文：周勇
來源：新零售（ID：ixinlingshou）
3月18日，阿里集團CEO吳泳銘發(fā)布郵件稱，侯毅(老菜)卸任盒馬CEO，由盒馬CFO嚴筱磊(花名：百何)接任，未來老菜將作為盒馬首席榮譽顧問，為盒馬的發(fā)展貢獻經(jīng)驗和智慧，百何加入盒馬6年，有豐富的業(yè)務(wù)洞察能力，希望帶領(lǐng)盒馬越來越好。
盒馬是阿里的新零售一號工程，侯毅也一直是盒馬的“一號位”。隨著一紙任命，“一號位”迎來了最終的結(jié)果，但作為一號工程的“盒馬”未來命運會如何？
日前看到聯(lián)商網(wǎng)對于“中糧擬收購大潤發(fā)、盒馬”的報道，我的第一反應(yīng)是：上海的百聯(lián)集團與光明食品集團為什么不去收購總部都在上海的這兩家公司？是沒錢收購？還是沒能力收購？或沒機會收購？或不想收購？
從表面看，阿里的互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟對實體經(jīng)濟造成了巨大沖擊，但實際上卻為推動中國零售業(yè)和生活方式的升級做出了巨大貢獻。
2013年10月17日，銀泰&天貓O2O戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會在杭州舉行，會議背景板上天貓的眼睛是銀泰的LOGO，當時我想：天貓手上的那根棒棒糖，能否讓雙方都嘗到甜頭？臺上的銀泰商業(yè)集團CEO陳曉東侃侃而談，彼時的阿里巴巴集團COO張勇在臺上悉心聆聽。雙方合力“破冰”，從線上到線下，從未來展望到當年“雙十一”計劃，向公眾朦朧地展現(xiàn)了合作前景。
▲2013年10月17日，銀泰&天貓O2O戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會在業(yè)界高度關(guān)注中舉行
我以為阿里對中國零售的貢獻主要表現(xiàn)為三個方面：第一，作為攪局者，倒逼實體零售轉(zhuǎn)型；第二，作為投資者，領(lǐng)投實體零售，引領(lǐng)其他資本的跟投，為零售轉(zhuǎn)型提供了資金。第三，作為創(chuàng)業(yè)者，扶持盒馬建成了規(guī)?；男铝闶邸?/strong>我曾經(jīng)把新零售分為三個階段：新零售1.0是“在線化”，以網(wǎng)購與到家為標志，一個字就是“便”；新零售2.0是“近場化”，前置倉、閃送、急送、即時達、同城零售、社區(qū)團購、社區(qū)小店，等等，都是“近場化”的表現(xiàn)，一個字就是“快”；新零售3.0是“智能化”，不僅能使零售更智能，也能使消費更貼心，一個字“好”。
我以為，新零售概念的提出還是很有積極意義，它其實主要不是指一種新的零售業(yè)態(tài)，更是預(yù)示著一個零售新時代、消費新時代的到來，這才是新零售的真正意義所在。
這個時代的特征，每一位消費者與零售商都真切地感受到了。如果傳統(tǒng)的零售商感到了壓力，那說明新零售就有歷史的進步性，如果新零售企業(yè)也感到了壓力，那就說明新零售還存在不少問題需要去解決。
新零售最大的問題是：信心與效率。新零售必須讓投資者有信心，使他們相信新零售有未來。新零售也不能光有外部效率而缺乏內(nèi)部效率，外部效率是指服務(wù)消費者的效率(很便、很快、很省)，內(nèi)部效率是指投入產(chǎn)出以及自身的造血功能。從前的零售商發(fā)展到幾十家就有很好的造血功能，即使沒有盈利，現(xiàn)金流還是十分充足，但新零售卻不行，得外部輸血，為什么？差異在哪里？
從客觀來說，新零售投資更高，需要更多的資本投入，依靠自身的造血，在發(fā)展初期哪怕是達到了幾百家的規(guī)模，還是需要外部輸血。從主觀因素來說，是不是開支過大了？試錯成本太高了？零售是靠最后10元銷售額賺錢的微利行業(yè)，沃爾瑪創(chuàng)始人對隨手丟棄一段包裝帶的員工說：我們賺取的就是你丟棄的那段繩子。這話是否屬實并不重要，他給零售人的啟示是：任何時候，做零售都要精打細算，做一個維持在基本道德水準的“商人”，以內(nèi)部效率的提升來支撐外部效率的提高，以確保投入產(chǎn)出的平衡。
早在疫情前，我就在聯(lián)商網(wǎng)寫過一篇文章指出：進入21世紀，我國零售前十年是“吞”；后十年將是“吐”。在我們局外人看來，一吞一吐都是一地雞毛，但對局內(nèi)人來說，吞吐皆有道理。
