當(dāng)“雙十一”從11月11日那一天的購物節(jié)，逐漸演化成長達(dá)一個月的銷售季的時候，中國零售業(yè)的同質(zhì)化“內(nèi)卷”也到了水深火熱的時候了。
今年發(fā)生的各種事件，讓我回想2012年馬云和王健林那場著名的“一億元賭約”。他們賭的是，“線上模式”會在多大程度上取代“線下模式”。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)電商風(fēng)頭正健，很多人對線上零售的發(fā)展充滿信心。這一觀點，實質(zhì)上是基于對這一論點的確信：線上帶來的多樣、透明和便利，也就是“多”和“快”，將會為消費者提供絕對剛需。同時，中國大量消費者在當(dāng)時是處于一種“絕對剛需”需要滿足的狀態(tài)。
但今天，電商“內(nèi)卷”愈演愈烈，最后是商家、平臺兩敗俱傷。即便是促銷的奇招迭出，消費者似乎也不如以前買賬了。另一方面，山姆、開市客和奧樂齊等會員店和社區(qū)商店卻在這兩年快速崛起。
這樣的變化提示我們，除了“多”、“快”這樣的剛需價值外，“好”和“省”的價值將在未來得到更多凸顯。
在中國零售業(yè)經(jīng)歷了電商、新零售、直播零售、社區(qū)零售階段后的今天，在消費升級的喧囂過去后，品牌們急需反思商業(yè)價值的可持續(xù)性——以營銷補貼為核心的硬折扣商品不足以支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；缺乏深度用戶價值體驗的零售品牌將很難跨越這個充滿波動的周期。
01
硬折扣可能不再奏效
今年，盒馬對標(biāo)山姆，開始進(jìn)行硬折扣轉(zhuǎn)型，搞“移山價”，不少產(chǎn)品價格標(biāo)低20%。
硬折扣，這應(yīng)該是今年中國零售市場的一個新概念，就是從盒馬的價格轉(zhuǎn)型引發(fā)的，盒馬更提出了史上首創(chuàng)的，線上比線下貴的價格體系。
這里有一個問題，山姆和開市客的低價邏輯，只是“硬折扣”那么簡單嗎？把價格標(biāo)低，就能贏得顧客嗎？我個人持非常懷疑的態(tài)度。
再看慢消零售行業(yè)，今年的“金九銀十”，某家居品牌計劃推出699/平米的極致低價定制產(chǎn)品。郵件一出，業(yè)內(nèi)各品牌老總馬上知曉。一石激起千層浪，另一個家居品牌連夜搶在競爭對手前打出了699/平米的硬折扣定制，將定制家居卷進(jìn)了新的價格時代。
這個系列有很多槽點，例如色系不同色，配件缺失等。隨后，各大視頻平臺上，幫助消費者避坑的視頻，又帶來了一番熱鬧。
反觀同樣身處家居市場的宜家，卻顯得不像是同一個“朋友圈”的。沒有任何大幅營銷動作。
定制家居品牌們，價格戰(zhàn)打得很熱鬧，顧客卻是霧里看花，用腳投票。硬折扣救不了品牌。今年“十一”成了史上最慘淡家裝季。
02
秋風(fēng)蕭瑟，中國零售品牌
到比拼核心能力的時候了
隨著中國消費者消費口味的不斷升級，以及整體經(jīng)濟(jì)紅利日漸消失，零售品牌真的是到了比拼核心能力的時候了。
在零售市場角逐，價格競爭在所難免。特別在經(jīng)濟(jì)波動的今天，消費者對未來收益預(yù)期的不確定，帶來了更加理性謹(jǐn)慎的消費行為。更低的價格勢必是一個市場競爭的利器。
但我們要思考的是，現(xiàn)在的消費者需要怎樣的低價？什么樣的低價能讓零售品牌可持續(xù)地活下去？
可以肯定的是，讓那些歷史悠久的零售品牌屹立不倒的，絕對不是折扣、促銷，而是“ Everyday low price( 天天低價)”。這才是快消零售品牌如山姆、開市客，以及慢銷零售品牌宜家橫跨經(jīng)濟(jì)周期的商業(yè)法寶。低價的背后是這些零售品牌幾十年如一日對“可持續(xù)爆品”的堅持。能做到前者，才是零售品牌的核心能力，這是一場深層次、多維度的持久戰(zhàn)，絕不是一次次短兵相接。
