文：莫小綠
來(lái)源：零售氪星球（ID：LS-KXQ）
8月1日，瑞幸咖啡發(fā)布2023年第二季度財(cái)報(bào)，截至當(dāng)季末，瑞幸的門(mén)店總數(shù)達(dá)10836家，成為中國(guó)市場(chǎng)第一家門(mén)店數(shù)破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌。
萬(wàn)店規(guī)模，帶動(dòng)的不僅是營(yíng)收的增長(zhǎng)，還有盈利能力的顯著提高：本財(cái)季，瑞幸總凈收入為62.014億，同比增長(zhǎng)88.0%；在美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為18.9%，創(chuàng)歷史新高。
從收入與利潤(rùn)率這兩項(xiàng)核心指標(biāo)看，進(jìn)入萬(wàn)店時(shí)代的瑞幸，還在高速增長(zhǎng)，保持健康、可觀的盈利能力。
尤為值得關(guān)注的是：披露財(cái)報(bào)“成績(jī)單”后，瑞幸明確宣布，“ ‘9.9元’感恩回饋活動(dòng)將常態(tài)化進(jìn)行下去，此次活動(dòng)將至少持續(xù)兩年?！?/p>
這意味著，瑞幸在咖啡行業(yè)確立足夠市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)后，還在繼續(xù)用“好喝不貴”的打法，謀求更大的市場(chǎng)空間，收獲更多消費(fèi)者。
這讓萬(wàn)店之后的瑞幸咖啡，還有更大的想象空間。
01
韌性增長(zhǎng)的萬(wàn)店品牌
截止目前，本土達(dá)到萬(wàn)店規(guī)模的餐飲消費(fèi)品牌只有絕味、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城、瑞幸。
從這些品牌的發(fā)展看，要成為萬(wàn)店品牌的前提，要具有“需求”與“價(jià)格”的普適性。這樣，才能覆蓋足夠多群體，帶來(lái)不斷復(fù)購(gòu)。
絕味、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城，都是通過(guò)加盟或者門(mén)店合伙制度，不斷地“裂變”，最終，用十幾、二十年的時(shí)間，占住了所在品類(lèi)的大部分市場(chǎng)。
比這些品牌都更年輕的瑞幸，將這一時(shí)間縮短了一半以上，這有其生于新時(shí)代的幸運(yùn)，但更關(guān)鍵的是，瑞幸走了一條在經(jīng)驗(yàn)之上再迭代創(chuàng)新的新路徑。
像絕味、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城，這幾家萬(wàn)店品牌，有了規(guī)模后跑出規(guī)模效應(yīng)，普遍都是在核心的供應(yīng)鏈端發(fā)力，走低成本戰(zhàn)略。
比如，華萊士依托2萬(wàn)多家門(mén)店及投資平臺(tái)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，能使其“不靠產(chǎn)品賺錢(qián)，甚至能不靠加盟門(mén)店賺錢(qián)”；蜜雪冰城自產(chǎn)自銷(xiāo)的低成本模式，也能將產(chǎn)品價(jià)格壓縮到競(jìng)品無(wú)法企及的地步，但自身卻能實(shí)現(xiàn)盈利。
只要規(guī)模夠大，占領(lǐng)的市場(chǎng)夠廣闊，品牌就越能憑借一家家看著并不起眼的門(mén)店，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的爆發(fā)。
瑞幸的萬(wàn)店規(guī)模達(dá)成，也遵循了上述供應(yīng)鏈端的底層邏輯。
但，除此之外，瑞幸還做了兩個(gè)層面的差異化創(chuàng)新。
其一，瑞幸第一個(gè)萬(wàn)店目標(biāo)的達(dá)成，基本是靠“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的擴(kuò)張模式。
自營(yíng)模式是一條重資產(chǎn)的“低速”之路，但瑞幸跑出了加速度，還憑借自營(yíng)的良好品控，讓品牌口碑隨著門(mén)店擴(kuò)張而累積勢(shì)能。
這使瑞幸在之后的路上，得以順利地切換成“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”兩條腿走路的擴(kuò)張方式，還能保有優(yōu)質(zhì)口碑。根據(jù)本季財(cái)報(bào)，在瑞幸10836家門(mén)店中，其中7188家為自營(yíng)門(mén)店，3648家為聯(lián)營(yíng)門(mén)店，本季度自營(yíng)門(mén)店凈增878家，聯(lián)營(yíng)門(mén)店凈增607家，自營(yíng)門(mén)店的增長(zhǎng)大于聯(lián)營(yíng)門(mén)店。
其二，數(shù)字化全鏈路打通的供應(yīng)鏈，確保了瑞幸在拉高產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，還能穩(wěn)定保持門(mén)店的盈利能力，做到“9.9元一杯還賺錢(qián)”的正循環(huán)。
門(mén)店數(shù)量保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的必要條件是，每家店都要有良好的盈利。一旦成本扛不住，就會(huì)像絕味鴨脖、華萊士等萬(wàn)店品牌一樣，容易產(chǎn)生快速開(kāi)店又關(guān)店的不良現(xiàn)象。
