快餐，顧名思義，即能滿足人們即刻食用的大眾化餐飲，三大主要特征為高頻、剛需和性價(jià)比。

從每天清晨在街頭巷尾售賣的包子油條配豆?jié){，到工地碼頭旁叫賣的簡(jiǎn)易盒飯，再到分布在或路邊或商場(chǎng)等地的小吃和簡(jiǎn)餐，這些都是快餐的典型代表。

如今，受益于生活、工作節(jié)奏的加快，快餐的便捷性使其成為大眾日常餐飲的重要組成部分。

按照英裔澳大利亞經(jīng)濟(jì)學(xué)家、歷史學(xué)家埃里克·瓊斯（Eric L. Jones）的說(shuō)法，“快餐在中國(guó)并不是新東西，在北宋時(shí)期的首都開(kāi)封，人們就可以吃到快餐，但將快餐包裝成一種新興飲食文化則是美國(guó)人的杰作”。

二戰(zhàn)后，美國(guó)文化開(kāi)始在全球流行起來(lái)，以麥當(dāng)勞和肯德基為代表的美式快餐在上世紀(jì)六十年代后，也開(kāi)始逐步遍地開(kāi)花。

早在1987年，第一家肯德基快餐連鎖店在北京前門(mén)開(kāi)業(yè)，而快餐作為一種新興飲食文化開(kāi)始影響著普通中國(guó)人的生活。同時(shí)，麥肯這些國(guó)際大牌也對(duì)中國(guó)本土快餐乃至整個(gè)餐飲賽道的創(chuàng)業(yè)者們，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

時(shí)至今日，已經(jīng)“祛魅”的洋快餐們?cè)谥袊?guó)連鎖快餐市場(chǎng)上，依舊占據(jù)著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。僅僅一家百勝中國(guó)（肯德基母公司）的營(yíng)收和利潤(rùn)水平，就比前十名的中國(guó)本土快餐連鎖品牌加起來(lái)還多得多。

其實(shí)，從“肯德基們”剛?cè)肴A開(kāi)始，本土快餐品牌們就開(kāi)始了“自強(qiáng)和反擊”之路，只不過(guò)比較遺憾，早期基本都是采取完全模仿、對(duì)標(biāo)或低價(jià)策略，因此榮華雞和紅高粱等都在短暫起勢(shì)后就落敗了。

不過(guò)，數(shù)十年來(lái)，中國(guó)本土的快餐創(chuàng)業(yè)者們始終保持著積極的探索態(tài)度。一方面，他們著手改進(jìn)傳統(tǒng)中式快餐在口味和健康度方面的不足，力求在品質(zhì)、健康、速度與性價(jià)比之間達(dá)到平衡；另一方面，他們也逐漸認(rèn)識(shí)到了洋快餐成功的內(nèi)在要素，即品質(zhì)（quality）、服務(wù)（service）、潔凈（cleanliness）和價(jià)值（value），簡(jiǎn)稱QSCV。

在菁財(cái)資本看來(lái)，這其中最具代表性的一支力量就是“安徽幫”，而代表性的品牌有如南城香、老鄉(xiāng)雞和小菜園等。

1992年，麥當(dāng)勞北京首店開(kāi)業(yè)。第二年，一個(gè)叫汪國(guó)玉的安徽小伙來(lái)到北京闖蕩。

據(jù)說(shuō)早期為了生存，汪國(guó)玉在一家菜市場(chǎng)做著分割雞和賣炸雞的買賣，憑著吃苦耐勞的精神，在短短幾年內(nèi)就賺取了人生第一桶金，也在北京扎下了根。1998年，“南城香”品牌創(chuàng)立，并于2001年正式進(jìn)軍快餐行業(yè)。

目前，品牌旗下門(mén)店超過(guò)200家直營(yíng)店。據(jù)說(shuō)，南城香2023年?duì)I收達(dá)15億元，且凈利率能夠做到7%～15%之間，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。單店年均流水在1000萬(wàn)元左右，更是業(yè)內(nèi)“快餐高坪效”的代表。

