文：弓羿
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
中國餐飲品牌這幾年正經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)。
年前國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2023年餐飲行業(yè)突破五萬億大關，爾濱們的輪番上熱門也讓人感覺行業(yè)的強勢復蘇不是錯覺。但另一邊，大量餐飲品牌的倒閉、關店、暴雷以及二手設備回收生意的出圈也在展示著行業(yè)分化的一面。
接下來，餐飲市場的局面大概率還是波詭云譎，如何快速適應新周期的變化，提高企業(yè)應變能力是第一要義。
在最近的新浪潮活動中，西貝餐飲集團副總裁宋宣結合中國現(xiàn)代餐飲的發(fā)展史和西貝三十多年創(chuàng)業(yè)歷程，深度分享了西貝對于周期問題和行業(yè)未來打法的底層思考。
餐飲是公認的高淘汰率行業(yè)，而在中國餐飲業(yè)從單一、傳統(tǒng)向多元、現(xiàn)代轉變的這40年中，西貝在每個關鍵階段都做了如今看來比較正確的抉擇：
從早期的多品牌迭代試水，到跟上商業(yè)地產(chǎn)的變遷成功打造“三代店”模型，再到構建起覆蓋全國400家店的完整供應鏈體系，西貝對趨勢的深度把握是如何形成的？
“西貝在莜面這么小的品類里做了二十多年，行業(yè)中甚至沒有第二名。我們認為真正品類成功背后，往往是事在人為，最終仍然是品牌的成功?！?strong>至于如何實現(xiàn)這種蛻變，宋宣強調了三個要點：高質量打敗低質量；高效率打敗低效率；高性價比打敗低性價比。
讓我們一起看看西貝如何因變而變，以及對中餐現(xiàn)代化的最新理解。
大家好我是宋宣，非常榮幸能和大家分享《一粒燕麥種子背后的中國現(xiàn)代餐飲史》。選擇這個主題，是因為許多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，都對當前經(jīng)濟周期的變化深有感觸，那在這樣的變革中，到底該如何順應周期？
作為一家擁有35年創(chuàng)業(yè)歷程的中國餐飲企業(yè)，西貝的經(jīng)驗或許能提供一些借鑒。
01
創(chuàng)業(yè)36年，
西貝如何見證
中國現(xiàn)代餐飲的變遷？
1、中國現(xiàn)代餐飲的40年
回顧1979-2019這40年，中國餐飲行業(yè)經(jīng)歷了高速的發(fā)展，可以大體分成四個階段：
第一階段是1979-1992年，1979年北京全聚德和平門店開業(yè)和1980年第一張個體工商戶執(zhí)照發(fā)放，標志著這段40年歷史的開端。
而1992年確定市場經(jīng)濟改革后，中國消費行業(yè)發(fā)生了顯著變革，其中最重要的是價格雙軌制，它是計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟定價機制的碰撞。此后，中國快速完成了市場價格的變軌過程。
在這段時間，中國餐飲業(yè)迎來了兩位“老師”——1987年在北京前門開出第一家店的肯德基，和1990年在深圳開了第一家店的麥當勞。
麥肯體系及其管理模式在中國餐飲行業(yè)中傳播開來，今天很多餐飲企業(yè)的成長也受益于這兩家品牌，并從中汲取了許多寶貴經(jīng)驗。
第二階段是1992-2004年，這段時間很有意思，市場經(jīng)濟體制改革的確立催生了一批被稱為“92派”的企業(yè)家。
這一時期，眾多連鎖餐飲品牌如真功夫、老鄉(xiāng)雞等開始出現(xiàn)，并向麥當勞、肯德基學習，逐漸成長為國內領先的餐飲品牌。
同時，很多國營餐廳也在這個階段接受了市場化改革，西貝也在這個過程中承包了不少國營餐廳的轉制，幫助一些經(jīng)營不善的品牌完成了改善。
第三階段是2005-2012年，中國餐飲行業(yè)進入快速發(fā)展期，湘鄂情、俏江南、北京宴等諸多中高端餐飲品牌開始出現(xiàn)在頭部餐飲企業(yè)名單中，發(fā)展勢頭強勁。
然而，2012年“國八條”出臺后，高端餐飲市場中的公款消費被叫停，自此以后，中國現(xiàn)代餐飲史正式步入大眾時代，一批大家熟知的品牌如西貝莜面村、海底撈等快速崛起。
第四階段是2012-2019年，中國餐飲行業(yè)迎來蓬勃發(fā)展，這個階段也是消費升級的時代，消費信心持續(xù)上漲，2018年至2019年達到頂點。
當時有一句話，“任何消費行業(yè)都可用消費升級的方法重做一遍”，而2018年海底撈的成功上市，極大提振了資本市場對餐飲行業(yè)的信心，也為餐飲人創(chuàng)造了更多的發(fā)展機遇。
