文：沐九九
來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）
作為全美第一面包輕食餐廳，Panera Bread門店數(shù)量高達2000多家，擁有超5000萬會員，年銷售額67.87億美元（約合人民幣490億元），在美國快餐行業(yè)中排名第11位（根據(jù)The 2023 QSR 50報告）。
在過去巔峰時期，Panera Bread排名甚至超過麥當勞，單店銷售額也達到星巴克的2倍，被外界視作“星巴克最大的競爭對手”。
要講Panera Bread是怎么留存會員并創(chuàng)造價值的，就不能不從Panera Bread是如何找到用戶說起。
Panera Bread的前身是St Louis Bread，于1987年在密蘇里州成立的一家面包店。以試吃推銷為突破口，St Louis Bread在幾年內(nèi)混得還不錯。
1993年，St Louis Bread被面包巨頭Au Bon Pain看中收購，更名為Panera Bread。
此后的二三十年里，Panera Bread始終保持著快速穩(wěn)定的增長速度，不僅銷售額增長至數(shù)十億美元，且門店數(shù)量達到2000多家，服務過的會員數(shù)量不計其數(shù)。
經(jīng)濟衰退期間，Panera Bread在不降價的情況下依然實現(xiàn)業(yè)績增長。從2007年底到2011年中，公司股價上漲了189%。
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當然，如果縱觀美國烘焙行業(yè)發(fā)展史，你或許會覺得Panera Bread的成功只是踩中了時代的紅利。比如，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅2003-2004年期間，美國烘焙食品的價值就增長了將近5%，大批烘焙產(chǎn)品連鎖店銷售額出現(xiàn)增長。除Panera Bread外，還包括Subway、Krispy Kreme等。
行業(yè)的增長趨勢或許提供了紅利機會，但同時也意味著激烈且殘酷的市場競爭。在這過程中，Panera Bread能夠保持快增長的關(guān)鍵在于，以健康食物為主旨，用產(chǎn)品思維運作顧客。自二十世紀八九十年代美國快餐文化盛行以后，肥胖成為很多美國人頭疼的問題?；诖耍琍anera Bread在更名完成后將自己轉(zhuǎn)型為休閑快餐，提供面包、沙拉、三明治、湯類等輕食快餐，成為當時北美為數(shù)不多的健康快餐品牌。
為了讓消費者清楚并記牢這一點，Panera Bread向人們做了各種普及。
比如在Panera Bread的菜單成分說明上，顧客永遠不會看到非常復雜的化學名稱。從2014年6月開始，Panera Bread就承諾稱，將在2016年將產(chǎn)品成分都改為“clean ingredients”，即“無需字典都能解釋”的成分。之后，他們兌現(xiàn)了這一承諾并堅持下來。
除此之外，Panera Bread還是美國第一家主動公布“禁用食材清單”的餐廳。
2015年5月，Panera Bread專門推出一份No No List，正式確認了96種他們認為不該給顧客吃的成分。在這份名單上，有美國食品藥物監(jiān)督管理局明確指出其不安全性的人工反式脂肪酸，也有一些當時還尚未有明確危害，但很多消費者抗拒的成分，比如阿斯巴甜、發(fā)泡劑以及高糖玉米糖漿等。
值得一提的是，2015年左右，在健康潮流盛行的趨勢下，有不少大食品公司在努力修改配方，去掉大家不喜歡的成分。比如Noodles & Company宣布他們在2015年10月就已經(jīng)完成了有機食材的改良工作；棒約翰也表示他們將在2016年年底前投資1億美元，去掉披薩中的14種人工添加成分；甚至連麥當勞也加入進來，表示到2017年將不再使用含有激素的雞肉。
不過，Panera Bread是第一個列出明確清單并踐行的餐廳。為堅守承諾，Panera Bread最終調(diào)整了100多個配方，與上百家供應商協(xié)調(diào)，調(diào)整生產(chǎn)流程。現(xiàn)在，Panera Bread與3家分銷商和200多家直接供應商合作，后者為其提供烘焙咖啡館所需的原料和用品。而在原料采購上，Panera Bread也有高要求。比如其官網(wǎng)中強調(diào)，Panera Bread堅持只從為懷孕母豬提供集體住房的供應鏈中采購不含抗生素的豬肉產(chǎn)品。
這些都讓顧客認識并相信Panera Bread生產(chǎn)的是健康產(chǎn)品，樂意為其買單。健康食品只是Panera Bread基于消費需求探索的結(jié)果之一，Panera Bread的核心其實是用戶。換句話說，只要消費者有需求，Panera Bread可以為消費者提供力所能及的產(chǎn)品，可以是健康食品，也可以是別的。
比如在疫情期間，面對消費者從實體店購物轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購物，超市貨架上的新鮮農(nóng)產(chǎn)品供不應求的情況，Panera Bread于2020年4月上線了Panera Grocery服務。在網(wǎng)站中訂購“Panera心選”，Panera雜貨店可以向消費者非接觸式配送牛奶、面包、酸奶和新鮮農(nóng)產(chǎn)品等必需品。此外，Panera還上線了“Panera居家服務”，提供調(diào)味品、湯和意大利面等包裝食品。