南城香為什么能夠取得亮眼的坪效和業(yè)績(jī)？

1、穩(wěn)扎穩(wěn)打聚焦北京市場(chǎng)

戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中能抵御快速擴(kuò)張的沖動(dòng)，需要極大的戰(zhàn)略定力。

二十余年來(lái)，南城香聚焦在北京市場(chǎng)發(fā)展，充分享受了集中經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的好處。密集的門(mén)店本身就是品牌最好的廣告，且能充分發(fā)揮中央廚房和供應(yīng)鏈的成本、效率優(yōu)勢(shì)。

公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，南城香的綜合成本約34%～35%，個(gè)別食材的成本甚至能壓縮到27%，可見(jiàn)如果要和其他快餐品牌打價(jià)格戰(zhàn)，南城香有著明顯優(yōu)勢(shì)。

此外，還有個(gè)隱性好處，即對(duì)于優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位的“先占”。一個(gè)城市適合社區(qū)快餐門(mén)店經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)位是有限的，而南城香數(shù)十年發(fā)展下來(lái)的逐步“占位”，對(duì)于后來(lái)者構(gòu)成了一定的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

2、專注社區(qū)店型打造

在北京，都說(shuō)南城香是和“社區(qū)食堂”一樣的存在。

快餐品牌的成長(zhǎng)性，主要由開(kāi)店、拓寬經(jīng)營(yíng)時(shí)段、提升客單價(jià)等驅(qū)動(dòng)。不同于寫(xiě)字樓、購(gòu)物中心，社區(qū)街邊店沒(méi)有經(jīng)營(yíng)時(shí)段的限制，南城香既有早餐，也有午餐和晚餐，還有夜宵以及其他時(shí)段的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，消費(fèi)者可以隨時(shí)去南城香吃飯。

當(dāng)一個(gè)店址做多時(shí)段生意時(shí)，門(mén)店收入就會(huì)增加；同時(shí)租金是固定的，但經(jīng)營(yíng)時(shí)間可以擴(kuò)展，盈利自然也會(huì)隨之增加。

由于主打社區(qū)店，南城香的菜品在口味上最大的特色是“沒(méi)有特色”，不做單一品類，不追熱點(diǎn)，只選擇已被歷史驗(yàn)證過(guò)的大眾品類。

3、組織力的持續(xù)打磨提升

為了解決人員高效運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，汪國(guó)玉獨(dú)創(chuàng)“飛碟型”組織架構(gòu)——砍掉中間層，總部作為一個(gè)平臺(tái)，直接面對(duì)一線門(mén)店，據(jù)說(shuō)總部員工才三十多人。

作為安徽人，汪國(guó)玉深諳當(dāng)年小崗村改革精髓，因此從店長(zhǎng)到總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人，都采取了“承包到戶”制度，留足公司的，剩下都是自己的。

南城香基本所有的崗位都奉行和業(yè)績(jī)強(qiáng)綁定的薪酬體系：工作可以量化的，都會(huì)有一部分薪資是計(jì)件工資；工作不好被計(jì)件量化的，則會(huì)有一部分薪資和門(mén)店業(yè)績(jī)掛鉤。

在總部大腦“做小”之際，南城香選擇把外腦做大，每年投入大量的費(fèi)用聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)、財(cái)稅顧問(wèn)、法律顧問(wèn)、精益生產(chǎn)顧問(wèn)和品牌營(yíng)銷顧問(wèn)等，大幅提升了公司的整體運(yùn)營(yíng)效率和成本精益化管理效率。