許多品牌自此萌生了上市夢想，開始意識到類似街頭小店的餐飲模式也能走向正規(guī)化、國際化，甚至進入資本市場。那段時間餐飲人還是挺幸福的，因為生意比較好做，眾多品牌受益于時代紅利得以快速發(fā)展。
2、西貝的35年創(chuàng)業(yè)之路
在這樣的行業(yè)發(fā)展背景下，西貝的創(chuàng)業(yè)之路是怎樣的呢？
1988年5月29日，那一天賈國龍決定從大連水產(chǎn)學院主動退學，回到老家臨河創(chuàng)業(yè)，從此西貝走上了35年的創(chuàng)業(yè)歷程。
當時，賈國龍向舍友告別后踏上了返鄉(xiāng)火車，他在整個創(chuàng)業(yè)過程中一直做的都是餐飲，可以把這35年分成幾個階段：
一是1988-2002年，西貝先后做了多個品牌，從最初的擺攤、經(jīng)營紅高粱酒家，再到愛麗格斯、新大都、園丁酒樓等，在巴彥淖爾當?shù)厮闶切∮忻麣獾牟惋嬈放啤?/p>
到1999年，賈國龍在北京開了金翠宮海鮮大酒樓，正式進軍北京，從此，西貝走上了品牌連鎖發(fā)展之路。
可一個海鮮大酒樓到最后又怎么賣上莜面了呢？這背后有段小故事：當時顧客總抱怨店里的海鮮有羊肉味，賈國龍聽后一不做二不休，索性決定改做家鄉(xiāng)特色，將金翠宮海鮮大酒樓變成了金翠宮莜面美食村，這也是莜面村品牌的起源。
到了2002年，西貝在北京六里橋開了第一家真正意義上的西貝莜面村，也就是現(xiàn)在的“西貝莜面村六里橋旗艦店”。
二是2002-2014年，這個階段我們完成了從一代店到三代店的飛躍。西貝今天的成績離不開“西貝三代店”的成功，即今天大家所見的明檔廚房、紅白格桌布和“I?莜”超級符號視覺體系打造的購物中心模型門店。
2014年，我們正式將這種模式確立成未來核心的門店模型。
那時，商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展，購物中心成為城市流量中心，西貝用店型改革抓住了這一機遇。
當然也經(jīng)歷了不少挫折，比如最早的“城市邊緣開大店策略”就不是很成功，但后來我們通過二代店的形式，成功將一代的大店“塞”進了購物中心。
當時西貝甚至能在購物中心租下1000平來開店，后來我們在北京財富購物中心第一次開了一家不到300平的小店，而一代店光廚房就接近300平。
后來我們開始了對三代店的創(chuàng)新探索，為了在視覺上讓小門店顯得大一些，我們做了明檔廚房，盡可能將更多視覺空間開放給消費者。
而明檔廚房顯然也不適合展示剝蒜、削土豆等比較粗糙的加工過程，所以我們開始了中央廚房的建設。
因此三代店的出現(xiàn)標志著西貝正式開啟了現(xiàn)代化中餐的發(fā)展之旅。
三是2014-2019年，這一時期西貝的發(fā)展速度非常快，構建起了完整的供應鏈體系，比如武川莜面工廠，并擁有華北、華東、華南三大央廚以及泰安央廚，此外還有呼和浩特主食品加工廠及正藍旗奶食品加工廠等多個源頭工廠。
這樣的供應鏈共同構成了支撐西貝全國近400家門店快速發(fā)展的龐大產(chǎn)業(yè)鏈能力。
直到今天，西貝在疫情后仍有60多億的年營業(yè)額預期，這得益于我們過去每一年不斷修煉的基本功。
我們用這樣一張圖完整展示了中國餐飲40年發(fā)展與西貝創(chuàng)業(yè)35年的對比，可以說西貝在35年里始終處在持續(xù)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，因為餐飲是個淘汰率非常高的行業(yè)，想留下來就要在每一次時代紅利前做出正確決定。
因此西貝也不是從1988年第一家門店創(chuàng)立起就一成不變，而是經(jīng)歷多次品牌更迭、店型調整、產(chǎn)品迭代，順應流量變化，才能走到今天。
02
走過35年后，
西貝怎樣重新理解中餐現(xiàn)代化？
1、如何思考品類紅利和市場紅利？
西貝的創(chuàng)業(yè)是一個因變而變的過程，在此，我想分享兩點思考：
第一，品類紅利的背后是模式的成功。大家在選擇品類時都會考慮賽道規(guī)模和品類紅利，而西貝從不跟風，長期專注莜面這個相對小眾的品類，甚至有人連念對“莜”這個字都費勁。
西貝在一個這么小的品類里做了二十多年，行業(yè)中甚至沒有第二名，可見真正的品類成功背后，往往是事在人為，最終仍然是品牌的成功。
今天崛起的各類餐飲品牌，都是一群優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者帶領團隊做出來的，每個成功品類的背后，都有其獨特的商業(yè)模式作為支撐，比如小店模式、連鎖加盟以及下沉市場策略等等。
