來(lái)源：?jiǎn)⒊猩虡I(yè)筆記（ID：GenbridgeCapital）
折扣店行業(yè)是啟承資本一直以來(lái)密切關(guān)注的投資主題。經(jīng)濟(jì)下行期會(huì)讓消費(fèi)者更傾向性?xún)r(jià)比，縱觀(guān)美國(guó)和日本，每當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化都會(huì)催生出一批優(yōu)秀的折扣店品牌。但在周期的波動(dòng)中，哪些折扣店玩家才能屹立不倒，而它們的核心能力又是什么呢？
在我們的伙伴企業(yè)中，有零食很忙和多樂(lè)囤等優(yōu)秀硬折扣企業(yè)。在線(xiàn)上消費(fèi)極為發(fā)達(dá)的中國(guó)市場(chǎng)，我們一致認(rèn)為在食品品類(lèi)中做出創(chuàng)新是中國(guó)折扣店成長(zhǎng)的破局點(diǎn)。本期“穿越周期的消費(fèi)冠軍”，我們希望介紹日本折扣零售集團(tuán)“神戶(hù)物產(chǎn)”和旗下的折扣店品牌“業(yè)務(wù)超市”。選擇他們有兩個(gè)原因：第一，神戶(hù)物產(chǎn)率先創(chuàng)立了差異化選品的硬折扣模式：企業(yè)不僅憑借冷凍食品這一品類(lèi)啟動(dòng)了規(guī)模增長(zhǎng)的飛輪，還結(jié)合高毛利的進(jìn)口食品品類(lèi)，增強(qiáng)了消費(fèi)者的購(gòu)物新鮮感，實(shí)現(xiàn)了獨(dú)特的低價(jià)商品（Low Price But Unique）供給。第二，供應(yīng)鏈協(xié)同能力讓企業(yè)克服成本波動(dòng)：神戶(hù)物產(chǎn)在日本制造業(yè)衰退期接連收購(gòu)多個(gè)食品工廠(chǎng)，巧用自持產(chǎn)能推出有差異化的產(chǎn)品。這讓它在面臨各品類(lèi)成本變化的環(huán)境下，有效地通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力規(guī)避了原料上漲的壓力，實(shí)現(xiàn)了每天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)（EDLP）。神戶(hù)物產(chǎn)成立于1981年，之后在2000年成立旗下折扣店品牌“業(yè)務(wù)超市”。企業(yè)于2006年在大阪交易所上市，2022年企業(yè)收入約205億人民幣，凈利潤(rùn)10.5億人民幣，是日本近年增長(zhǎng)最快速的零售企業(yè)之一。
神戶(hù)物產(chǎn)現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)著1023家加盟店鋪，市值高達(dá)503億人民幣，自2013年以來(lái)企業(yè)市值上升了約50倍。一家神戶(hù)物產(chǎn)的門(mén)店平均年銷(xiāo)售約2500萬(wàn)人民幣，平均面積為450平米，月坪效大約4600人民幣。神戶(hù)物產(chǎn)的企業(yè)理念是“專(zhuān)業(yè)的價(jià)格，專(zhuān)業(yè)的品質(zhì)”。這是對(duì)公司商業(yè)價(jià)值的高度提煉。“業(yè)務(wù)超市”名字中有“業(yè)務(wù)”二字，是因?yàn)槠髽I(yè)最初想面對(duì)餐飲小店等B端商家批發(fā)大包裝食材。但業(yè)務(wù)超市的高性?xún)r(jià)比逐漸吸引了普通消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為餐飲渠道去采購(gòu)的渠道，在價(jià)格和品質(zhì)都有較高品質(zhì)。就這樣，公司在門(mén)頭的右上方邊加上“歡迎普通消費(fèi)者光顧”?，F(xiàn)在去業(yè)務(wù)超市9成以上都為普通用戶(hù)。“專(zhuān)業(yè)”的價(jià)格是要有多便宜？業(yè)務(wù)超市是日本經(jīng)濟(jì)通縮的產(chǎn)物，價(jià)格定位在低價(jià)格帶，產(chǎn)品也都為1公斤或1升的大包裝。神戶(hù)物產(chǎn)約為伊藤洋華堂、LIFE等中產(chǎn)階級(jí)的食品超市半價(jià)的水平。相比Lopia和OK等新一代折扣超市也會(huì)便宜10%~20%。比如，1公斤小麥粉僅需要156日元，是LIFE超市的一半左右的價(jià)格。1升醬油也僅為150日元，實(shí)現(xiàn)了伊藤洋華堂三分之一的價(jià)格水平。