◎2023年，上海開市客賣場內(nèi)景
03
“可持續(xù)爆品”
首先是要能帶來
感性上的吸引力
那么，這個核心能力怎么拆解，怎么去做到“天天低價”？
零售運營的核心本質(zhì)是用戶價值。消費者發(fā)自內(nèi)心驅(qū)動的復(fù)購是零售品牌可持續(xù)運營的關(guān)鍵。多、快、好、省是零售品牌建立消費者心智的核心價值。
過去十幾年，中國互聯(lián)網(wǎng)電商迅速發(fā)展，網(wǎng)上的零售模式開始迅速蔓延到線下。我們可以看到，整個國內(nèi)零售行業(yè)不約而同地陷入到內(nèi)卷當(dāng)中，在“多”和“快”上不斷創(chuàng)新,大做文章。但在“好”和“省”上著力并不多。
對于零售品牌來說，要做到“好”和“省”，需要打造一個“可持續(xù)爆品”的產(chǎn)品矩陣。用戶心智一定是感性的。這樣的產(chǎn)品，首要特征是能夠為顧客帶來感性上的吸引力，就比如開市客的烤雞、山姆的羊角面包和牛肉。這些產(chǎn)品的口味特征鮮明，質(zhì)量上乘，這就是構(gòu)成了這些產(chǎn)品的感性價值。在味蕾優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，低價自然就成了撬動消費者購買欲望的鑰匙。
這些“可持續(xù)爆品”提供的感性價值在社群中的傳播是病毒性的。一個消費者可能會影響身邊的一群消費者。當(dāng)消費者反復(fù)被打動、復(fù)購以后，自然就會變成付費會員。事實上，成為會員，也即意味著消費者相信，這個品牌可以可持續(xù)地為他（她）帶來好產(chǎn)品。
再拿家居來說，家居的感性價值就是美學(xué)。宜家的北歐簡約設(shè)計風(fēng)格就是深入人心的感性價值。在宜家商場的展間里，顧客會完全被這種風(fēng)格統(tǒng)攝下的家具用品和食品所圍繞。這種環(huán)境氛圍清晰地展現(xiàn)出一種生活方式，那就是簡約、美觀、輕松，還可以不需要很貴。宜家商場的設(shè)計與展示，對用戶心智的打動是至關(guān)重要的，它為宜家?guī)砹司薮蟮念櫩土髁俊?/p>
“好”和“省”是好產(chǎn)品的兩個必備因素，是一體兩面。在感性價值上無法打動消費者，單獨靠“折扣”、“低價”，是無法把產(chǎn)品做成可持續(xù)爆款的。
相比之下，我們可以觀察一下搞“硬折扣”的商家，除了醒目的廣告牌、五花八門的包裝，我們很難找到真的打動我們內(nèi)心、讓我們味蕾激動的產(chǎn)品——沒有聞到誘人的香氣，也沒有看到新鮮松軟的質(zhì)感。這時候，放在貨架邊的“移山價”之類的標(biāo)牌，讓人著實有些“硬來”的感覺。
04
打造“可持續(xù)爆品”，
拼的是全價值鏈管理能力
2008年，一個雙開玻璃門的畢利書柜售價1399元。到了2023年，它的售價是799元。畢利書柜誕生于1979年，現(xiàn)在全球依然是每五分鐘就能賣出一套。這是宜家家居家族中絕對的經(jīng)典。同樣有40多年歷史的波昂扶手椅是宜家的另一款長紅產(chǎn)品。2015年，它的零售價是599元。2023年，它售價降低到399元。
◎宜家波昂扶手椅
我說這些，不是在強(qiáng)調(diào)這些產(chǎn)品的價格多低，宜家做了多少“讓利”。而是想強(qiáng)調(diào)，這些產(chǎn)品在保持低價的同時，是確確實實為品牌帶來利潤的。這一點非常關(guān)鍵。
