突破億元營收后，初創(chuàng)企業(yè)如何跨越下一個三年......
在新消費的賽道上，對于初創(chuàng)公司來說，有兩個關(guān)鍵的節(jié)點，一是“三年”，二是“一億”。
“創(chuàng)業(yè)三年是個坎，90%的公司都熬不過三年”。這是近年來初創(chuàng)公司的常態(tài)。在過去的四五年里，我們見證了一批批初創(chuàng)公司的崛起與衰落，有的通過不斷的努力和創(chuàng)新，成功地跨過了一道道難關(guān)，逐漸發(fā)展壯大；有的卻只能在市場的壓力下勉強維持，甚至銷聲匿跡。
同樣，我們也見證了新消費浪潮的興起與衰落，它為初創(chuàng)公司帶來了無數(shù)的機遇，但同時也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
對于初創(chuàng)企業(yè)來說，達到億級的營業(yè)額也是一個重要的分水嶺。它代表著企業(yè)已經(jīng)從小規(guī)模的初創(chuàng)階段邁向了成長和成熟，成為了一家真正扎根于行業(yè)、能夠自我造血的企業(yè)。然而，要跨過這道坎，企業(yè)需要面對的不僅是經(jīng)營規(guī)模和利潤的挑戰(zhàn)，還有組織架構(gòu)、人才管理、市場環(huán)境等諸多方面的考驗。
本期【玲聽】，我們邀請到了檸檬共和國創(chuàng)始人耿少孟和加點滋味創(chuàng)始人申悅?cè)?，加點滋味、檸檬共和國成立時間均在3年左右，且都在三年間突破了億元，正邁向下一個關(guān)卡。
成立三年獲得一億營收，創(chuàng)業(yè)三年歷程中最大的痛點是什么？如何評價創(chuàng)業(yè)這三年？再往后看三年企業(yè)要突破什么？接下來的路又該如何走？我們和創(chuàng)始人一起聊聊，“3”年這個特別的時間點和“1”億這個營收分水嶺。
以下是「玲聽」對話實錄：
Q：王曉玲，F(xiàn)oodaily每日食品CEO&創(chuàng)始合伙人、新食品時代100人發(fā)起人
A：耿少孟（Simon），檸檬共和國創(chuàng)始人
? ? ? 申悅?cè)耍狱c滋味創(chuàng)始人
談創(chuàng)業(yè)：
熱愛與堅持，在不確定中尋找確定
玲聽：今天兩位創(chuàng)始人的公司都是成立三年，而且可喜的是去年的營業(yè)額都突破了一個億。先請大家介紹一下自己。檸檬共和國Simon：大家好，我是檸檬共和國創(chuàng)始人耿少孟。我原本是學計算機的，畢業(yè)后從事了兩年金融工作。然后在重新找尋職業(yè)方向時，接觸到了英國一家出色的冷鏈飲料品牌。在公司工作一段時間后，被水果先天給人帶來的快樂及后天能產(chǎn)生的品牌感觸打動，覺得這是我一生中想要嘗試的方向?；貒螅野l(fā)現(xiàn)中國的冷鏈飲料行業(yè)剛剛興起一兩年，一些品牌開始提出相關(guān)概念，而檸檬是一種口味接受度和特性上很有意思的水果，就是基于這個機遇，我們從小細分品類切入，并后續(xù)市場表現(xiàn)還不錯。過去兩年，我們在電商渠道上取得了良好的銷售數(shù)據(jù)和營收成績，包括復(fù)購率和PSD等指標，整體營業(yè)額在該細分市場排名前三。去年實現(xiàn)了超過一億的營收，今年預(yù)計能保持良好的增速，達到近三億。今年上半年實現(xiàn)了盈利，對于新型消費品牌來說，這是一個關(guān)鍵時刻，我可以真正去做自己想做的事情。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我也是從2020年創(chuàng)業(yè)，畢業(yè)后沒有從事食品研發(fā)工作，而是加入雀巢中國成為渠道市場管理培訓(xùn)生，期間還從事了兩年早期投資，見證了很多新品牌的誕生，這激發(fā)了我創(chuàng)辦自己品牌、實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的愿望。在創(chuàng)業(yè)之前，我在拼多多負責食品飲料行業(yè)的大客戶和新銳品牌。