支撐低價(jià)的背后是高效的商業(yè)模式。2022年度的數(shù)據(jù)顯示，神戶(hù)物產(chǎn)的毛利僅為11.45%，營(yíng)業(yè)費(fèi)率也僅有4.6%，但最終能實(shí)現(xiàn)5.12%的凈利潤(rùn)。企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期僅為16天，而這個(gè)數(shù)字還包括了在旗下食品工廠(chǎng)生產(chǎn)的時(shí)間。 相比之下，直營(yíng)模式的唐吉訶德的毛利有29.7%，營(yíng)業(yè)成本卻高達(dá)24.8%，凈利潤(rùn)最后為3.4%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)達(dá)50天左右。同為折扣店模式，兩家企業(yè)的效率完全不同。模式：產(chǎn)銷(xiāo)一體化的零售渠道
神戶(hù)物產(chǎn)自定義為：日本最大的產(chǎn)銷(xiāo)一體的零售渠道。產(chǎn)銷(xiāo)一體在非食品領(lǐng)域很常見(jiàn)，在90年代經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代開(kāi)啟后，催生了優(yōu)衣庫(kù)和Nitori等運(yùn)用垂直供應(yīng)鏈模式（SPA）的企業(yè)。但在食品和餐飲行業(yè)中實(shí)現(xiàn)SPA模式并不容易，不僅需要對(duì)商品鮮度進(jìn)行管理，更需要內(nèi)外有足夠的水位差，放大規(guī)?；a(chǎn)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。日本意式餐廳薩莉亞和神戶(hù)物產(chǎn)分別在餐飲和食品超市行業(yè)實(shí)現(xiàn)了這一商業(yè)模式。產(chǎn)銷(xiāo)一體的模式來(lái)自于創(chuàng)始人早年創(chuàng)業(yè)的艱難摸索。神戶(hù)物產(chǎn)的創(chuàng)始人沼田昭二最早在三越百貨公司工作，后來(lái)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。到了1981年在一個(gè)地方小城市開(kāi)出了第一家超市，但隨著頭部超市連鎖的下沉，他的小超市失去了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，很難和巨頭持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在90年代迎來(lái)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。隨著中國(guó)改革開(kāi)放，神戶(hù)物產(chǎn)在大連成立了自己的食品制造工廠(chǎng)，給歐美的食品零售商提供代工服務(wù)。沼田昭二通過(guò)和歐美的頭部零售公司打交道發(fā)現(xiàn)，海外渠道會(huì)向品牌方提供提高生產(chǎn)效率的方法論，以經(jīng)驗(yàn)換取工廠(chǎng)更低出貨價(jià)格。這對(duì)渠道和品牌來(lái)說(shuō)是共贏(yíng)的關(guān)系和更深層的綁定合作。沼田昭二認(rèn)為通過(guò)和上游工廠(chǎng)的緊密綁定，可以有效地壓縮終端的零售價(jià)格。順著這個(gè)思路，在2000年測(cè)試性地開(kāi)出了業(yè)務(wù)超市。現(xiàn)任CEO沼田博和回顧道：“當(dāng)年跟頭部企業(yè)跑馬拉松肯定是跑不過(guò)，距離越拉越大，就需要鼓起勇氣另辟蹊徑去差異化競(jìng)爭(zhēng)。”我們將神戶(hù)物產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)業(yè)的價(jià)格，專(zhuān)業(yè)的品質(zhì)”的特點(diǎn)拆解為3個(gè)板塊：獨(dú)特產(chǎn)品力、高效運(yùn)營(yíng)能力、弱加盟特點(diǎn)。產(chǎn)品：Low Price But Unique
業(yè)務(wù)超市的產(chǎn)品特點(diǎn)是Low Price But Unique，主要由三類(lèi)商品組合成： 2. 自有品牌（Private Brand）
3. 進(jìn)口食品
業(yè)務(wù)超市總共經(jīng)營(yíng)著5590個(gè)SKU，其中冷凍食品占50%、常溫食品占30%、冷藏食品占20%。冷凍食品是渠道的戰(zhàn)略級(jí)品類(lèi)，因?yàn)槠奉?lèi)相對(duì)不受物理空間限制，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，實(shí)現(xiàn)更低的價(jià)格。冷凍食品主要為500g和1Kg的大包裝，銷(xiāo)售雞肉、牛肉、蔬菜、水果等淺加工的食品為主。1Kg的雞翅售價(jià)大約為640日元/32人民幣。這種產(chǎn)品組合征服了一個(gè)被忽視的人群：中低收入的多人家庭。隨著單身人群增多和家庭的小型化，日本預(yù)制冷凍食品的包裝逐漸變小，預(yù)制化程度加深。但這些創(chuàng)新也反向提高了產(chǎn)品的價(jià)格，無(wú)法滿(mǎn)足很多中低收入、人數(shù)多的家庭需求，且他們對(duì)便利有著更強(qiáng)烈的需求。
