《晚點 LatePost》獨家獲悉，阿里巴巴集團在今天下午的內(nèi)部會議上宣布盒馬創(chuàng)始人侯毅將卸任 CEO，接下來他將退休，作為盒馬首席榮譽顧問繼續(xù)為公司提供指導(dǎo)。盒馬 CFO 嚴(yán)筱磊將兼任 CEO。

多位盒馬人士表示侯毅的變動在他們意料之外。半個月前，阿里本地生活集團董事長兼餓了么 CEO 俞永福宣布將交出自己在本地生活集團的管理職務(wù)，俞永福的變動同樣也超出了多位餓了么、高德員工的預(yù)期。

將接替侯毅的嚴(yán)筱磊今年 45 歲，曾在西門子中國、畢馬威工作。2016 年她加入阿里，曾擔(dān)任 UC 事業(yè)部、銀泰集團財務(wù)負(fù)責(zé)人，2018 年她加入盒馬擔(dān)任 CFO。

嚴(yán)筱磊兼任 CEO 一職在一位盒馬人士看來是 “情理之中”，2022 年起，“降本” 成了盒馬的業(yè)務(wù)關(guān)鍵詞，其核心經(jīng)營目標(biāo)從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向盈利第一，更看重財務(wù)盈利性和追求資本價值最大化，由 CFO 來掌舵也符合邏輯。

《晚點 LatePost》了解到，盒馬仍在積極尋求引入新的戰(zhàn)略投資方，接觸了多個潛在投資方。目前估值約 37 億美元，2022 年盒馬曾考慮以 100 億美元估值進行融資。

侯毅今年已經(jīng) 60 歲，過去 30 多年他一直扎根零售業(yè)。他曾擔(dān)任可的便利店供應(yīng)鏈總經(jīng)理、京東首席物流規(guī)劃師、京東 O2O 事業(yè)部總裁，2015 年他加入阿里，創(chuàng)立盒馬并擔(dān)任 CEO。2019 年，他還曾兼任阿里農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁。

一些盒馬人士對侯毅的離開表示遺憾。一位盒馬人士評價，侯毅帶著盒馬從生鮮大店，轉(zhuǎn)型到折扣店，有著對行業(yè)動向的敏銳判斷。一位零售行業(yè)人士評價，侯毅一個人帶領(lǐng)盒馬做出了零售行業(yè) 20 年都不曾有的創(chuàng)新嘗試，盡管遭遇了多次失敗，但至少啟發(fā)行業(yè)找到了不少新思路。

過去 9 年，盒馬從一個阿里集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，成長為一家年銷售額超過 550 億元、有著超過 360 家門店的全國生鮮連鎖品牌，其 65% 的交易額都來自線上訂單。

作為阿里乃至整個行業(yè)的新零售樣板工程，盒馬為中國生鮮超市摸索了今天許多消費者已經(jīng)習(xí)以為常的做法，收獲了超高的注意力，也獲得了阿里對其的長期支持，創(chuàng)業(yè)至今，阿里為盒馬至少投入了百億元，但盒馬尚未實現(xiàn)全年整體盈利。

按照阿里在 2023 年 5 月公布的計劃，盒馬最快將會在去年底完成上市。2023 年 4 月盒馬曾準(zhǔn)備在上市前進行最后一輪融資，半年后，阿里宣布盒馬暫緩上市，此后包括盒馬、大潤發(fā)、銀泰在內(nèi)的阿里實體零售業(yè)務(wù)多次傳出將被出售。

聚焦電商主業(yè)，已成為阿里在 2024 年毋庸置疑的關(guān)鍵詞。阿里管理層今年初在內(nèi)部明確表示，“我們不需要新的方向，或者是新的商業(yè)模式。阿里曾經(jīng)在淘寶押注了太多的新方向，反而導(dǎo)致在電商基本需求層面的投入度和關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足?！?/p>

侯毅幾乎和馬云同時開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)馬云 1994 年在杭州創(chuàng)立第一家專業(yè)翻譯社時，侯毅已經(jīng)不顧家人反對，放棄了上海石化滌綸廠穩(wěn)定的工程師工作，創(chuàng)立了上海金山本地第一個房地產(chǎn)中介公司和第一家自助火鍋店。