基于數(shù)字化貫穿始終的后端供應(yīng)鏈能力、前端門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力以及市場(chǎng)端產(chǎn)品力“三大引擎”，瑞幸做到了每開(kāi)一家新店，都保證了良好的盈利。本季度，瑞幸自營(yíng)門(mén)店利潤(rùn)為13.075億，較2022年同期的6.898億，增長(zhǎng)了89%；聯(lián)營(yíng)門(mén)店收入14.858億，較2022年同期的7.775億，增長(zhǎng)了91.1%。
尤其是“瑞幸咖啡‘9.9元’感恩回饋活動(dòng)”活動(dòng)推出后，“消費(fèi)者反響超出預(yù)期，為瑞幸?guī)?lái)營(yíng)收與利潤(rùn)的持續(xù)向好”，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一透露，“這讓我們有決心、有信心、更有動(dòng)力將活動(dòng)長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，并不斷推陳出新，滿足消費(fèi)者的多元化需求?！?/p>
從瑞幸的萬(wàn)店路徑，可以看到，一個(gè)萬(wàn)店品牌的增長(zhǎng)韌性和成長(zhǎng)篤定，來(lái)自持續(xù)創(chuàng)新和不斷提供價(jià)值帶來(lái)的復(fù)利。
當(dāng)渠道站得住，品牌立得起，再疊加瑞幸數(shù)字化供應(yīng)鏈體系支撐下的品質(zhì)高、價(jià)格低、創(chuàng)新強(qiáng)的產(chǎn)品，不僅能擁有對(duì)外部激烈競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)力，還能持續(xù)穩(wěn)定創(chuàng)造新價(jià)值，獲得不斷邁向更高發(fā)展階段的能力。
02
“可防御生態(tài)”的想象力
瑞幸的增長(zhǎng)韌性，本質(zhì)上，是其通過(guò)在本土萬(wàn)店品牌底層邏輯的創(chuàng)新后，累積的品牌勢(shì)能、渠道規(guī)模與數(shù)字化貫穿始終的供應(yīng)鏈能力，共同構(gòu)成了一個(gè)“可防御生態(tài)”。
“可防御生態(tài)”，是金沙江創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人朱嘯虎提出的衡量?jī)?yōu)秀項(xiàng)目的最重要的指標(biāo)。對(duì)當(dāng)下大消費(fèi)賽道品牌跑出來(lái)必須構(gòu)建能力的一種梳理，從依賴(lài)性、控制力、戰(zhàn)場(chǎng)縱深、管理難度四個(gè)指標(biāo)衡量。
2023年7月，瑞幸咖啡 & 鼓浪嶼音樂(lè)節(jié)
瑞幸穩(wěn)步疾速走出的萬(wàn)店路徑，正構(gòu)建了這樣的“可防御生態(tài)”。從依賴(lài)性看，瑞幸沒(méi)有流量焦慮與依賴(lài)性，甚至，自身就是“流量寶庫(kù)”。
截至本季度，瑞幸的累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)超過(guò)了1.7億；月平均交易客戶數(shù)也一直都伴隨著門(mén)店數(shù)量的增加而一路攀升至4307萬(wàn)，同比增長(zhǎng)107.9%。其中，6月份的交易客戶數(shù)更是突破了5000萬(wàn)，創(chuàng)下歷史新高。
換句話說(shuō)，瑞幸開(kāi)的店越多，滲透市場(chǎng)越廣泛，收獲的交易用戶數(shù)就會(huì)越多。
對(duì)于餐飲零售，產(chǎn)品即服務(wù)，門(mén)店即服務(wù)。瑞幸在包括聯(lián)營(yíng)門(mén)店在內(nèi)的門(mén)店端服務(wù)管理上，仍具備強(qiáng)有力的流程管控能力。瑞幸的產(chǎn)品創(chuàng)新與品質(zhì)保證在消費(fèi)者心中會(huì)形成“瑞幸出品，必屬佳品”的認(rèn)知。
從品牌創(chuàng)立起，瑞幸就建立了一套構(gòu)建在數(shù)字化底盤(pán)基礎(chǔ)上的高效、規(guī)范解決方案，并通過(guò)不斷的實(shí)踐，驗(yàn)證迭代這套方案的可行性。
無(wú)論再開(kāi)多少店，瑞幸都可通過(guò)穩(wěn)定和高效運(yùn)轉(zhuǎn)的支撐力，確保自營(yíng)店與聯(lián)營(yíng)店在既定軌道“狂飆”。
當(dāng)然，“狂飆”要有“進(jìn)可開(kāi)疆拓土，退可四面迎敵”的戰(zhàn)場(chǎng)縱深。這恰好反映出瑞幸最突出的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。
進(jìn)入萬(wàn)店時(shí)代后，瑞幸開(kāi)啟了“價(jià)格向下、品質(zhì)向上”的發(fā)展戰(zhàn)略。瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一此前表示，希望通過(guò)這一形式推動(dòng)中國(guó)咖啡進(jìn)入高品質(zhì)9.9元時(shí)代，“從此讓9.9元的好咖啡無(wú)可替代、讓瑞幸咖啡在消費(fèi)市場(chǎng)無(wú)可替代。”
不是每個(gè)咖啡都能賣(mài)9.9元，敢這么做的底氣，在于瑞幸手握同行們目前還難以復(fù)制和超越的供應(yīng)鏈。
比如，在源頭咖啡豆的掌控上，瑞幸每一年都會(huì)加深一層護(hù)城河：2021年成為中國(guó)最大生豆進(jìn)口商、2022年宣告未來(lái)三年采購(gòu)4.5萬(wàn)噸巴西咖啡豆；2023年又開(kāi)啟了“全球?qū)ざ怪谩庇?jì)劃......