這些冷凍食品中，大部分單品是業(yè)務(wù)超市的自有品牌，它們并非代工貼牌，而是主要來(lái)自于神戶(hù)物產(chǎn)所并購(gòu)的食品工廠(chǎng)。神戶(hù)物產(chǎn)現(xiàn)在共有25個(gè)自有食品工廠(chǎng)，生產(chǎn)370個(gè)SKU，占總收入的11%。 隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，冷凍食品很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。但消費(fèi)者不僅需要便宜，還需要通過(guò)渠道特有（Unique）的產(chǎn)品維持新鮮感。對(duì)此神戶(hù)物產(chǎn)引入了貿(mào)易公司海外直采的食品，不通過(guò)進(jìn)口經(jīng)銷(xiāo)商，而是主動(dòng)地去尋找海外品牌的產(chǎn)品，引入到日本后低價(jià)銷(xiāo)售。業(yè)務(wù)超市有著遠(yuǎn)高于進(jìn)口食品超市的動(dòng)銷(xiāo)速度，避免了進(jìn)口食品保質(zhì)期過(guò)期滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)口食品占總收入的24%。進(jìn)口食品業(yè)務(wù)歸功于神戶(hù)物產(chǎn)的第二代社長(zhǎng)沼田博和，他曾說(shuō)過(guò)：“每次去海外的食品展覽都特別的新鮮，希望把那種幸福感帶給日本的消費(fèi)者?！?自他上任后，神戶(hù)物產(chǎn)不斷地引入新的產(chǎn)品，提高了進(jìn)口食品的比例。 垂直供應(yīng)鏈的形成讓企業(yè)獲得了低價(jià)的能力，而進(jìn)口產(chǎn)品的組合讓它變成了獨(dú)特的渠道。即使在通縮的年代，消費(fèi)者追求便宜的同時(shí)也希望提高生活質(zhì)量。進(jìn)口新產(chǎn)品配合著媒體的曝光，常常成為大眾話(huà)題，對(duì)消費(fèi)者更有吸引力，比如冷凍馬卡龍、華夫餅、珍珠奶茶、奶油派等。企業(yè)沿著“Low Price But Unique”的思路相繼推出豆腐盒裝的奶酪蛋糕和一升裝的羊羹等爆款甜品。這些產(chǎn)品成為了不少家庭的桌上甜品，也隨之誕生了一種神戶(hù)物產(chǎn)的特殊吃法 —— 比如神戶(hù)物產(chǎn)自有品牌面包加上奶黃布丁就能做出法式吐司。隨著自有品牌占比的不斷提高，神戶(hù)物產(chǎn)的利潤(rùn)率也大幅度的提升。對(duì)于遵循的每日低價(jià)（EDLP）模式，創(chuàng)始人沼田昭二曾強(qiáng)調(diào)商品開(kāi)發(fā)在中間的重要性：“由于業(yè)務(wù)超市實(shí)行每日低價(jià)（EDLP）政策，每天都提供相同的低價(jià)，因此如果個(gè)別產(chǎn)品賣(mài)不出去，門(mén)店的銷(xiāo)售額也會(huì)相應(yīng)下降。沒(méi)有廣告，沒(méi)有每日特價(jià)，我們什么都沒(méi)有。我們只是希望客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)一次，滿(mǎn)意，然后再次購(gòu)買(mǎi)?！?/strong>供應(yīng)鏈：在衰退中增長(zhǎng)
神戶(hù)物產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)來(lái)其背后的自持供應(yīng)鏈為核心的產(chǎn)品迭代能力。神戶(hù)物產(chǎn)自2008年雷曼兄弟危機(jī)開(kāi)始并購(gòu)，獲得了接近25家食品生產(chǎn)制造商。主要并購(gòu)的目標(biāo)是可以生產(chǎn)面包和雞蛋等高頻消費(fèi)食品，或者能產(chǎn)生差異化單品，或者可以覆蓋新的消費(fèi)地的工廠(chǎng)。神戶(hù)物產(chǎn)的一個(gè)著名爆品是大碗牛肉咖喱（55日元/250g），來(lái)自旗下的宮城制粉公司。在被神戶(hù)物產(chǎn)并購(gòu)之前，這家公司在2006年通過(guò)銷(xiāo)售臺(tái)灣甜品豆乳花銷(xiāo)售暴漲，但后期因?yàn)樘鹌返臅r(shí)尚屬性帶來(lái)的波動(dòng)，在2009年陷入了破產(chǎn)危機(jī)。神戶(hù)物產(chǎn)的并購(gòu)讓企業(yè)保住了員工的就業(yè)，企業(yè)收入也實(shí)現(xiàn)了3倍的增長(zhǎng)。供應(yīng)鏈能力不僅帶來(lái)了低價(jià)，還能靈活調(diào)整產(chǎn)品配方，提升動(dòng)態(tài)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。