當下，企業(yè)所處環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。這一方面源于新技術(shù)特別是數(shù)字技術(shù)帶來的深遠影響，另一方面源于人類社會對未知世界的探索。這些巨大的變化帶來一個根本性的影響，那就是企業(yè)依靠核心競爭力為自己打造可靠壁壘的時代已經(jīng)一去不復返，取而代之的是依靠企業(yè)生生不息的生長力。

通過研究，我們發(fā)現(xiàn)組織生長力是組織在不確定環(huán)境下的核心關(guān)鍵能力。繼而，我們從組織發(fā)展的初始狀態(tài)開始，把企業(yè)放入真實場景，基于企業(yè)家與管理者視角，更基于顧客、顧客價值與時代視角，全面梳理組織成長的過程，并根據(jù)企業(yè)生命周期以及所處環(huán)境條件，提出組織成長全景圖。

按照企業(yè)生命周期理論，我們把企業(yè)的組織類型分為四種，分別是：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、成長型企業(yè)、行業(yè)先鋒型企業(yè)和領(lǐng)袖型企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)以“活下去”為最高綱領(lǐng)，聚焦經(jīng)營和養(yǎng)成管理習慣。

成長型企業(yè)以“規(guī)模增長”為關(guān)鍵，通過緊密聯(lián)系顧客形成有效增長，協(xié)同內(nèi)外部資源，并具有高效協(xié)同及績效導向的文化。

行業(yè)先鋒型企業(yè)具有領(lǐng)先于行業(yè)的能力，包括為顧客創(chuàng)造附加價值，拓展行業(yè)空間，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)，打造事業(yè)發(fā)展平臺以及職業(yè)經(jīng)理人團隊等。

領(lǐng)袖型企業(yè)具有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，推進創(chuàng)新和社會進步，有構(gòu)建更廣泛的利益相關(guān)者共生價值網(wǎng)的能力，引領(lǐng)商業(yè)和社會面向未來。

企業(yè)成長四個不同階段的組織成長關(guān)鍵因素總結(jié)如圖1所示，方便企業(yè)管理者從整體上理解。

基于以上思路，組織成長全景圖具有幾個明確要求：

企業(yè)從創(chuàng)立初期就面臨隨時下滑甚至隕落的危險，因為此時企業(yè)非常弱小，向上生長的能力沒有形成，任何一個影響因素的變化都可能導致企業(yè)無法活下去?？梢哉f，每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗都有獨特性。對于一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，在資源有限的前提下，聚焦是基本原則。企業(yè)需要先界定核心問題，然后按照聚焦原則，將有限資源集中用于解決核心問題，一旦核心問題解決了，“活下去”的目標就可以達成。

決定企業(yè)是否能夠活下去的關(guān)鍵問題有三個。

問題1：目標顧客是誰？

創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要找到真正的顧客。很多創(chuàng)業(yè)者根據(jù)自己的偏好、能力或者興趣創(chuàng)業(yè)，常常把自己的需求當作市場的需求。有的創(chuàng)業(yè)者可能找到了一種解決自己遇到的問題的方法，就認為其他人也會遇到相同問題。還有一些創(chuàng)業(yè)者認為自己提供的產(chǎn)品是最好的，卻不知道市場上已經(jīng)有比這更好的產(chǎn)品。那么，你的方法或產(chǎn)品究竟提供給誰？

問題2：產(chǎn)品的顧客價值是什么？

創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要聚焦產(chǎn)品的價值創(chuàng)造。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略就是產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過傳遞產(chǎn)品價值，讓目標顧客獲得企業(yè)為其創(chuàng)造的價值。大多數(shù)時候，創(chuàng)業(yè)企業(yè)太過專注自己的產(chǎn)品價值，而忽略了顧客價值。

這里需要特別關(guān)注顧客偏好是什么？顧客愿意為此付費的價值是什么？什么是顧客真正在意的價值？對這些需要有真正的理解，并最終在產(chǎn)品端呈現(xiàn)。

由問題2可以再引申出一個問題：聚焦產(chǎn)品是否具備有效規(guī)模？

這個引申問題決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否可以活下去。當確定了有顧客價值的產(chǎn)品之后，還要形成有效規(guī)模，讓企業(yè)投入的資源能夠得到回報。如果一款產(chǎn)品無法獲得經(jīng)常性營收，不能獲得有效規(guī)模，那么它對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說毫無用處。

一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠開發(fā)出好產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也有目標顧客，卻無法形成有效的規(guī)模，只好另起爐灶去開發(fā)新產(chǎn)品，從而浪費了前期投入。在資源有限的情況下，聚焦產(chǎn)品的有效規(guī)模極為關(guān)鍵。