小結(jié)：由于聚焦北京市場(chǎng)，也不追求擴(kuò)店速度，南城香自然沒(méi)有加盟和融資的需求。但現(xiàn)如今，鄉(xiāng)村基、超意興等一眾中式快餐連鎖品牌已經(jīng)吹響進(jìn)軍北京市場(chǎng)的號(hào)角，未來(lái)“小而美”的南城香或?qū)⒚媾R巨大挑戰(zhàn)。

高調(diào)營(yíng)銷的老鄉(xiāng)雞

1999年，退伍軍人束從軒看到一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)關(guān)于“特許經(jīng)營(yíng)”的招生廣告，報(bào)名學(xué)習(xí)后才知道快餐、特許經(jīng)營(yíng)為何，商業(yè)嗅覺(jué)敏銳的他有了做快餐連鎖的想法。

2003年的非典事件，進(jìn)一步促成束從軒干快餐的決心，于是就有了從肥西老母雞到“老鄉(xiāng)雞”的品牌故事。

相比南城香相對(duì)佛系的擴(kuò)張速度，老鄉(xiāng)雞則充滿了布局全國(guó)的野心。老鄉(xiāng)雞董事長(zhǎng)束從軒不止一次說(shuō)過(guò)，老鄉(xiāng)雞要成為中國(guó)版“麥當(dāng)勞”。

目前，老鄉(xiāng)雞門(mén)店數(shù)已經(jīng)達(dá)到1200家左右，其中安徽以外的省份門(mén)店數(shù)占比近50%。在進(jìn)軍上海市場(chǎng)的4年間，老鄉(xiāng)雞也已經(jīng)在上海開(kāi)出150家門(mén)店。

老鄉(xiāng)雞成為中式連鎖快餐代表性品牌的要訣是什么？

1、品牌營(yíng)銷和創(chuàng)始人IP打造

老鄉(xiāng)雞非常注重品牌打造。在整個(gè)中式快餐圈，老鄉(xiāng)雞的營(yíng)銷創(chuàng)新能力顯得非常突出，被網(wǎng)友稱為是一只“最會(huì)營(yíng)銷的雞”。

和洋快餐不同，中式快餐面臨的心智競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，而老鄉(xiāng)雞的營(yíng)銷策略是通過(guò)創(chuàng)新方式來(lái)激發(fā)潛在客戶的興趣，從而促進(jìn)產(chǎn)品銷售。

目前，老鄉(xiāng)雞已搭建全平臺(tái)自媒體矩陣，董事長(zhǎng)束從軒則在多次事件中營(yíng)銷出圈，如手撕聯(lián)名信、土味發(fā)布會(huì)等。

2、全產(chǎn)業(yè)鏈布局

早在1982年，剛滿20歲的束從軒就開(kāi)始了自己的養(yǎng)殖場(chǎng)營(yíng)生。

也正是因?yàn)樽约乙呀?jīng)做了20年的養(yǎng)雞事業(yè)，自帶供應(yīng)鏈的肥西老母雞（老鄉(xiāng)雞前身）的擴(kuò)張之路比較順利，到2011年就已經(jīng)成為安徽省最大的連鎖快餐品牌。

目前，公司業(yè)務(wù)涵蓋母雞養(yǎng)殖、食品加工和連鎖經(jīng)營(yíng)管理等全產(chǎn)業(yè)鏈體系，并已形成“第一+第二+第三產(chǎn)業(yè)”的一體化經(jīng)營(yíng)模式。子公司農(nóng)牧科技和壽縣老鄉(xiāng)雞負(fù)責(zé)養(yǎng)殖業(yè)務(wù)；子公司食品公司為中央廚房，負(fù)責(zé)食品加工業(yè)務(wù)；母公司及各區(qū)域餐飲子公司則提供終端餐飲服務(wù)。

通過(guò)構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈，老鄉(xiāng)雞有效保障了公司核心產(chǎn)品“母雞原料”的穩(wěn)定供應(yīng)，有助于提升產(chǎn)品質(zhì)量和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并使公司保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)的盈利能力。