比如，在俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下，菜籽油價(jià)格上漲了250%，此沖擊會(huì)讓企業(yè)每年損失數(shù)億日元的利潤(rùn)。為了不把原料漲價(jià)直接轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，神戶(hù)物產(chǎn)從菜籽油使用量大的產(chǎn)品開(kāi)始重新調(diào)整配方。經(jīng)過(guò)半年的研究，企業(yè)減少了20%的菜籽油使用量，使用調(diào)味料補(bǔ)充失去的口味并重新調(diào)整乳化工藝過(guò)程，讓產(chǎn)品維持原本的“掛料”的質(zhì)感。在同樣品質(zhì)的基礎(chǔ)上，成本還下降了5%，而同期丘比等頭部品牌的價(jià)格上漲了20%。供應(yīng)鏈的能力還體現(xiàn)在通過(guò)生產(chǎn)設(shè)備和流程的優(yōu)化對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良的能力。比如在日本冷藏烏冬面的保質(zhì)期大多數(shù)為1周時(shí)間，不少消費(fèi)者抱怨購(gòu)買(mǎi)后忘記食用。神戶(hù)物產(chǎn)通過(guò)面粉配方的調(diào)整和生產(chǎn)封裝前的除菌處理，成功地把這個(gè)高頻消費(fèi)單品的保質(zhì)期從1個(gè)星期延長(zhǎng)到3個(gè)星期，成為了核心暢銷(xiāo)品。神戶(hù)物產(chǎn)在衰退中抓住了社會(huì)結(jié)構(gòu)變化的紅利，建立了屬于自己的供應(yīng)鏈能力。在日本失去30年的時(shí)間里，隨著老年少子化社會(huì)的推動(dòng)，社會(huì)的“胃口”不斷縮小。最先受到影響的便是中小型規(guī)模的食品企業(yè)。以冷凍食品行業(yè)為例，在日本2002年曾有近900個(gè)冷凍食品工廠(chǎng)，而現(xiàn)在則一路減少到427個(gè)。神戶(hù)物產(chǎn)抓住了整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的機(jī)會(huì)。在傳統(tǒng)的零售邏輯中，零售商的工作是選貨；但在以自有品牌為主的零售模式中，渠道商的價(jià)值是通過(guò)和上游合作，創(chuàng)造出有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。但現(xiàn)實(shí)中，自有品牌每一個(gè)SKU面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能是此品類(lèi)中的品牌（NB）選手，渠道商如果管理數(shù)百個(gè)自有品牌會(huì)很容易超越自身的管理和認(rèn)知半徑。因此神戶(hù)物產(chǎn)把并購(gòu)企業(yè)視為同盟伙伴，并購(gòu)后不會(huì)派遣高管管理，尊重企業(yè)的自主性，保留企業(yè)原有商標(biāo)logo，把外力化為內(nèi)力，拓寬了企業(yè)產(chǎn)品管控和開(kāi)發(fā)的能力。運(yùn)營(yíng)：充分利用經(jīng)營(yíng)杠桿
不管是加盟還是直營(yíng)，效率的優(yōu)劣會(huì)以?xún)r(jià)格呈現(xiàn)給消費(fèi)者。神戶(hù)物產(chǎn)每個(gè)門(mén)店都有數(shù)十個(gè)冷凍柜，都沒(méi)有門(mén)，方便消費(fèi)者直接取出。冷凍柜中的分區(qū)和產(chǎn)品的包裝尺寸一致，每個(gè)格子恰好可以裝滿(mǎn)一箱貨物。此外，每一個(gè)冷柜上面都有單獨(dú)的貨架，提高了門(mén)店陳列容積，提供了其他常溫食品的選擇。神戶(hù)物產(chǎn)可以理解為是一家“弱加盟”的公司，利潤(rùn)主要來(lái)自于自有品牌產(chǎn)品的批發(fā)。門(mén)店運(yùn)營(yíng)交給有經(jīng)驗(yàn)的本土B端企業(yè)，平均每個(gè)加盟商管理10家門(mén)店。神戶(hù)物產(chǎn)僅通過(guò)自有品牌和加盟商進(jìn)貨額的1%獲取收入。對(duì)消費(fèi)者價(jià)格有認(rèn)知的品牌商品上，神戶(hù)物產(chǎn)僅加上2%費(fèi)用，以保證加盟商可以實(shí)現(xiàn)商圈最低的零售價(jià)格。神戶(hù)物產(chǎn)的加盟方式有A和B兩種。模式A的加盟商在神戶(hù)物產(chǎn)可以直接管理地區(qū)，貨物由總部直接配送，總部負(fù)擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用。加盟商可以在這些地區(qū)內(nèi)積極開(kāi)店。