問題3：是否養(yǎng)成計劃管理的習慣？

創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往帶有非常明顯的創(chuàng)業(yè)者色彩，這既是優(yōu)點，也是缺點。優(yōu)點是創(chuàng)業(yè)者個人的魅力能夠幫助企業(yè)形成凝聚力，不需要很復雜的系統(tǒng)就可實現(xiàn)還算有效的管理。缺點是個人風格往往不能形成良好的管理習慣。創(chuàng)業(yè)企業(yè)最需要養(yǎng)成的管理習慣是計劃管理，通過實施計劃管理，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以快速形成有效組織與工作習慣：

通過養(yǎng)成計劃管理的習慣，管理者能明確自己的責任并為下屬績效負責，從而使企業(yè)具有更高的組織效率。

成長階段的企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段的挑戰(zhàn)，具有一定的規(guī)?；A(chǔ)和市場基礎(chǔ)，團隊也經(jīng)過了市場的相應(yīng)檢驗，然而要保持成長速度就一定要有不同程度的改變和提升。這個時期企業(yè)所要面對的挑戰(zhàn)具有更大的復雜性，相關(guān)影響因素以及要求也發(fā)生了改變，如果企業(yè)不能發(fā)展出新的生長能力，那么其發(fā)展就會陷入停滯，甚至無法跨越創(chuàng)業(yè)階段。

處于成長階段的企業(yè)必須不斷擴大規(guī)模，并逐步形成專業(yè)化和精細化管理。具有明確的增長點是此階段企業(yè)發(fā)展的核心。因此，企業(yè)需要一方面更加高效地推動營銷和銷售的實現(xiàn)，更聚焦顧客價值創(chuàng)造，另一方面需要加快組織系統(tǒng)建設(shè)，包括人力資源與管理系統(tǒng)的提升等。

也源于此，該階段企業(yè)成長常常會遭遇內(nèi)部效率低下、組織內(nèi)耗以及管理復雜性帶來的挑戰(zhàn)，面臨行業(yè)內(nèi)企業(yè)的激烈競爭，甚至惡性競爭。

無論怎樣，為了獲得良好的成長性，配合市場發(fā)展機會，成長型企業(yè)需要聚焦規(guī)模增長，并為此做出努力，其關(guān)鍵問題有四個。

問題1：是有效顧客嗎？

企業(yè)為了獲得規(guī)模增長，最常見的誤區(qū)是以規(guī)模作為唯一衡量指標，而忽略了規(guī)模與顧客的關(guān)系，導致獲得了一定規(guī)模，卻并未找到有效的顧客。企業(yè)需要關(guān)注其所獲得的規(guī)模增長由什么樣的顧客構(gòu)成？我們是否真正為顧客創(chuàng)造了價值？這些顧客是有效顧客嗎？如果企業(yè)規(guī)模并非來自為有效顧客創(chuàng)造價值，那么這個規(guī)模就不具有可持續(xù)性，更可怕的是，也許這個規(guī)模透支了顧客或者顧客價值，那將帶來更大的傷害。

問題2：是有效增長嗎？

成長階段的企業(yè)只有獲得有效的增長，才能獲得規(guī)模優(yōu)勢。因此，成長型企業(yè)需要把規(guī)模增長作為核心工作，梳理清楚究竟哪些才是有效增長，并將之落實到具體的經(jīng)營和行動中。

由問題2可以引申出的問題：是有效規(guī)模、有效市場嗎？

對有效規(guī)模與有效市場的探討，目的是獲得有效增長。我們不僅要關(guān)注規(guī)模的增長，還需要關(guān)注規(guī)模的有效性。唯有有效的規(guī)模才可持續(xù)，并獲得良好的經(jīng)營效果。圍繞有效規(guī)模這一問題展開，還需要回答有效市場的問題。企業(yè)需要聚焦所選擇的市場，獲得在市場中的規(guī)模優(yōu)勢。

問題3：是否有懂經(jīng)營的團隊？

成長階段的企業(yè)要從創(chuàng)業(yè)者一個人的引領(lǐng)轉(zhuǎn)向一組人的引領(lǐng)，需要打造組織能力并構(gòu)建組織管理系統(tǒng)。往往在這種情況下，為了搭建管理體系、獲得規(guī)模增長，組織人員擴張過快、管理職能建設(shè)過快，由此帶來很多組織管理問題，進而影響組織資源的有效性和組織效率。事實上，處在這一階段的企業(yè)要重點構(gòu)建一個懂得經(jīng)營的團隊，管理成員理解經(jīng)營的本質(zhì)，并將其從文化到執(zhí)行貫穿到顧客價值創(chuàng)造之中，讓整個組織真正與顧客在一起。