從平臺的視角，我看到了許多品牌如何在平臺的流量紅利加持下實現(xiàn)快速增長。于是，在2020年下半年，我組建了團隊開始創(chuàng)辦加點滋味。在過去三年中，我們對加點滋味進行了許多細分市場的規(guī)劃和調(diào)整。目前，我們將加點滋味定義為一個能夠滿足1億家庭每周使用的復(fù)合調(diào)味料品牌。與以往簡單的蠔油、料酒、雞精等復(fù)合調(diào)味料不同，我們提供一種袋裝的預(yù)制調(diào)味料解決方案，我們將其稱為預(yù)制調(diào)味料。目前，在中國，這個市場剛剛開始滲透。但我們看到許多與我們相似的日韓和東南亞國家已經(jīng)有了很多年的預(yù)制型復(fù)合調(diào)味料的滲透歷史。在我們創(chuàng)業(yè)初期，我們看到的一個機會是統(tǒng)一化口味，長期存在于標準化餐飲供應(yīng)鏈中。因此，在做這件事情時，我感覺2020年是這個產(chǎn)業(yè)和我的人生軌跡相交的時刻。2023年也是我們創(chuàng)業(yè)的第三個年頭，對我們來說具有里程碑意義。玲聽：創(chuàng)業(yè)這三年你們有哪些創(chuàng)業(yè)感悟呢？檸檬共和國Simon：在過去的三年里，我經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的起伏。去年四五月份，公司受大環(huán)境影響出現(xiàn)很多不可控因素，但我們通過各種方法堅持下來，并實現(xiàn)了新一輪的生意增長。這三年的經(jīng)驗教會了我抬頭看天、低頭撿錢的重要性，同時也讓我意識到生意基本盤的重要性。團隊和創(chuàng)始人先天的熱愛對于度過艱難時期至關(guān)重要。此外，我還認識到在經(jīng)濟不確定性強的情況下，將注意力拆解在成落地執(zhí)行的每一環(huán)節(jié)上，做好每件小事方能善終的信念感更為重要。食品飲料行業(yè)的品牌打造是一件長線的工作，如果方向正確，時間是最大的壁壘，也是在消費者心中建立品牌認同的最有效方式。因此，在渠道發(fā)展方面，我們定下了一個目標，即無論如何都要在渠道里深挖，這樣才可以獲得消費者的一定份額，這也促使我們越來越接地氣。玲聽：作為創(chuàng)業(yè)者，我認為熱情固然重要，但堅持才是關(guān)鍵。只有持續(xù)付出努力，才能享受時間的復(fù)利。疫情帶給了檸檬共和國一個很好的時間點，但其實它是一把雙刃劍，對于大部分人來說是一個挑戰(zhàn)，所以說機會還是留給堅持的那一部分人。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>過去三年，我們的業(yè)務(wù)線、組織線經(jīng)歷了劇烈的變化，像是幾位創(chuàng)始人駕駛一艘小船在大海中，面臨狂風驟雨和無數(shù)挑戰(zhàn)。最大的變化在于我們更關(guān)注增長的質(zhì)量而非數(shù)量，同時保持利潤和現(xiàn)金流的平衡。也感謝這個時代，能夠讓我們沉下心來做事情，這兩年行業(yè)沒有再看到用錢換量的品牌出現(xiàn)。最近一兩年市場變得安靜了很多，我們能夠按照自己的節(jié)奏做事。企業(yè)的實質(zhì)能力和市場的關(guān)系，就像一個人和他的風箏一樣，風箏圍繞人前后飄蕩。短期內(nèi)可能會有市場擾動，但長期來看，風箏會跟著人走。因此，核心還是要做企業(yè)實質(zhì)。玲聽：創(chuàng)業(yè)三年你們覺得最難的那個時刻？或者說最重要的那個轉(zhuǎn)折點是什么？檸檬共和國Simon：我們?nèi)ツ暧龅胶艽筇魬?zhàn)，四五月份疫情時，手里握著兩三份TS，四月份全終止了。本應(yīng)是四月的飲料旺季，上海封城導(dǎo)致我們幾百萬的貨壓在倉庫，物流成本翻倍，業(yè)務(wù)不盈利，又失去了貨，成本還在上升，當時對于公司是一個非常大的挑戰(zhàn)。但業(yè)務(wù)還在增長，我們覺得業(yè)務(wù)邏輯沒問題，去年完成了300%的增長，采取策略打開線下市場，基于盒馬合作讓銷量起了一波，某些客觀原因推動了VC需求，促成我們業(yè)務(wù)的大幅度增長。