模式B的加盟商主要在總部物流無(wú)法覆蓋的地方，配送費(fèi)用由地方加盟商負(fù)責(zé)，但地方加盟商可以獲得排他代理權(quán)益，加盟商費(fèi)用根據(jù)所屬商圈人口百分比支付。神戶(hù)物產(chǎn)選擇的加盟商有一個(gè)共同特點(diǎn)：有經(jīng)營(yíng)能力，但沒(méi)有好的業(yè)務(wù)標(biāo)的。不少加盟商是酒水批發(fā)商，但隨著日本飲酒量的下降，而逐漸縮小規(guī)模。這些批發(fā)商不僅有地區(qū)資源，還握著不少穩(wěn)定的勞動(dòng)力。他們需要可以投資的業(yè)態(tài)，維持自己的團(tuán)隊(duì)和生意。 為了每一家店鋪在其所屬的區(qū)域中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，神戶(hù)物產(chǎn)允許加盟商除了從總部進(jìn)貨外，就地采購(gòu)生鮮和肉類(lèi)等容易成為引流品類(lèi)的高頻消費(fèi)的農(nóng)產(chǎn)品，加盟商可以自己定價(jià)銷(xiāo)售。這樣一來(lái)，神戶(hù)物產(chǎn)既可鼓勵(lì)加盟商參與競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還可以規(guī)避生鮮損耗帶來(lái)的成本風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)為，神戶(hù)物產(chǎn)是一個(gè)具有標(biāo)準(zhǔn)化零售運(yùn)營(yíng)體系的商品生產(chǎn)商。門(mén)店的高效率降低了運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)了綜合成本的最優(yōu)化。而弱加盟的模式也讓神戶(hù)物產(chǎn)更好地利用起了社會(huì)化的經(jīng)營(yíng)資源，進(jìn)一步發(fā)揮好總部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。硬折扣模式的挑戰(zhàn)和展望
回到開(kāi)篇的問(wèn)題：在周期的波動(dòng)中，長(zhǎng)青的折扣店玩家有什么核心能力呢？ 我們認(rèn)為在每天低價(jià)為基礎(chǔ)的硬折扣業(yè)態(tài)中，產(chǎn)品力和供應(yīng)鏈?zhǔn)侵聞倌芰Α?/strong>神戶(hù)物產(chǎn)利用以?xún)銎泛瓦M(jìn)口特色食品的選品組合獲得了收入和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。背后企業(yè)通過(guò)自持供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品持續(xù)迭代，讓渠道為消費(fèi)者創(chuàng)造了“Low Price But Unique”的價(jià)值。正如啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾摲窒淼挠^(guān)點(diǎn)，我們認(rèn)為在零售中實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈與渠道共舞”是未來(lái)最大的機(jī)會(huì)。前端渠道通過(guò)對(duì)用戶(hù)的洞察研發(fā)新產(chǎn)品，后端供應(yīng)鏈不斷打磨提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量。神戶(hù)物產(chǎn)的案例，也和啟承伙伴企業(yè)在中國(guó)的實(shí)踐有很強(qiáng)的可比性，希望更多的產(chǎn)業(yè)方可以參考它們的路徑，更好地在中國(guó)落地生根。本文作者：?jiǎn)⒊匈Y本高級(jí)研究員Tojiro Kataya2014年、2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年Fisco Report 2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年森本守人《業(yè)務(wù)スーパーの競(jìng)爭(zhēng)しない経営》ダイヤモンド社 ,2022テレビ?xùn)|京《デカ盛り?激安だけじゃない！圧倒的差別化で再ブレークした業(yè)務(wù)スーパーの秘密》,2020年11月12日テレビ?xùn)|京《獨(dú)占！業(yè)務(wù)スーパーの舞臺(tái)裏～値上げとの戦い～》,2022年9月9日Tojiro Kataya《神戶(hù)物產(chǎn)：超市賽道的優(yōu)衣庫(kù)》,2023年6月29日Tojiro Kataya《神戶(hù)物產(chǎn)和業(yè)務(wù)超市研究》,2020年4月30日