問題4：是否形成了績效導向的文化？

隨著組織架構(gòu)的擴大以及組織成員的增加，企業(yè)文化需要發(fā)揮更加明顯的作用。在這個階段，創(chuàng)始人要繼續(xù)發(fā)揮作用，其核心是為組織制定規(guī)則，形成制度，讓價值取向和價值判斷明確。僅有這些還不夠，必須促使管理團隊帶頭踐行績效導向的企業(yè)文化，這是該階段組織成長的價值基礎(chǔ)。

在企業(yè)發(fā)展過程中，成為行業(yè)先鋒是必由之路。作為一家行業(yè)先鋒型企業(yè)，需要在多個維度建立核心能力，無論是對企業(yè)家和高管團隊的要求，還是對執(zhí)行層的要求，都要超越成長階段的標準，其經(jīng)營成效表現(xiàn)為規(guī)模、增長、盈利都超過行業(yè)平均水平。

行業(yè)先鋒型企業(yè)需要在真實的績效結(jié)果上呈現(xiàn)領(lǐng)先性，表現(xiàn)在具體的經(jīng)營結(jié)果上，就是規(guī)模、增長和盈利能力均領(lǐng)先于行業(yè)，顧客能夠在產(chǎn)品端、服務(wù)端感受到企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，同時它還能拓展新的可能性。行業(yè)先鋒型企業(yè)不會一味地陷入競爭，而是能夠超越競爭，并開創(chuàng)新的發(fā)展格局。

決定企業(yè)是否成為行業(yè)先鋒型企業(yè)的關(guān)鍵問題有六個。

問題1：企業(yè)領(lǐng)導者是否具有行業(yè)影響力？

行業(yè)先鋒型企業(yè)的領(lǐng)導者需要基于行業(yè)發(fā)展視角審視企業(yè)自身的戰(zhàn)略，他們可以被稱為“英雄領(lǐng)袖”，能為行業(yè)發(fā)展做出貢獻，又能提升自己與發(fā)展他人。行業(yè)先鋒型企業(yè)的領(lǐng)導者對戰(zhàn)略更加審慎，更注重企業(yè)、行業(yè)與社會之間的平衡，并達成利益共同體。

問題2：是否構(gòu)建行業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)？

與行業(yè)伙伴以及價值伙伴共同成長是行業(yè)先鋒型企業(yè)的顯著特點，這需要企業(yè)具有行業(yè)價值創(chuàng)造的能力、開放的組織系統(tǒng)、分享與共生發(fā)展的理念，更重要的是具有與行業(yè)伙伴或者價值伙伴共同發(fā)展與成長的平臺或者技術(shù)。

問題3：是否擁有核心團隊與職業(yè)經(jīng)理人隊伍？

行業(yè)先鋒型企業(yè)的再一個顯著特征是核心團隊與職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成長。處于這一發(fā)展階段的企業(yè)更依賴于組織創(chuàng)造能力以及團隊運營效率。

一方面，企業(yè)需要成熟的核心團隊在各個事業(yè)發(fā)展層級中發(fā)揮關(guān)鍵作用；另一方面，職業(yè)化、專業(yè)化帶來的組織效率推動企業(yè)強勁成長。企業(yè)構(gòu)建良好的事業(yè)發(fā)展平臺，建立自己的核心能力，并能夠保持組織與外部環(huán)境的適應(yīng)性和創(chuàng)造力。企業(yè)具有完善的激勵與約束體系、層出不窮的人才以及可授權(quán)與信任的文化，快速響應(yīng)市場的能力、可持續(xù)發(fā)展的組織傳承讓企業(yè)具有良好的穩(wěn)定性。

問題4：品牌影響力如何？

以品牌識別來建立與顧客的關(guān)系，并透過品牌呈現(xiàn)對顧客的呵護與愛，讓顧客真正可依靠是先鋒型企業(yè)品牌的內(nèi)涵。無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，一切以顧客為歸依，與顧客產(chǎn)生真正的內(nèi)心共鳴；不僅滿足顧客的需求，更能夠為顧客創(chuàng)造價值，并引領(lǐng)新的價值發(fā)展。