如果一個企業(yè)僅僅依靠融資能力強(qiáng)勁，去營銷補貼，以達(dá)成事實上的壟斷傾銷，這樣的做法固然可以在短期內(nèi)聚集很大的流量。但當(dāng)行業(yè)出清以后，頭部品牌持續(xù)聚集流量，這樣的產(chǎn)品是否還能夠站得住腳？答案是，幾乎不可能。
在宜家， 低價的背后，是40年如一日地去做全價值鏈的改進(jìn)，從原材料、設(shè)計到包裝、物流等等。畢利書柜在長達(dá)44年的生命里，不斷經(jīng)歷迭代。這種迭代，不僅在于視覺設(shè)計上的改良；更重要的是，宜家不斷在畢利書柜這個產(chǎn)品上想辦法做成本優(yōu)化，通過包裝改善、工藝改善、生產(chǎn)自動化效率提升等方面，讓零售價格持續(xù)降低。
宜家在包裝上的創(chuàng)新也比較突出。宜家的平板包裝體積逐年迭代優(yōu)化。比如，宜家對一款沙發(fā)做的框架結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從原來的122個配件減少到13個。并且，還要把這種沙發(fā)縮減到可以被快遞物流包裝運輸?shù)捏w積，以適應(yīng)電商時代。這樣類似的創(chuàng)新改善每年都在不同產(chǎn)品上發(fā)生。由此帶來了成本的節(jié)約。僅僅就每年節(jié)省的1%物流倉儲空間，就能節(jié)約600萬歐元的成本。
這樣不斷磨練的產(chǎn)品價值鏈，做精益管理，減少每一分錢的浪費，這才是這些長銷商品背后真正的支撐。
而反觀一些定制家居品牌，其實本身還處于粗放的發(fā)展階段。在打出低價廣告的同時，品牌本身的產(chǎn)品、安裝、配送都沒有任何創(chuàng)新。而由于定制家居的測量、設(shè)計、安裝流程比較復(fù)雜，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計，整個行業(yè)還處于比較高的浪費水平。透視其價值鏈運作的情況，互聯(lián)網(wǎng)電商、數(shù)字化轉(zhuǎn)型實質(zhì)上都沒有給行業(yè)帶來本質(zhì)上的效率提升。
再拿山姆來舉例。山姆的大包裝產(chǎn)品銷售模式、倉儲式店面設(shè)計、以及相對處于城市邊遠(yuǎn)地區(qū)的選址，都是降低成本的重要環(huán)節(jié)。
同時，對產(chǎn)品的品類，山姆進(jìn)行了專業(yè)最優(yōu)設(shè)計。例如，為什么山姆不賣活海鮮？因為活海鮮在運輸和養(yǎng)護(hù)過程中非常容易出現(xiàn)死亡、病變，這就推高了成本。同時，從安全性和口味來說，深海海鮮在溫室潛水生活，需要添加海水晶和抗生素。這些東西都不利于客戶的健康。
商家的這些舉措，也能讓消費者體驗到，他們享受到的低價是有來歷的、有道理的，而不是簡單的在利潤上做讓渡。山姆會員店入口處，電動扶梯邊，有幾句關(guān)于低價來由的文字解釋。這就是品牌想要傳達(dá)給消費者的信息——低價并不意味著我在虧本，因而我的低價是可持續(xù)的。這些信息的傳遞，實質(zhì)上是在和消費者建立長久的信任關(guān)系。
最后再提一句，同行業(yè)兩個品牌競爭的案例，百事可樂和可口可樂可以作為一個參照。如果當(dāng)年，他們也僅僅對標(biāo)對方的價格，大打價格戰(zhàn)。那么，我們就看不到后來兩個品牌那么多廣為流傳的、經(jīng)典的廣告了。
◎百事可樂和可口可樂的萬圣節(jié)廣告。左圖為百事可樂廣告，配文“我們期待你有一個可怕的萬圣節(jié)”，可能是暗示消費者，可口可樂是很可怕的，應(yīng)該選擇百事。右圖可口可樂廣告只在對手基礎(chǔ)上改了一句話：“每個人都想做英雄”，可能意在諷刺百事可樂總在試圖模仿可口可樂。