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>在過去的三年中，我們的一個重要轉(zhuǎn)折點是在去年，我們引入了新的產(chǎn)品線并找到了更匹配的渠道來推動業(yè)務(wù)增長。早期，我們主要生產(chǎn)火鍋湯底和牛肉醬，但后來發(fā)現(xiàn)這兩者的銷售邏輯差異很大。牛肉醬是一個成熟品類，在線下銷售良好，但在線上，其賣點并不突出。因此，我們在2022年進一步探索并發(fā)現(xiàn)了一個新的產(chǎn)品線——一醬成菜的“家常小館”系列，包括麻婆豆腐、蟹黃豆腐等家常菜。這一產(chǎn)品線的引入提高了我們的購買頻次和復(fù)購頻次，從而實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的快速增長。另外，我們還找到了更符合用戶需求的產(chǎn)品線，并且專注于烹飪領(lǐng)域。去年，我們的業(yè)務(wù)增長非常快，特別是在O2O平臺。這些平臺幫助我們篩選出那些喜歡下廚并需要便捷的食材的人。此外，由于我們的產(chǎn)品與食材有很大的關(guān)聯(lián)性，O2O平臺提供了切配好的凈菜和新鮮的食材，搭配復(fù)合調(diào)味料就能做出一餐解決方案。談階段：
從0到1到100，堅守商業(yè)底層邏輯
玲聽：兩位在短短的三年就實現(xiàn)了破億，賺錢的那個時刻，你們的感受是什么呢？檸檬共和國Simon：我覺得這個感受還是很重要的，雖然之前沒有投資背景，但是理解了0到1對于創(chuàng)業(yè)的重要性，并在這個階段后更加注重擴大利潤和渠道拓展。銷售和供應(yīng)鏈的資源積累對公司的成功至關(guān)重要。早期團隊和能力的限制使我們只能關(guān)注一個方面，例如銷售額。但當我們調(diào)整方向并安排好相關(guān)專人專項后，其他方面也會得到關(guān)注。核心在于創(chuàng)始人強調(diào)什么，并將公司認知拉齊，共同實現(xiàn)目標。創(chuàng)始人對于時間分配、方向選擇和戰(zhàn)略選擇來說，真的是公司最關(guān)鍵的一件事。在融資和市場機會面前，公司有時會偏離正軌，導(dǎo)致效率降低，但現(xiàn)在更注重堅持商業(yè)底層邏輯和自己的判斷。玲聽：以前一直以為就是說你是在做生意，但我覺得你現(xiàn)在品牌的使命感很強，就是我覺得這個這個品類很好，我一定要我這個品牌給做出來。悅?cè)四兀?/strong>加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我的感受是，盈利的里程碑雖然讓人開心，但只是瞬間的事情。之前我們的一位投資人說過，只有用自己的利潤來覆蓋公司成本才能算是真正的創(chuàng)業(yè)者。我經(jīng)歷過這一點后，更加深刻地感受到利潤和現(xiàn)金流對創(chuàng)業(yè)的重要性。在盈利之前，所有支出都是成本項，消耗現(xiàn)金流，而當有了利潤后，支出可以有的放矢的分類為費用和投資。費用意味著一次性的投入，投資意味著對企業(yè)長期價值有助益。到了永續(xù)發(fā)展的道路上，我們會覺得自己是一家有意義的公司，因為我們的產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道連接創(chuàng)造了這些價值，能夠給人們帶來更多的好產(chǎn)品，讓零售商和經(jīng)銷商獲得合理收益，讓伙伴們做自己喜歡的工作，我們有能力承擔一家企業(yè)的社會責任。這是一件很開心的事情。玲聽：我們進入到下一個階段，復(fù)盤一下上一個階段最大的痛點是什么？到了這個時刻，下一個階段最大的難題又是什么呢？檸檬共和國Simon：未來的難點主要包括克服認知天花板的問題、關(guān)注現(xiàn)金流管理和創(chuàng)始人戰(zhàn)略選擇的困難。希望能在方法不清晰的情況下做出正確的戰(zhàn)略決策，而這是非常具有挑戰(zhàn)性的。還有一個是在增長乏力時如何擴大SKU或延伸產(chǎn)品線的難題以及大單品的打造問題。