問題5：技術(shù)創(chuàng)新能力如何？

引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的一個重要維度是技術(shù)創(chuàng)新能力。先鋒型企業(yè)不僅要在技術(shù)上持續(xù)投入，還需要把技術(shù)創(chuàng)新拓展為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新空間以及顧客價值的新空間。對照那些已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)，他們都具有技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)能力，并借助技術(shù)能力構(gòu)建新發(fā)展格局，以及新的產(chǎn)業(yè)版圖。

問題6：是否具有穩(wěn)健的財務(wù)基礎(chǔ)？

穩(wěn)健的財務(wù)是行業(yè)先鋒型企業(yè)必備的基礎(chǔ)條件。在這些企業(yè)的運營系統(tǒng)中，財務(wù)管理一直是關(guān)于企業(yè)成長的管理。他們會關(guān)注財務(wù)本身的專業(yè)化水平、企業(yè)決策有效性以及資源有效性，會將財務(wù)與經(jīng)營緊密結(jié)合，并保持足夠的審慎和有效的風險管理。對于強勁成長的企業(yè)而言，風險控制是經(jīng)營的重要部分，而不僅是一種職能。

能夠走到持續(xù)發(fā)展階段的企業(yè)，我們稱之為“領(lǐng)袖型企業(yè)”。通過對世界一流企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)成為“世界一流”的企業(yè)都是領(lǐng)袖型企業(yè)，他們不僅具有強大的規(guī)模優(yōu)勢，絕對領(lǐng)先的行業(yè)地位，更有影響世界的品牌以及全球運營能力。

成為領(lǐng)袖型企業(yè)首先表現(xiàn)在發(fā)展規(guī)模和盈利能力上，但是關(guān)鍵并不是這個結(jié)果，而是其擁有的價值創(chuàng)造能力。此發(fā)展階段的企業(yè)在多個領(lǐng)域或者多個市場具有領(lǐng)先性，有創(chuàng)建價值空間以及延展價值空間的能力，特別是能夠創(chuàng)造顧客需求，創(chuàng)新顧客價值，并推動顧客成長。他們在各自領(lǐng)域創(chuàng)造著不同凡響的業(yè)績，并深深影響著人類的生活。他們幫助并推動社會進步，讓世界變得更美好，讓人們生活變得更美好。

領(lǐng)袖型企業(yè)需要承擔更多的責任并發(fā)揮更大的作用，要在更大范圍內(nèi)貢獻價值，同時其自身組織建設(shè)也要以更高的標準來要求。我們曾經(jīng)總結(jié)過研究優(yōu)秀企業(yè)的八大維度，分別是成長性、創(chuàng)新性、環(huán)境的匹配力、領(lǐng)導層、價值鏈、全球化、產(chǎn)品及技術(shù)、治理結(jié)構(gòu)。

按照這八個維度去理解優(yōu)秀企業(yè)的整體能力，我們確定了成為領(lǐng)袖型企業(yè)的八個關(guān)鍵問題。

問題1：產(chǎn)品與技術(shù)是否具有足夠領(lǐng)先性？

對于領(lǐng)袖型企業(yè)來說，產(chǎn)品與技術(shù)的領(lǐng)先性和創(chuàng)新性是其外在標志，他們不僅能夠提供全新價值的產(chǎn)品，還可以引領(lǐng)某個領(lǐng)域發(fā)展的方向，擁有關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)，以及具有領(lǐng)軍型技術(shù)創(chuàng)新人才隊伍和持續(xù)的研發(fā)能力。

問題2：是否具有對行業(yè)或商業(yè)未來發(fā)展的引領(lǐng)性？（創(chuàng)造需求、創(chuàng)新價值）

商業(yè)與社會價值創(chuàng)新是領(lǐng)袖型企業(yè)的責任，也是其可持續(xù)發(fā)展的要求。領(lǐng)袖型企業(yè)要在無人區(qū)探索，更要對未來發(fā)展格局做出選擇，形成未來發(fā)展趨勢及方向。領(lǐng)袖型企業(yè)通過構(gòu)建技術(shù)與需求驅(qū)動成長的價值模式，推動行業(yè)與商業(yè)進步。

引申的問題：是否擁有足夠的資源為未來投資與布局？（技術(shù)、人、資金）

處于持續(xù)發(fā)展階段的企業(yè)，既要為當下發(fā)展投入，更要為未來發(fā)展布局。領(lǐng)袖型企業(yè)會有多個領(lǐng)域的投入布局，同時也要為此儲備人才與技術(shù)，從這個意義上講，領(lǐng)袖型企業(yè)既要有穩(wěn)健的財務(wù)基礎(chǔ)，又要有足夠的資金與資源，支持其長期主義的價值選擇和戰(zhàn)略選擇。