零售生意不能只看七八年，要看七八十年。要做大零售，成為全國零售的巨無霸，首先需要有“定力”，而定力的支撐力則是“財力”，從這一點來說，大集團收購大零售有其必然性。如果想急于求成，就容易被虧損嚇跑，那就很難做好零售。日積月累才能成就零售大業(yè)。中國需要像盒馬、大潤發(fā)等被消費者認可的、規(guī)?；牧闶燮髽I(yè)進一步有效而持續(xù)的發(fā)展。但是，依靠大量投入發(fā)展起來的新零售，發(fā)展初期其自身的造血功能還不算強，需要不斷輸血才能一路狂奔。這就不得不接受“接力”的現(xiàn)實。當前面的輸血者感覺支撐不了的時候，后續(xù)者跟上，如果企業(yè)真的營運正常，接力向前，不會影響其發(fā)展，老板可以換，與店長、員工、顧客，基本沒啥關(guān)系。
第一，零售是一個高度競爭的民生產(chǎn)業(yè)。如果一談到民生產(chǎn)業(yè)，就覺得應(yīng)該政府出手加以控制與管制，甚至親自“下海捕魚”，那是對“民生”的誤解。保護民生最好的兩種手段是：建立維護公平競爭和保護消費者權(quán)益的開放的市場環(huán)境。百聯(lián)、光明、首聯(lián)、武商聯(lián)等國有或國有控股的大集團，都是祖?zhèn)骷业缀駥嵉拇蠹瘓F，這也有那也有，反而阻礙了做好市場。這也沒那也沒的民營企業(yè)，倒是從無到有，從小到大，向死而生，以積極的姿態(tài)面對死亡、絕望和絕境，絕地求生，才達到了水草茂盛的成功彼岸。所以，未來中國零售發(fā)展的重任一定會落在民營企業(yè)身上。
第二，讓公眾來投資民生產(chǎn)業(yè)。這可以從兩個方面來看，一方面，需要有更多的上市零售企業(yè)，讓大眾有更多的投資渠道，也讓消費者更了解零售的真相。另一方面，通過特許加盟，讓中小投資者加盟零售業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮零售總部與零售店鋪兩個積極性，這也是很多未來零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必由之路。
中國商人與投資人，要不斷拓展協(xié)同發(fā)展思路，吃獨食會撐著，吃不了兜著走。
經(jīng)過40年改革開放的洗禮，我國形成了三股零售力：
一是動物型零售，大部分從中國大陸東部出發(fā)，從南到北，從北到南，從東南部沿海城市到中西部城市，渠道不斷下沉，像游牧動物，吃掉一片再找另一片，目標就是占領(lǐng)全國市場。
二是植物型零售，如螞蟻商聯(lián)、齊魯商盟等，他們由各個區(qū)域的優(yōu)秀公司結(jié)成聯(lián)盟，抱團協(xié)同，扎根區(qū)域，深耕本地，呈現(xiàn)出極具特色的本土化優(yōu)勢。
三是外生型零售，他們帶著資本、技術(shù)與平臺，拿著“手術(shù)刀”，隨時準備給線下實體零售商“動手術(shù)”，甚至自己也偶爾躺在手術(shù)臺上，內(nèi)測手術(shù)的效果。當他們打開“病人”的胸腔，發(fā)現(xiàn)用現(xiàn)有“醫(yī)術(shù)”不僅難以治療零售“頑疾”，而且連病因也沒能找到，術(shù)后還產(chǎn)生了一系列后遺癥。所以，他們在不斷迭代思路、模式、醫(yī)術(shù)、方子及其用藥配比。
阿里系與騰訊系(當然也包括國資系)，是這個外生型零售的主力，他們雖然都不差錢，也有一系列令人眼花繚亂的“智慧技術(shù)”，但共同面臨著三個方面的挑戰(zhàn)：供應(yīng)鏈、人力資源、營運管理，歸根到底是“千店千面”的營運效率問題。
從這種格局來看，收購區(qū)域領(lǐng)先的公司說不定比收購全國性公司更有價值。
2005年我將當時的零售病態(tài)概括為“二病二癥”：浮腫病、狂熱病、敗血癥、分裂癥。浮腫是狂熱的結(jié)果，敗血是先天性貧血與后天性躍進的結(jié)果，其最終的結(jié)局是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趨死亡。但死亡并不等于滅亡，是電腦就必然會有帶毒工作的那一天，是人類就必然會有帶病活著的那一天，那冬季從來就是春季到來之前的一個必然會經(jīng)歷的季節(jié)。所以，還是讓該死的死去，讓該活的活著。死者將成為生者的養(yǎng)料，讓生者長得更好。實際上，目前的零售依然具有這些病癥，這是人性的病癥。
新零售是一種技術(shù)的進化、服務(wù)的進化，也是生活方式的進化，它不會因為幾樁收購案而改變向好的發(fā)展態(tài)勢。