您認為只靠創(chuàng)新可能存在問題，需要讓消費者將產(chǎn)品與特定場景聯(lián)系起來，這樣才能解決客戶獲取的問題。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>過去，由于調(diào)味料行業(yè)的無標準解法，團隊需要與市場和渠道進行校準，并產(chǎn)品線上進行打磨。未來，創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)注人這一關(guān)鍵因素，組織排兵布陣和搭建方面需要有自己獨特的想法，并且要避免成為公司的天花板。同時，在面對不同傳統(tǒng)渠道的人時，需要升級成為一個更有包容力的領(lǐng)隊者。玲聽：我發(fā)現(xiàn)有你們有一個共同的點，其實不管是你的飲料還是你的復(fù)合調(diào)味品，其實都在大的品類里面要去找裂縫的，這是一件挺難的事情，也是很重要的一件事情，你們是怎么做的呢？檸檬共和國Simon：我選擇冷鏈飲料行業(yè)是幸運的，回國創(chuàng)業(yè)面臨供應(yīng)鏈困難，但也因此對行業(yè)有了更深理解。電商、生鮮平臺和便利店推廣產(chǎn)品，給我們很大信心。但18、19年遭遇挫折后，我比別人有更深理解。很多人看好NFC果汁，但我們認為問題在于一產(chǎn)二產(chǎn)。之后我們開始調(diào)整產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)冷鏈產(chǎn)品和常溫產(chǎn)品思路不同，并且這個領(lǐng)域有很多機會。在銷售方面，傳統(tǒng)模式是“以產(chǎn)代銷”，但電商和線下冷鏈產(chǎn)品需要的是“以消待產(chǎn)”，需要重新構(gòu)建組織。做好這些之后，開始迎接領(lǐng)域紅利，無論是在生產(chǎn)方面還是其他方面。能提供更新鮮的產(chǎn)品和更高的供應(yīng)頻次，減少經(jīng)銷商的損耗。如果有柔性供應(yīng)鏈的話，工廠可以服務(wù)于更多的品牌，整個生態(tài)系統(tǒng)也變得更好。差異化的產(chǎn)品是關(guān)鍵所在，當初確實考慮了很多機會，其中也包括同行較少考慮的酸這個元素。檸檬共和國Simon：在電商上，酸和氣泡是兩種刺激，現(xiàn)代人需要刺激，但甜又不那么正向，代糖的使用也未達到完美。中國消費市場是全球最大的，對細分需求要重視，但也不能太低。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)找差異化的需求，算市場規(guī)模，通過電商和精準渠道搭建0到1模型；飲料行業(yè)的模型如果以利潤出發(fā)，大概一到1.5億規(guī)模可盈利；考慮品牌和發(fā)展的話，實際案例要到兩億以上或三億左右才可盈利，這是規(guī)模化飲料創(chuàng)業(yè)的思考。玲聽：其實我覺得冷鏈其實挺難的，真的很難，然后確實就是，悲觀者是正確的，樂觀者才會成功。檸檬共和國Simon：我給別人介紹冷鏈，我覺得我們是出生在這個戰(zhàn)火中，所以不會覺得很難，所以更多的是人意識的問題。玲聽：我認為，認知到執(zhí)行的速度和時間差很重要。即使比別人快半步，搶占先機也很關(guān)鍵。檸檬共和國Simon：我們在渠道端其實競爭沒有那么激烈，只有可能一兩個品牌存在競爭關(guān)系，但你說我要做常溫飲料，競爭真的很激烈。玲聽：確實，逆向思維很重要。娃哈哈當年的成功也都是他們騎著自行車去跑的，換一個賽道，從線上切入，打破常規(guī)思維。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我認為我和Simon的思維方式相似，都會做出非共識的選擇。無知者無畏在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中是一種優(yōu)點。在創(chuàng)立品牌之前，行業(yè)認為家庭餐桌復(fù)合調(diào)味料是調(diào)味料行業(yè)最后一塊高地，將會由海天、恒順等基礎(chǔ)調(diào)味料的巨頭把握。