文：戴維

來源：新食材（ID：htxmsc）

11月2日，鍋圈食品（上海）股份有限公司（下文簡稱“鍋圈”）在港交所主板正式掛牌上市。

鍋圈的掛牌上市引起了食材行業(yè)的廣泛關(guān)注，很多人用“莫名驚詫”來形容聽到這個消息的反應。從開出第一家門店到成為上市公司，鍋圈只用了短短六年時間。

大家不禁好奇：鍋圈是如何做到的？

最近，零食很忙和趙一鳴零食合并倒逼量販零食加速整合。李新華認為，這個案例反映出行業(yè)競爭加劇、零售業(yè)毛利率降低。也就是存量博弈下，內(nèi)卷嚴重。

李新華在演講中提到，鍋圈誕生于我國實施供給側(cè)改革的2015年，當時已經(jīng)出現(xiàn)了產(chǎn)能部分過剩和行業(yè)競爭加劇的局面。在TO B的火鍋食材行業(yè)也出現(xiàn)了內(nèi)卷，上下游紛紛進入市場，扎堆入局。

“在這樣的情況下，如何破局，殺出重圍，找到新的出路，這是擺在鍋圈面前的問題?！崩钚氯A說，鍋圈團隊通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)吃火鍋、燒烤可能是消費的一種趨勢，因為具有社交屬性和歡聚屬性。

家庭是火鍋的美好場景。因此，鍋圈決定從紅海中轉(zhuǎn)戰(zhàn)到社區(qū)，在2017年從TO B轉(zhuǎn)型到TO C。

但當時還面臨一個問題：是開大店還是小店？是加盟還是直營？經(jīng)過思考和研究，鍋圈團隊最終決定做“兩頭做輕的橄欖型商業(yè)架構(gòu)模式”。

當時正趕上“雙創(chuàng)”大潮，年輕人創(chuàng)業(yè)涌動，鍋圈很快實現(xiàn)了終端門店數(shù)量的快速突破。不僅如此，鍋圈采用OEM模式，通過工廠代工模式，尋找到300多家工廠給鍋圈做代工，同時還通過門店投資辦法，保證了門店選址的自主性和靈活性。

什么是“橄欖型商業(yè)架構(gòu)模式”？李新華展示的模式圖顯示，這是一個兩端為工廠做輕、門店投資做輕，管理中臺做重的模式。其中，在做重方面，鍋圈注重產(chǎn)供銷一體化、數(shù)字化體系，知識產(chǎn)權(quán)與產(chǎn)品標準化體系，以訂單為中心的倉配履約體系，強品牌宣傳體系+代言人策略。

想要實現(xiàn)進一步突破，鍋圈還對產(chǎn)品、價格、便利性、物流等有進一步的布局。

李新華提到，不少企業(yè)家做產(chǎn)品時喜歡做寬、做大，而不喜歡做深、做窄、做精。

“我們反其道而行之，只做火鍋食材，產(chǎn)品品類做窄，門店做小店，鍋圈才在短時間內(nèi)獲得消費者信賴和認知。”李新華說。

鍋圈拒絕擴品的誘惑和沖動，樹立品牌意識，推進“超級大單品策略”，做不到唯一就做第一，圍繞大單品去建立產(chǎn)品矩陣。

價格策略方面，好而不貴，是鍋圈洞悉的零售的靈魂。

李新華提到“借助超級渠道”破局的三大策略：一是鍋圈打造了封閉的專屬渠道，免去市場開發(fā)、推廣、營銷等費用；二是采取大單品策略驅(qū)動規(guī)?；a(chǎn)，規(guī)?；a(chǎn)驅(qū)動效率提升；三是數(shù)字化指導的助力，通過大數(shù)據(jù)指導工廠按需定產(chǎn)，減少庫存。

李新華提到鍋圈“密集開店，無處不在”，讓購買者變得更方便，就要讓店面離消費者更近?！暗昃驮诩议T口，離消費更近。”李新華說，消費者到鍋圈門店買東西5分鐘就到，加上5分鐘做飯，總共十分鐘就可以吃到。同時，鍋圈線上商城一鍵下單，快速履約，讓消費者想到就能得到。

通過“密集開店，無處不在”策略，產(chǎn)生消費叢林效應，成為消費者品牌認可的首選，形成消費者品牌依賴鏈條。

李新華介紹，鍋圈在鄭州300多家店面，在河南省1400多家門店，幾乎每個縣城都有鍋圈的門店，消費者隨處可得。

據(jù)鍋圈招股書顯示，2020-2022年間，鍋圈營收分別達29.6億元、39.6億元、71.7億元，毛利潤分別實現(xiàn)3.3億元、3.6億元、12.5億元，毛利率達11.1%、9%、17.4%。今年前四個月，鍋圈實現(xiàn)營收20.78億元、凈利潤1.19億元，持續(xù)保持盈利。截至今年10月11日，鍋圈的門店數(shù)量已經(jīng)達到10025家，分布在全國31個省級區(qū)域。

目前，鍋圈的SKU已達700余款，覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、中餐快手菜、飲品、西餐等多個品類，其中約95%為自有品牌產(chǎn)品。鍋圈提供的不僅是食材種類多、配送快速、物美價廉的特色服務，還成功解決了許多消費者面臨的吃飯難題，包括不會做、做不好、做飯麻煩、外出用餐過于昂貴等四大痛點，打造“在家吃飯”解決方案品牌。