同時(shí)，瑞幸在咖啡豆的烘焙環(huán)節(jié)也同步投入：2021年投產(chǎn)了品牌首個(gè)烘焙基地，年產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸咖啡豆；2022年底，年產(chǎn)能3萬(wàn)噸咖啡豆的江蘇昆山烘焙基地正式動(dòng)工；至2024年，瑞幸預(yù)計(jì)形成年產(chǎn)能4.5萬(wàn)噸的自加工烘焙能力。
以9.9元宣告咖啡的性?xún)r(jià)比，以供應(yīng)鏈掌控力立下好咖啡的品質(zhì)標(biāo)尺，瑞幸步步壘高供應(yīng)鏈護(hù)城河，具備了明顯的綜合成本優(yōu)勢(shì)，讓消費(fèi)者便捷喝到便宜的高品質(zhì)咖啡，還會(huì)在反向推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)，擁有了主動(dòng)發(fā)起“進(jìn)攻”的實(shí)力，確保自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)領(lǐng)先。
03
萬(wàn)店之后的增長(zhǎng)“落腳點(diǎn)”
萬(wàn)店之后，瑞幸迎來(lái)的是新一輪星辰大海的征途。而繼續(xù)保持韌性增長(zhǎng)的瑞幸，將具體的“落腳點(diǎn)”邁向了下沉與出海。
下沉市場(chǎng)，幾乎是品牌們兵家必爭(zhēng)之地，但卻是現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)的真正藍(lán)海。
根據(jù)德勤統(tǒng)計(jì)，2022年中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量為9杯/年，而同期日韓分別可達(dá)280杯、367杯。即便是個(gè)位數(shù)的人均咖啡消費(fèi)量，也多集中于一二線城市。
目前，在更廣闊的下沉市場(chǎng)，咖啡教育仍需要持續(xù)投入。但瑞幸已有了超越大部分同行的積淀。
一方面，是下沉市場(chǎng)的消費(fèi)特征，“咖啡、茶飲、果汁是三合一的”。瑞幸的產(chǎn)品線，不管是此前打爆市場(chǎng)的生椰拿鐵、柚C美式等產(chǎn)品，還是當(dāng)下成為消費(fèi)者新寵的“茶咖”系列，都與下沉市場(chǎng)的需求吻合。
另一方面，在渠道覆蓋上，瑞幸已拓展聯(lián)營(yíng)加速滲透。在瑞幸正循環(huán)的門(mén)店盈利模型及新推出的“帶店加盟”模式下，后期，會(huì)有更多的低線城市消費(fèi)者，以喝“小藍(lán)杯”為時(shí)尚的生活方式。
出海之路，瑞幸也已收獲了正向反饋。
在成熟咖啡品牌更多的海外市場(chǎng)，瑞幸是靠用咖啡、牛奶與茶等，創(chuàng)造出有中國(guó)特色的咖啡產(chǎn)品，為自己打開(kāi)了走向全球的大門(mén)，向全球輸出來(lái)自中國(guó)的咖啡文化。目前，瑞幸的出海第一站——新加坡，截至第二季度末，已開(kāi)出了7家門(mén)店。
盯著這兩大核心“落腳點(diǎn)”，瑞幸還在加速。
在業(yè)績(jī)溝通會(huì)上，郭謹(jǐn)一表示：瑞幸將致力于加速中國(guó)咖啡市場(chǎng)的教育和發(fā)展，擴(kuò)大瑞幸咖啡市場(chǎng)份額和品牌影響力，推動(dòng)可持續(xù)的海外拓張，讓全世界都能享受到中國(guó)咖啡品牌的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。