第二，市場紅利的背后是流量的變革。流量在不同階段有不同的價值體現(xiàn)，選址就是線下流量的一種形式。
如今，餐飲企業(yè)面臨的壓力之一是房租成本并未大幅下降的情況下，線上流量的成本大幅上漲，這不斷地擠壓著行業(yè)的成本結構。
從宏觀來看，流量變革實際上是人口紅利的變革，大城市人口流向低線城市、北方城市群人口遷移到南方，促使眾多餐飲品牌調整布局，也出現(xiàn)了蜜雪冰城、絕味鴨脖、正新雞排等萬店下沉的優(yōu)秀品牌。
2、中餐現(xiàn)代化的三大能力
我們在去年總結出了西貝的中餐現(xiàn)代化三大能力，一個餐飲品牌要走向成熟，這三項能力的構建至關重要：
首先是傳統(tǒng)中餐烹飪藝術，我們認為餐飲品類沒有絕對的創(chuàng)新，許多優(yōu)秀品類都是各地小吃的現(xiàn)代化提煉，所以餐飲人應該做的是品類的堅守升級，而不是絕對創(chuàng)新。
其次是現(xiàn)代食品科學技術，現(xiàn)在大家對“科技與狠活”有一些負面看法，因為配料表中有大量的添加劑，但我們最終會用科技戰(zhàn)勝狠活，解決濫用添加劑的問題。
添加劑賦予了食品一些本身沒有的特性，而真正的現(xiàn)代化食品管理是從源頭抓起的。西貝在莜面原產(chǎn)地武川縣有16萬畝有機莜麥田，建立了先進的莜面加工廠，采用28道先進生產(chǎn)工藝，保證最終生產(chǎn)的莜面是有機零添加的。
合理運用現(xiàn)代食品科學技術能夠凈化配料表，相信未來也會有更多品牌這樣做。
最后是現(xiàn)代化的管理手段。餐飲行業(yè)作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人是非常重要的生產(chǎn)要素，盡管歷史上出現(xiàn)過無人餐廳，但多數(shù)還是噱頭，消費者往往難以接受真正的無人服務。
雖然外賣可視為某種程度上的“無人餐廳”，但當消費者選擇走進一家實體門店，他們要的是服務、環(huán)境、菜品呈現(xiàn)和社交價值等綜合體驗，并愿意為此付費。在這個過程中，現(xiàn)代化的管理手段不可或缺。
而管理的背后也離不開人性，西貝是一個以分利模式聞名的餐飲品牌，很早就采用了合伙制，我們內部有“老大精神”、“好漢精神”，也就是好漢養(yǎng)千口、好漢幫千口。
每一位西貝的好漢都是重要的合伙人，他們帶領各自團隊拓展區(qū)域業(yè)務，為快速擴張?zhí)峁┝藦姶髣恿?，而這一切的基礎是科學合理的利潤分配機制。
3、奔赴高質量，“三高打三低”
今天大會的主題是“奔赴高質量”，這與西貝的思考不謀而合，我們認為即使在“消費降級”言論盛行的今天，餐飲行業(yè)仍然存在著“三高打三低”的特征：
第一是“高質量打敗低質量”。消費從業(yè)者首先也是普通消費者，不管在怎樣的“降級”趨勢下，我們都還是向往著美好的生活?；谶@種向往，我們相信更高性價比、更高質量的發(fā)展依然是這個時代的主題。
第二是“高效率打敗低效率”?？赡艽蠹矣X得“快”就是高效，但我們認為高效率并非簡單的“快”，而是要“有效”，確保每一個經(jīng)營動作都能讓消費者有所感知，這才是真正意義上的“高效率”。
第三是“高性價比打敗低性價比”。可能現(xiàn)在大家普遍認為便宜就是王道，低價固然能吸引一部分消費者，但從企業(yè)經(jīng)營角度看，高性價比實際上是“高質量+高效率”的結果。
如果僅靠降價就能奪取市場，那商業(yè)競爭未免過于簡單了，顯然，市場競爭遠不止于此，關鍵點依然是高效率和高質量的權衡取舍。
今天市場上也有很多對價格的質疑，覺得西貝、海底撈等品牌是不是有些貴，我們也在內部反思，看自身產(chǎn)品的“質價比”是否達到了消費者的期待。
如果不足，就要不斷提高質量，確保其能匹配現(xiàn)有定價，因此我們也是在不斷地適應新時代消費者提出的更高要求。
最后我想分享一下西貝的愿景，大家知道西貝是一家特別能折騰的公司，賈國龍是一位特別能折騰的老板，西貝的發(fā)展和行動始終圍繞著一個不變的目標：在全球每個城市、每條街道都開有西貝，一頓好飯，隨時隨地，因為西貝，人生喜悅。
今天可能很多人會選擇保守或收縮策略，雖然保守在任何時代都是正確的選擇，但未必是最合適的解法。
西貝會對未來永遠保持樂觀，我們認為樂觀是一種能力。在能保有樂觀心態(tài)的時候，才真正有可能抓住未來的更多機會，所以西貝始終在鍛煉自己的基本功，基于扎實的基礎去做正確的事。
大家也能看到西貝近期的一些成績，比如新品牌小鍋牛肉的推出以及“家有寶貝，就吃西貝”的號召。在此，也誠摯邀請大家來西貝莜面村，一同體驗這份美好。