問題3：是否具有全球化的能力？

領(lǐng)袖型企業(yè)基本具有世界一流企業(yè)的特征，按照麥肯錫對于世界一流企業(yè)的相關(guān)定義，領(lǐng)袖型企業(yè)要具備全球領(lǐng)域或者全球市場范圍的影響力。這意味著領(lǐng)袖型企業(yè)能夠進行全球社會化生產(chǎn)與市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過技術(shù)引領(lǐng)驅(qū)動全球產(chǎn)業(yè)新格局的發(fā)展與變化，能夠在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源獲得發(fā)展，其商業(yè)生態(tài)可以在全球市場延伸。

問題4：是否具有廣泛利益相關(guān)者的共生成長模式？

領(lǐng)袖型企業(yè)所具有的規(guī)模、資源、技術(shù)以及影響力，決定其需要承擔行業(yè)發(fā)展和社區(qū)發(fā)展的職責，即更廣泛的利益相關(guān)者價值共生責任。這需要領(lǐng)袖型企業(yè)找到共生模式，并有能力推進利益相關(guān)者協(xié)同成長。無論是采用平臺型模式，還是生態(tài)型模式，都需要領(lǐng)袖型企業(yè)約束自己，中和利他并致力于共同生長。

問題5：組織自進化與成長能力如何？（人才層出不窮、對人才吸引程度、組織變革與轉(zhuǎn)型）

領(lǐng)袖型企業(yè)具有強組織能力，表現(xiàn)在組織自進化與成長能力顯著。此階段的企業(yè)不僅要有穩(wěn)定的核心團隊、優(yōu)秀的組織成員，還要在各領(lǐng)域都擁有卓越人才，并能有效培養(yǎng)新生代成員。企業(yè)的組織柔性與自我變革能力顯著，具有面對外部變化的適應(yīng)性，并能開放合作，具有持續(xù)的組織學習能力、多事業(yè)平臺以及為員工賦能成長的能力。

問題6：信任與共生的文化與能力如何？

領(lǐng)袖型企業(yè)需要構(gòu)建內(nèi)外部協(xié)同發(fā)展的組織模式，在內(nèi)部形成集合智慧的組織氛圍，在外部形成信任合作的環(huán)境條件，達成這一切需要構(gòu)建信任與共生的文化，保持整體多利性、靈活協(xié)同性與共生成長性。

問題7：對社會發(fā)展與人類福祉的貢獻如何？

如何構(gòu)建利益共同體？如何承擔社會責任？如何從一個商業(yè)企業(yè)進化到一個社會企業(yè)，把企業(yè)、商業(yè)、社會的共同價值創(chuàng)造出來？構(gòu)建環(huán)境友好型企業(yè)，讓企業(yè)的事業(yè)發(fā)展與社會長期發(fā)展相契合，為增進人類福祉，推動社會進步做出應(yīng)有的貢獻。這些都是領(lǐng)袖型企業(yè)需要承擔的責任，也是企業(yè)要具備的發(fā)展理念和價值追求。

問題8：是否具有良好的治理結(jié)構(gòu)與透明度？

無論是公眾公司還是非公眾公司，領(lǐng)袖型企業(yè)都需要構(gòu)建良好的治理結(jié)構(gòu)，并能規(guī)范地進行信息披露。同時，領(lǐng)袖型企業(yè)要打造事業(yè)合伙人機制與團隊，構(gòu)建長期激勵系統(tǒng)等。

引申的問題：企業(yè)家的自我超越與學習能力如何？

領(lǐng)袖型企業(yè)的領(lǐng)導者必須有明確的價值判斷，主動自我反思與反省，更高的價值追求，更強的自我約束力。他既要超越自己過往的成功，又要持續(xù)不斷學習，同時能夠授權(quán)和信任組織內(nèi)外成員的成長，為組織內(nèi)部成員搭建成長平臺，為組織外部成員貢獻成長價值，更要具有利他向善的理念和行動，承擔起領(lǐng)袖企業(yè)家的責任與擔當。

通過對“組織成長全景圖”的研究，我們明確認識到：對企業(yè)發(fā)展過程中每個階段關(guān)鍵問題的回答，決定著企業(yè)是否能夠真正獲得成長。同時，企業(yè)管理者需要正視一個事實，即不同的發(fā)展階段，企業(yè)需要解決的關(guān)鍵問題不一樣，企業(yè)無法固守過去的成功經(jīng)驗，而需要不斷自我超越，持續(xù)進化。