3、資本運(yùn)作

一般來(lái)說(shuō)，餐飲企業(yè)對(duì)于資本的態(tài)度都比較保守，特別是老一輩的餐飲創(chuàng)業(yè)者，普遍對(duì)于資本“不感冒”。

然而，早在2013年，在東南衛(wèi)視的《愛(ài)拼才會(huì)贏》節(jié)目總決賽中，束從軒就以其一手打造的“老鄉(xiāng)雞”項(xiàng)目，獲得2013年度冠軍和“中國(guó)好項(xiàng)目”稱號(hào)，并與今日資本成功簽訂1.29億元的投資意向書(shū)，但據(jù)傳最終由于估值等原因，并未真正完成交割。

此后，陸陸續(xù)續(xù)有許多投資機(jī)構(gòu)前往老鄉(xiāng)雞洽談投資事宜，而束從軒最終選擇了專門(mén)投消費(fèi)，且對(duì)餐飲賽道各家品牌發(fā)展情況非常熟悉的基金——加華資本。還沒(méi)正式拿到加華資本投資款的束從軒，就馬上讓加華資本扮演了財(cái)務(wù)顧問(wèn)的角色，協(xié)助其順利收購(gòu)了武漢永和。

小結(jié)：不過(guò)，老鄉(xiāng)雞也面臨不少挑戰(zhàn)，除了產(chǎn)品單一、缺乏爆款等問(wèn)題，最近幾年還因?yàn)槊食掷m(xù)下滑、盈利能力不佳而飽受詬病。

在商場(chǎng)做快餐的小菜園

其實(shí)，不少人把小菜園納入正餐賽道，但在菁財(cái)資本看來(lái)，小菜園更貼近快餐賽道，準(zhǔn)確地說(shuō)是休閑快餐賽道。

50～70元的客單價(jià)、數(shù)量精簡(jiǎn)的SKU、控制在25分鐘內(nèi)的菜品上齊時(shí)間以及外賣業(yè)務(wù)占比超過(guò)30%，這些方面均與傳統(tǒng)正餐存在顯著差異。

不同于南城香和老鄉(xiāng)雞都有著數(shù)十年發(fā)展歷史，直到2013年6月，廚師出身的汪書(shū)高才在安徽銅陵開(kāi)出第一家小菜園餐廳。

截至2024年1月11日，小菜園已經(jīng)進(jìn)入12個(gè)省市內(nèi)的119座城市，開(kāi)出548家直營(yíng)門(mén)店，公司年?duì)I收超過(guò)30億元，大有后來(lái)居上之勢(shì)。

小菜園是如何在激烈的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的？

1、快餐之上，正餐未滿的定位

小菜園的口號(hào)是“為家庭廚房賦能、給家庭廚房提供更好選擇”，做菜理念則以健康為主，很多菜品都是清淡、少鹽、少油。

相比一般的正餐餐廳，小菜園有著更實(shí)惠的價(jià)格，更快的上菜速度；而比其他快餐品牌，又有著相對(duì)鍋氣的菜品和溫馨的環(huán)境。

在選址上，小菜園主要偏好中檔及大眾化商場(chǎng)。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，25城5萬(wàn)方以上的購(gòu)物中心中，小菜園有393家店，占門(mén)店總數(shù)超過(guò)七成。

其實(shí)類比美國(guó)餐飲市場(chǎng)，在麥肯有影響力的先發(fā)優(yōu)勢(shì)下，Chipotle憑借追求品質(zhì)新鮮、好吃健康、高性價(jià)比、出餐速度與定制化搭配的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，順利成為快餐領(lǐng)域的又一匹黑馬。

2、討巧的菜品設(shè)計(jì)

基于新徽菜和家庭廚房賦能的定位，小菜園為消費(fèi)者提供了經(jīng)典菜品，如招牌臭鱖魚(yú)、醇厚紅燒肉以及慢燉瓦罐湯等，同時(shí)多數(shù)的菜品SKU基本是符合大眾口味的融合菜。

