的二三十倍市盈率，1000 億企業(yè)就是做出四五十億利潤。那用你的凈利潤率去反推，就可以得到你要做到多少收益才能達到。有了財務(wù)目標(biāo)，我們就開始看有哪幾種業(yè)務(wù)可能性。比如我們要賺到 600 億，第一種可能，我們干 6 萬家店，每家店 100 萬。中國有沒有可能干 6 萬家店？其實你算一算社區(qū)人口，一個單一品牌業(yè)態(tài)，極限大概 2 萬到 3 萬家店。那么如果只干 2 萬家店，每個店 300 萬，有可能嗎？我們來算一算：一個社區(qū)店服務(wù) 3000 戶，每一戶每個月來買一次，客單價100塊，那么 3000 戶會員一年來 10 次就是 300 萬。這就是財務(wù)到業(yè)務(wù)，也不難。業(yè)務(wù)到市場，就是定好業(yè)務(wù)指標(biāo)，需要市場檢驗一下是否可行。如果市場證明可行，那么只剩下最后一件事兒，你用什么樣的組織能力去實現(xiàn)它，這一步市場到組織，就看你自己了。
2、大愿望
大愿望一定是利他的，市值、財務(wù)、股東目標(biāo)這些需要翻一下，把業(yè)務(wù)目標(biāo)喊出客戶和員工的心聲來。所以鍋圈食匯的目標(biāo)就是「幫助 1 萬個創(chuàng)業(yè)者和背后的 1 萬個家庭」，我們要培養(yǎng)中國最幸福的加盟商，我們還有指標(biāo)的，「什么叫幸福？回本速度最快、關(guān)店率最低」。其實管企業(yè)像開車一樣，以時速 300 公里的壓力測試來提升組織能力。在鍋圈食匯，我們投的時候 1000 家門店，當(dāng)時大約每個月開 50~60 家，我們投完以后開了上速度會議我們說要按照每個月開 300 家的速度來干。第一步，定性談困難。我們給每個部門發(fā)一張大白紙，所有部門喊出來一個月開 300 家店有什么困難：供應(yīng)鏈說每個月要去找那么多牛羊肉，人力資源說督導(dǎo)不夠，招商部門說潛在的招商線索不夠，市場部也會提問題，IT 說頂不住……第二步，定量寫困難。談完困難之后，我們再來把每個困難定量，例如：新增 300 家店，需要新增產(chǎn)能 300 噸牛羊肉；人力每月需要新增 60 名督導(dǎo)……第三步，伸手要資源。每個部門需要公司什么樣的政策或資源，能夠?qū)崿F(xiàn)上述量化目標(biāo)？第四步，列出時間表。如果明天所有資源都到位，你需要多少時間實現(xiàn)每月新增 300噸肉、或者 60 名督導(dǎo)？第五步，對齊時間表。收集好這些時間表，就需要均衡協(xié)調(diào)各部門的長短，盡量平衡每個部門的達成目標(biāo)時間。第六步，忘記大目標(biāo)，記住時間表，每月對進度。開完這個會后幾個月，每月新增開店還是高高低低，直到第 7 個月，見證奇跡的時刻到了，我們第一個完成了月增 300 家店。此后三年我們做出一萬家店。壓測的方法論就會讓整個組織能力上去，而且上去了就不會下來了。總結(jié)一下，消費投資其實是三個回歸理性。國民品牌本質(zhì)上是消費者回歸理性消費，投資者回歸理性、回歸合理估值，消費企業(yè)家也要回歸理性經(jīng)營。偉大的公司必須大，但大的公司不一定偉大，利他的公司才偉大。我希望沙丘同學(xué)們通過各種交流、幫助，不僅能跑出大公司，還能跑出偉大的公司。