1999 年，侯毅加入上海本土便利店品牌可的，擔(dān)任供應(yīng)鏈總經(jīng)理，此后他加入京東，主導(dǎo)了京東自有倉儲和物流中心 “亞洲一號” 的建設(shè)，操盤了京東 O2O 業(yè)務(wù)。

當(dāng)他 2015 年離開京東，準(zhǔn)備投身生鮮零售時，一個選擇是自己創(chuàng)業(yè)，有絕對的控制權(quán)，另一個則是加入阿里，接受阿里管理，也得到大公司的資源。他考慮了兩個禮拜，最終選擇了后者，因為他追求的是 “更容易成功”，而非絕對的權(quán)力。

開出第一家店之前，侯毅曾為盒馬模式能否跑通定下了一些必要條件：線上交易要大于線下、線上單店日均訂單量超過 5000 單、App 不需要其他流量支持，能夠獨立生存、在冷鏈物流成本可控的背景下，實現(xiàn)可控范圍內(nèi) 30 分鐘送達(dá)。

2016 年，盒馬在上海浦東開出第一家門店時，成了網(wǎng)紅景點：頭上的懸掛鏈將后場的商品送到前場，波士頓龍蝦現(xiàn)撈現(xiàn)做，適合兩人一餐的小份蔬菜洗凈封好。如果不想去門店，5 公里內(nèi)手機下單，30 分鐘就能送到家，這些今天生鮮超市標(biāo)配的做法，最早是盒馬在普及、推廣。

作為消費升級的標(biāo)桿，盒馬上海第一家門店開業(yè)一年半后就盈利，并開始全國擴張。有機超市全食、會員制超市開市客這類零售新業(yè)態(tài)在美國的普及經(jīng)歷了至少 30 年，當(dāng)一個新事物誕生時，往往會隨著全民消費的習(xí)慣改變慢慢擴散。

然而，盒馬 2017 年開始從上海走向全國時，中國大多數(shù)城市的消費水平都沒有快速上升到上海的水平。

盒馬為了找到適應(yīng)不同城市、人群的門店形態(tài)，9 年時間里開出了 12 種業(yè)態(tài)，其中光是社區(qū)團購一個項目就投入超 10 億元。

即使和全球零售巨頭沃爾瑪、開市客相比，盒馬也是嘗試業(yè)態(tài)最多的商超。侯毅說是 “為了研究客戶價值，通過新的店把某一類客戶的價值聚焦起來”。

在很多新業(yè)態(tài)初期，侯毅都會公開宣稱，不會有更完美的模式，隨后又放棄嘗試一個新業(yè)態(tài)。用他的話來說，“做這些決策，想也是我一個人想出來的，關(guān)也是我一個人決定關(guān)掉的?！?/p>

2019 年在接受《晚點 LatePost》訪談時，侯毅曾評價自己的長板是超強的商業(yè)敏感性，短板就是重經(jīng)營、輕管理。

創(chuàng)業(yè)前 5 年，盒馬要解決的主要矛盾是如何在全國經(jīng)營。早期盒馬的思路是，因為各個地方生活習(xí)慣不同、生鮮不同，應(yīng)該本地化經(jīng)營，但門店鋪到全國后，才發(fā)現(xiàn)怎么都打不過本地已經(jīng)經(jīng)營了幾十年的超市。

2021 年以后，盒馬確定了以總部創(chuàng)新產(chǎn)品為主，地方特色產(chǎn)品為輔的思路，并配合盒馬鄰里、盒馬奧萊兩個新業(yè)態(tài)開啟了全國快速擴張。

那時的重點是擴張而非精細(xì)化運營。侯毅去年也曾在內(nèi)部反思，盒馬鄰里這一社區(qū)團購項目 “走得激進了一點”，現(xiàn)在看來應(yīng)該在一、兩個城市跑通了再擴張。

侯毅曾在內(nèi)部提過，如果不是在阿里巴巴，盒馬很難長到今天這么大。阿里愿意為創(chuàng)新買單，因為 “創(chuàng)新是阿里巴巴的文化”。

2021 年，盒馬成立 5 年后，面對經(jīng)營壓力和集團壓力，侯毅開始踩剎車、降成本。

2022 年 1 月 1 日起，盒馬關(guān)閉了所有招聘名額，開始梳理各個環(huán)節(jié)經(jīng)營成本。

盒馬的 IT 工程師團隊從南京搬到了武漢，研發(fā)成本隨之降低一半；門店的保安、保潔被裁撤了不少，門店管理崗位人員也需要走到一線負(fù)責(zé)實際業(yè)務(wù)；門店中臺、地方采購、運營職能都被收歸總部；原來的包裝紙盒換成了塑料袋，現(xiàn)在消費者還需要為線上訂單的塑料袋另外付錢。