但是，我們在非共識下成長起來并成為一家專注家庭復(fù)合調(diào)味料的公司。這讓我聯(lián)想到另一個創(chuàng)業(yè)者的案例，之前聽babycare李闊的播客分享，他認為認為紙尿褲有機會，卻不知之前這個賽道已經(jīng)死掉了200多家企業(yè)。因此，當我們進入一個行業(yè)時，熱情和自己的判斷非常重要。如果所有人都基于理性的決策來思考并選擇最安全的賽道，那么市場就不會有太多的創(chuàng)新。玲聽：我覺得這個其實是非常重要的，否則你跟別人有什么優(yōu)勢呢？沒有典型的差異性的話，你其實是跑不出來的。在這個成熟品類中，Simon有六七個單品，加點滋味也有二三十個單品，你們在整個品類中怎么去找自己的差異化呢？檸檬共和國Simon：我認為差異化可從橫向和縱向進行。橫向指在同一品類上創(chuàng)新，如元氣森林推出不同口味的檸檬飲料。其實中國檸檬系列飲料有消費升級機會，我們也在考慮推出其他品牌表現(xiàn)好的類似的產(chǎn)品，明年也嘗試將檸檬真果可視化地添加到飲料里面。縱向的話希望將產(chǎn)品做得更好，包括改進配方、選用更好原材料、先進生產(chǎn)工藝和降低成本。我們希望通過優(yōu)化產(chǎn)品，打造更好的品牌形象。玲聽：我覺得檸檬共和國具有很強的品類屬性，可以成為檸檬的代表。找到可用的品類并向上延伸，可能是Simon下一步應(yīng)該考慮的事情。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們可能做的是另外一個偏泛品牌的邏輯，我覺得我們有兩種創(chuàng)建品牌的方式：一是圍繞明確的命題進行延伸，二是以場景為基礎(chǔ)進行填充。我們其實傾向于后者。我們曾進行用戶訪談，發(fā)現(xiàn)用戶對方便速食、預(yù)制菜和調(diào)味料的需求有所變化。其中一個用戶提出關(guān)于“加點滋味”的建議，這讓我產(chǎn)生了創(chuàng)建一個“線上虛擬餐廳”的想法，用戶可以在旗艦店里點選商品，就像在菜單上點菜一樣，所有產(chǎn)品都會直接展示其所能做出的菜品名稱。談行業(yè)：
市場回歸理性，企業(yè)回歸產(chǎn)品
檸檬共和國Simon：其實在資本最火的時候，我反而最懵，因為沒經(jīng)歷過那一段。我希望的是呈現(xiàn)底層邏輯，避免太熱的市場。四五月份疫情解封后，消費下降了二三十個百分點，但對我們來說影響不大。我們屬于剛突破一個億，往五億沖的范圍，這種市場波動對我們影響不大。飲料行業(yè)整體表現(xiàn)不錯，居家場景變多，可能是因為經(jīng)濟低迷，但同時也會更注重營養(yǎng)和健康。餐桌飲料是個機會，背后有會員支持。現(xiàn)在是個好時候，可以積攢一些內(nèi)功，準備投資二產(chǎn)建設(shè)等等。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們會有相似的感受。現(xiàn)在到了降溫期，能夠突破自身平衡并穩(wěn)健的品牌都處于舒服的狀態(tài)。日本90年代后經(jīng)濟低迷，但出現(xiàn)了更多貼近國民需求的消費品品牌。食品飲料是更貼近大家使用的民生級行業(yè)，是必選消費。對于底層需求，我們非常踏實，因為人需要生活、補充營養(yǎng)和做飯，這些需求的確定性給了我們極大的安全感。玲聽：今年其實我和很多企業(yè)聊過了后發(fā)現(xiàn)，大家今年上新速度其實慢了很多，也都很謹慎，你們的感受呢？檸檬共和國Simon：我認為新消費前兩年吸引了大量關(guān)注和資源，因此新品數(shù)量變多。但隨著熱潮回歸平穩(wěn)，現(xiàn)在一些為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的現(xiàn)象反而減少了。我發(fā)現(xiàn)人們開始回歸本質(zhì)，更加注重產(chǎn)品本身的質(zhì)量和價值。