一方面，小菜園的SKU精簡(jiǎn)，占用了更少的成本，減少了可能損傷客戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié)；另一方面，使用優(yōu)質(zhì)新鮮食材，通過(guò)反復(fù)打磨提高出品速度和品質(zhì)，打造最佳的客戶體驗(yàn)。

此外，為了滿足“好吃不貴”的定位，小菜園的菜品可以分為兩類，低毛利的引流菜品+高毛利做利潤(rùn)的硬菜——既有定價(jià)19元的招牌土豆絲，甚至還有免費(fèi)吃的五常大米飯，也有138元一份的徽州臭鱖魚(yú)、68元一份的紅燒肉等特色菜。

可以說(shuō)，在整個(gè)餐飲連鎖賽道中，小菜園的凈利潤(rùn)率處于領(lǐng)先地位。

3、抓住關(guān)鍵：店長(zhǎng)

小菜園開(kāi)的都是較大的門(mén)店，且全部是所謂的直營(yíng)店，因此對(duì)于公司組織力的要求非常高。通過(guò)先進(jìn)的分配制度、公平公正的激勵(lì)體系，再匹配師徒制，公司形成了強(qiáng)大的組織力。

小菜園內(nèi)部規(guī)定，倘若廚師長(zhǎng)和店長(zhǎng)在兩年內(nèi)培養(yǎng)出兩代廚師長(zhǎng)、店長(zhǎng)，并管理三家門(mén)店，就可以獲得原始股，成為小菜園的原始股東。

根據(jù)小菜園招股書(shū)披露，小菜園現(xiàn)有股東中有90.4%是從門(mén)店基層員工成長(zhǎng)而來(lái)，所有區(qū)域經(jīng)理和幾乎所有的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)均為內(nèi)部培養(yǎng)提拔而來(lái)。

實(shí)際上，廚師長(zhǎng)負(fù)責(zé)把控門(mén)店菜品，本質(zhì)上是小菜園把產(chǎn)品本身作為獲客、轉(zhuǎn)化、留存的主要驅(qū)動(dòng)力，以驅(qū)動(dòng)門(mén)店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

小結(jié)：小菜園同樣面臨諸多挑戰(zhàn)，比如居高不下的負(fù)債率，而且由于相對(duì)高端的定位，相比其他快餐品牌，小菜園面臨預(yù)制菜的輿論漩渦壓力更大。

可以說(shuō)，快餐是整個(gè)大餐飲里最難做的賽道之一，堪稱“撅著屁股撿硬幣”的生意，能做好快餐連鎖的創(chuàng)始人都是高手。

基于對(duì)行業(yè)的不同理解和不同價(jià)值觀，“安徽幫”快餐的三位創(chuàng)始人有的高調(diào)，有的低調(diào)；有的封閉，有的開(kāi)放；有的希望先做大，有的希望先做強(qiáng)。

但他們都深諳做好快餐行業(yè)的基本要點(diǎn)：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和提效的追求、對(duì)供應(yīng)鏈的重視、對(duì)門(mén)店員工的激勵(lì)的有效掌握等。

而安徽商人骨子里的吃苦耐勞，敢闖敢拼和愿意帶動(dòng)更多身邊普通大眾走向更美好生活的精神，都在三人身上充分體現(xiàn)。

中國(guó)人講究“天時(shí)、地利、人和”，現(xiàn)如今整個(gè)中式快餐市場(chǎng)規(guī)模的持續(xù)提升是必然趨勢(shì)，越來(lái)越多的人才涌入快餐賽道是必然趨勢(shì)，越來(lái)越多的國(guó)人追求更加健康、高效、有性價(jià)比的中式快餐更是必然趨勢(shì)。

菁財(cái)資本期待越來(lái)越多的本土中式快餐品牌能夠做大更做強(qiáng)！