2022 年一年，盒馬經(jīng)營成本降低了 5%，侯毅曾評價這一過程 “驚心動魄”。到了 2023 年 4 月，門店員工人數(shù)相較于 2021 年已經(jīng)減少了 30%。2022 年四季度和 2023 年一季度盒馬連續(xù)兩季度實現(xiàn)了盈利。

盒馬 2016 年創(chuàng)立初期，曾是阿里一把手的 “一號工程”，2019 年，盒馬從創(chuàng)新業(yè)務(wù)升級為獨立事業(yè)群，侯毅直接向當(dāng)時的阿里集團 CEO 張勇匯報。

這一年盒馬鮮生新開了超過 100 家門店，探索了盒馬 MINI、盒馬里、盒馬小站、盒馬菜市、盒馬 Pick'n Go 多個業(yè)態(tài)。

隨之而來的是盒馬盈利能力和 GMV 增速不達(dá)預(yù)期，2019 年底，盒馬從獨立事業(yè)群下降至 B2B 事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。到了 2021 年，阿里升級了 “多元化治理體系” 后，盒馬又從事業(yè)群子業(yè)務(wù)成了阿里的一環(huán)公司，開始自負(fù)盈虧。

2022 年，盒馬曾嘗試以 100 億美元估值尋找融資，此后估值多次打折，但始終未以合適價格成交。

盒馬并沒有因此放慢腳步，面對來自山姆、Costco 的激烈競爭，盒馬主動發(fā)起了價格競爭。

去年 10 月，盒馬推出 “線下專享價”，今年 2 月 18 日開始，在北京、南京、長沙三地試點線上線下同步降價，覆蓋生鮮、烘焙、標(biāo)品等幾乎所有品類，降價幅度約 20%，同時提升免運費門檻，從 49 元、39 元統(tǒng)一提升到 99 元，不滿則收運費 6 元。

侯毅曾在內(nèi)部分析過，盒馬目前只能做到單一品類商品規(guī)?；桑茈y像山姆那樣做到幾乎全品類規(guī)?；桑虼撕旭R要通過多平臺擴大規(guī)模。

去年 4 月，盒馬先從自有 App 擴展到了餓了么、高德、菜鳥裹裹等阿里內(nèi)部渠道；去年 10 月，盒馬、大潤發(fā)都登上了京東同城頻道。

此外，盒馬還將 SKU 從原來的 5000 多個縮減至 2000 多個，希望打造 “寬品類、窄深度” 的品類結(jié)構(gòu)；山姆的選品原則也是類似的邏輯，品類豐富，但每一類只提供個位數(shù)（通常為 1 - 3 種）商品選擇。

采購上，盒馬推行采銷分離的組織改革，新設(shè)立 “處方師”，由他們分析消費者需求，采購則根據(jù)市場調(diào)研需求計劃性采購新品，此前盒馬的采購方式是 “看品采購”—— 供應(yīng)商帶著商品去盒馬辦公室，向采購?fù)扑]商品。

山姆也有著類似的采購模式，商品部門負(fù)責(zé)市場分析、用戶調(diào)研后決定做哪些產(chǎn)品，采購部門論證山姆能否在這些產(chǎn)品上取得優(yōu)勢，兩個部門既相互協(xié)作，也彼此制衡。

一位零售行業(yè)人士認(rèn)為，相較于以前在門店形態(tài)上的創(chuàng)新，盒馬目前學(xué)習(xí)山姆改造供應(yīng)鏈體系的改革開始觸及到本質(zhì) —— 提升供應(yīng)鏈效率，試圖掌握商品定價權(quán)。

傳統(tǒng)線下零售商通過向供應(yīng)商收取上架費（更好和更多的貨架位置）、堆頭費（店內(nèi)主道位置）、促銷費（店內(nèi)外墻、宣傳物料等位置）等等與好位置相關(guān)的費用獲利，這會直接導(dǎo)致消費者買到的商品已經(jīng)被多重加價，價格沒有競爭力。