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們對產(chǎn)品線延展的理解來自用戶調(diào)研。用戶提到“加點滋味”像虛擬餐廳，選購像點菜，我們提供價值其實是延伸味道，不同調(diào)味品企業(yè)只做特定風味，我們就全球取材，探索好玩的味道。產(chǎn)品版圖包括國內(nèi)口味、日韓和東南亞，今年還推出與渠道聯(lián)名款，探索歐亞大陸的異域風味。我覺得我們的核心其實是圍繞家庭餐桌味道豐富化的場景來做口味延伸。玲聽：最終我們真的是要做成一個很厲害的賺錢的公司，還是需要有機會去打造這種超級大單品，那你們的夢想呢？檸檬共和國Simon：我認為初創(chuàng)公司可能依賴創(chuàng)意或策略打破局面，但長期來看，如果沒有一個大單品，創(chuàng)意可能會枯竭。因此，核心在于產(chǎn)品生命周期的打造，包括成長期和平穩(wěn)期，要深入研究產(chǎn)品，超越配方或概念的限制，研究更多工藝，甚至深入到農(nóng)業(yè)方面，以帶來更好喝或更便宜的產(chǎn)品。公司策略應(yīng)該還會通過冷藏檸檬汁這一單一品種，因為檸檬用量大，是飲料中最大的消耗者。公司現(xiàn)在有穩(wěn)定的檸檬汁消耗量，可以代表國內(nèi)農(nóng)業(yè)成為最穩(wěn)定的產(chǎn)品消耗者，這對二產(chǎn)和三產(chǎn)來說都是好事。利用穩(wěn)定的機會提出新的要求，去打破局面。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們堅信消費品企業(yè)不應(yīng)屬于時尚行業(yè)，盡管會有市場趨勢洞察和新品的推出，但核心在于擁有一個大單品來支撐。對于我們這種以口味豐富化為優(yōu)勢的公司，我們將其稱為常青樹產(chǎn)品，它能夠跨越周期。對于企業(yè)的資源投入分配，與國內(nèi)產(chǎn)品迭代類似，早期企業(yè)可以將研發(fā)資源投入到核心大單品的迭代或新品的開發(fā)，但隨著時間的推移，投入的分配將越來越清晰。如果一直追隨市場趨勢，很容易陷入創(chuàng)新效率遞減的困境。相反，將資源用于核心大單品的持續(xù)迭代，只要產(chǎn)品正確，就能在消費者和市場得到驗證，從而為企業(yè)帶來長期復(fù)利。對于處于1億到5億規(guī)模的企業(yè)來說，及時抓取市場需求進行創(chuàng)新的能力和敢于在大單品或長青樹產(chǎn)品上進行長期投入的能力同樣重要。玲聽：很多的新消費品牌是從線上起來的，從線上起來以后，大家就會覺得走到線下其實是完全不一樣的世界，你們的理解呢？檸檬共和國Simon：我覺得飲料行業(yè)電商化率較低，線下銷售仍是主流。雖然元氣從電商起家，但成熟后電商與線下銷售比例約為20倍。線下銷售更熟悉、更易尋找紅利點，例如便利店冷鏈渠道有4個紅利點：消費者心智、價格、成本費用和競爭難度較低。便利店冷鏈產(chǎn)品PSD是常溫產(chǎn)品的2-3倍，冷鏈產(chǎn)品價格可溢價30%-50%。創(chuàng)業(yè)公司可利用這些紅利點來拓展業(yè)務(wù)。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們線上占比大，大約七成，但與新銳品牌不同，我們的路徑是從媒介找機會，調(diào)味品并非簡單的性價比邏輯，需要用戶打開的機會。我們發(fā)現(xiàn)短視頻是很好的產(chǎn)品媒介匹配點，能展示完整的食材變成美食的過程，讓用戶有爽感和養(yǎng)成感。我們在線上主要通過采買流量加熱博主帖子，每月穩(wěn)定獲取1億曝光，滿足其他渠道的用戶教育需求。原點媒介形態(tài)是短視頻，無論在哪個媒介上。在線下，我們找到O2O渠道作為原點，與食材深度關(guān)聯(lián)，且前置倉模式可組合商品提供場景搭配。我們發(fā)現(xiàn)用戶更需要提案的感覺，調(diào)味品可成為餐桌生活的提案者，提供各種提案解決方案。玲聽：我認為Simon和悅?cè)藨?yīng)該分享一些經(jīng)驗，包括定價時的紅線以及創(chuàng)業(yè)者和未來可能進入食品行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的一些心得體會。檸檬共和國Simon：我們對于飲料產(chǎn)品定價采取差異化策略。由于消費者更接受單一維度（更好或更便宜）的差異化，我們選擇與競品同價，但提供更好的產(chǎn)品。在線下渠道，我們主打低糖果汁，與高糖果汁形成差異化，同價策略也幫助我們提高毛利。在線上，盈利點更容易實現(xiàn)，但線下在一二線城市CBS新零售中費用更高，會建議四倍加價率。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我覺得定價需要考慮多因素。首先，行業(yè)平均加價率、公司毛利率是必須考慮的。其次是對標餐飲業(yè)，觀察如麻婆豆腐等菜品的成品價格。最后還要了解消費者對食材和調(diào)味品的心理賬戶分配。我認為定價不僅是策略問題，也是管理問題，像雀巢一樣，創(chuàng)造共享價值，注重與經(jīng)銷商、零售商之間的價值鏈穩(wěn)定。對于線上線下品牌，保持確定性價盤是關(guān)鍵，避免直播間與線下渠道沖突。錯開規(guī)格可解決部分問題，但會造成包材浪費。理想狀態(tài)是像可口可樂一樣，保持穩(wěn)定價盤，是消費品公司的長期發(fā)展路徑。需求得以驗證且價盤穩(wěn)定的消費品才會成為硬通貨。玲聽：我們再談一個組織的問題，因為到了這個階段，肯定要有不同的傾向性，就是說權(quán)重不同，你的產(chǎn)品、渠道和營銷在現(xiàn)階段的重點和未來的重點有哪些不同？檸檬共和國Simon：我們會考慮深化供應(yīng)鏈，也有人認為我們應(yīng)該以產(chǎn)品為導(dǎo)向，做很多新產(chǎn)品。在盈利后，我們希望投資未來，可能會在供應(yīng)鏈和品牌端。品牌端的投入效果不能立竿見影，所以我們以前投入很少，但有人認為我們的產(chǎn)品還沒做到極致，需要繼續(xù)努力。我們也會在新品和長青品的策略及節(jié)奏上有所把握，在考慮長遠發(fā)展還是抓住當前紅利時，可能還需要對戰(zhàn)略進行考量。我們認可先把成本做到極致，但也需要考慮如何花十倍的努力達到100分。我們認為人的因素和整個人力系統(tǒng)的搭建是公司穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。玲聽：前幾天我見的是一個大型企業(yè)的操盤手，他講到to C需要集團軍作戰(zhàn)，對體系力的要求非常高。Simon剛才講的克制和極致非常重要，這是兩個共識點。加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們重點考慮的是品類的生命周期階段和不同渠道對產(chǎn)品的需求。在產(chǎn)品驅(qū)動的周期，我們會加強產(chǎn)研能力和實驗室建設(shè)。流通市場需要大單品，而線上渠道則需要針對狹窄人群的極致賣點。我們目前正在升級產(chǎn)品本身的產(chǎn)研團隊以及產(chǎn)品與渠道的匹配。我們也會重視組織的升級。與員工建立命運共同體，共享未來的愿景其實很重要，我們會將員工的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，可能這需要五到十年的時間來實現(xiàn)。我們所創(chuàng)立的公司也是一個“產(chǎn)品”，員工是用戶。我會把自己作為產(chǎn)品經(jīng)理，以員工的視角考慮問題，為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展場域。我們希望放平心態(tài)，不斷進步。玲聽：最后，請兩位創(chuàng)始人給我們食品行業(yè)一句寄語吧。檸檬共和國Simon：只要你方向做對了，時間會成為你的一切的紅利和壁壘，享受時間的復(fù)利。加點滋味申悅?cè)耍河肋h相信創(chuàng)新，因為創(chuàng)新才是我們所處的行業(yè)的巨大的推動力。玲聽：我也最后總結(jié)一句話，創(chuàng)新驅(qū)動增長，相信相信的力量。