盒馬則取消了以上諸多費用，嘗試更多從用戶需求出發(fā)選品。為了提升商品價格競爭力，盒馬嘗試了自有品牌開發(fā)、源頭基地直采、全球供應(yīng)鏈等多種方式，希望將供應(yīng)鏈關(guān)系從品牌商主導(dǎo)變?yōu)橛闪闶凵讨鲗?dǎo)。

“可惜的是，阿里和資本市場都沒有更多時間給侯毅試錯了。” 上述人士說，“形勢不等人?！?/p>

線下零售一度是阿里、騰訊爭搶投資的重要方向。

2017 年末至 2018 年初，騰訊大手筆投資線下零售，一舉入股了永輝超市、萬達(dá)商業(yè)、海瀾之家等，并與步步高商業(yè)展開全面戰(zhàn)略合作。騰訊總裁劉熾平曾在 2018 年 1 月的投資年會上稱，“未來的趨勢是線上線下相結(jié)合，線下有很多寶藏?！?/p>

阿里則早在 2016 年就開始了對線下零售的攻城略地，當(dāng)時馬云提出五新戰(zhàn)略之一 “新零售”。阿里內(nèi)部孵化盒馬，并接連入股了三江購物、銀泰、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售、居然之家、紅星美凱龍和生鮮超市 T11 等，還在 2020 年斥資 36 億美元成為了高鑫零售（主體業(yè)務(wù)是大潤發(fā)）的控股股東。

一位投資人士當(dāng)時向《晚點 LatePost》這樣解讀：阿里、騰訊爭搶投資線下零售是先占場景，再做更多打算，“線下物理實體場景，很難無限度復(fù)制，空間有限?！?彼此擔(dān)心對方在自己之前將有限的線下資產(chǎn)拿在手里，這種擔(dān)心反過來加快了兩家的投資節(jié)奏。

在線下零售行業(yè)的大舉擴張，一定程度拖累了阿里的業(yè)績表現(xiàn)。

今年 2 月阿里發(fā)布的四季報呈現(xiàn)了最新數(shù)據(jù)，阿里強調(diào)，如果四季度剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業(yè)務(wù)，阿里不管是收入還是經(jīng)調(diào)整 EBITA 率都會有更好的表現(xiàn) —— 剔除后，集團總收入增長約 8%，經(jīng)調(diào)整 EBITA 率也會比現(xiàn)在高約 4 個百分點至約 24%。

阿里也一再強調(diào)自己不是一家零售公司。在面向資本市場的溝通中，多次提到 “淘寶應(yīng)該成為更多技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)消費平臺，而不是沉重的模式”。

去年蔡崇信和吳泳銘分別接棒阿里巴巴集團董事局主席和 CEO 崗位之后，整個公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)有了直接的二分法 —— 核心業(yè)務(wù)，境內(nèi)外電商和云，要加碼投資，聚攏最優(yōu)秀的人才和最多的錢；其他非核心業(yè)務(wù)，要給集團減負(fù)，實現(xiàn)自負(fù)盈虧的基礎(chǔ)上，探索一切資本化的可能性。

蔡崇信在最近的四季報電話會稱，一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，不是阿里核心聚焦的業(yè)務(wù)，因此退出非常合理，但由于當(dāng)前的市場環(huán)境存在挑戰(zhàn)，退出需要時間。

“這就是時代的產(chǎn)物吧?！?一位資本市場人士評價。他認(rèn)為當(dāng)時不管是阿里還是騰訊，主業(yè)都還在快速增長，拓寬邊界是正常的商業(yè)行為，但新零售遠(yuǎn)沒有想象中好做?！白吡艘辉庥只貋砹恕！?/p>

侯毅 2022 年曾在阿里內(nèi)部稱盒馬 “把新零售做成了”，什么叫做成？一是用技術(shù)改變了零售業(yè)；二是未來沒有線上線下之分；三是盒馬盈利了。

剛加入阿里時，侯毅在阿里內(nèi)部獲得的評價是 “草寇英雄” —— 適合打江山、天天沖殺。9 年間，他把所有精力投入盒馬，頻繁調(diào)整方向、四處爭取資源，學(xué)習(xí)如何像一名真正的企業(yè)家一樣，用使命、愿景、價值觀讓團隊自己運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在，9 歲的盒馬，到了告別自己的創(chuàng)始人、繼續(xù)優(yōu)化經(jīng)營的時候。