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而在此之前，Panera Bread在門店端運營上也有在盡力提升消費者的購物體驗，甚至嘗試過“讓消費者自行定價”，讓顧客享有主動權(quán)。
2010年5月，Panera Bread在克雷頓市開設了一家非營利分店。在Panera Cares店內(nèi)，菜單與其他分店沒有差別，唯一區(qū)別的是，顧客可以自行支付價格。在顧客用餐完成后，會收到員工遞交的一份所消費食品的建議支付清單，而后顧客可以按照自己對食品的喜好和自身經(jīng)濟情況來支付費用，并將現(xiàn)金投入到捐贈箱內(nèi)。
Panera Bread認為，如果要成功運作這一模式，60%的顧客需要支付全價，大約20%的人需要付更多的錢，另外20%的人可能會付低于建議價，甚至不支付任何費用。
最初，Panera Cares取得了驚人的收入，其比一般門店的收入超出80%。可惜到2013年，Panera Cares的盈利只有傳統(tǒng)餐廳的70%-80%，僅有的5家門店也在之后全部倒閉。
相較自行定價的短暫營銷，Panera Bread堅持得比較久的是它的數(shù)字化變革。
2014年，Panera Bread推出了Panera Bread 2.0店面版本。
首先必須明確的一點是，為了保證消費者擁有更多的選擇空間，Panera Bread門店的商品品類較多，有大碗菜、面食、沙拉、三明治、烤餅、配菜和醬等多種品類，幾乎覆蓋全時段消費場景。即使是三明治，也有多種選擇，品類大而齊全。
但過多的產(chǎn)品也造成了點單負擔，在過去，Panera Bread的平均點單時間長達8分鐘。
為此，Panera Bread 2.0店面以數(shù)字化變革來提高運營效率，提升消費者體驗。
借助數(shù)字化賦能，消費者可以直接通過手機APP、網(wǎng)頁端和店鋪內(nèi)的平板來完成購物，既節(jié)省了點單時間，將時間壓縮到1分鐘以內(nèi)，又省去了排隊的必要，顧客甚至可以提前5天預定餐食以避開高峰期。
此外，為保證數(shù)字化變革有效推進，Panera Bread還重新開發(fā)了完整的訓練課程系統(tǒng)、廚房顯示系統(tǒng)和自動工作量平衡系統(tǒng)，讓員工對顧客的特殊需求一目了然的同時，也能根據(jù)當前生產(chǎn)線各段的忙碌情況安排新進訂單的人物分配，以此合理配置資源，提高消費者用餐體驗。
于是，被優(yōu)質(zhì)便捷服務打動、追求健康食品的消費者在不知不覺中成為了Panera Bread的忠實會員。根據(jù)媒體報道，Panera Bread會員數(shù)量超過5000萬，這些會員貢獻了50%的收入。
如此佳績，既得益于Panera Bread對產(chǎn)品的用心耕耘，也歸功于品牌建立的完整、科學的用戶增長體系。
早在2010年，Panera Bread就推出了自己的會員計劃“MyPanera”。MyPanera采用“消費積分 + 驚喜式”福利發(fā)放方式，在進行福利發(fā)放時并不會明確告知什么時間，給出怎樣的福利。
盡管這些福利涉及金額不大，但由此帶來的驚喜感卻滿足了消費者的得失心理和好奇心理。在這樣的心理驅(qū)動下，消費者進店消費的次數(shù)也會越來越多，培養(yǎng)了較高的用戶忠誠度。
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此外，Panera Bread還在2020年推出了每月8.99美元的咖啡訂閱服務。會員只需花費8.99美元訂購，就可以在一個月時間內(nèi)，每隔兩小時免費喝一次咖啡或茶。
這在某種程度上與Costco有相似之處，只不過，從成本支出看，以每杯咖啡2.2美元的價格來計算，Panera Bread的咖啡訂閱服務無疑是賠本的買賣。
但事實遠非如此，Panera Bread在測試了150家門店后發(fā)現(xiàn)，由于很多購買了訂閱服務的消費者幾乎每天進店消費一次，門店的客流量增加了一倍；這些消費者除了領取自己的免費咖啡外，有70%的人還額外購買了其他食物；當月咖啡訂閱服務結(jié)束后，續(xù)費率高達90%-95%；得益于這項訂閱服務，這150家測試門店均新增了25%的會員。
當然，Panera Bread的會員管理并未止步。2023年，Panera Bread發(fā)布消息稱，它正在圣路易斯的兩家商店內(nèi)試用亞馬遜一號，希望利用它為獎勵會員創(chuàng)造更快、更個性化的體驗。據(jù)了解，這項創(chuàng)新利用計算機視覺技術(shù)為每個用戶創(chuàng)造了獨特的掌紋與信用卡和客戶賬戶相匹配。
用產(chǎn)品思維運作會員，這才是Panera Bread的核心。誠然，這兩年P(guān)anera Bread的優(yōu)勢在減弱，企業(yè)離職率在提高，排名也已跌出美國快餐品牌TOP10，但對比國內(nèi)烘焙行業(yè)大批量陣亡的情況來看，Panera Bread仍然有可取之處。
其次，疫情期間Panera Bread從烘焙向雜貨擴展延伸的思路也值得身處變化之中的品牌借鑒學習，尤其是受大單品限制，遲遲未能找到第二增長曲線的企業(yè)。
正如《福布斯》雜志的Larry Light所說：“作為真正優(yōu)秀的品牌延伸，Panera Grocery以一種不同的、相關(guān)的方式實現(xiàn)了Panera的品牌承諾。通過挖掘新的客戶需求，Panera不僅履行了最初的品牌承諾，還成功地鞏固了現(xiàn)有的忠誠度，并找到了新客戶?！?/section>
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參考資料：
《Panera Bread：用產(chǎn)品思維運作會員》
《這家面包店憑什么成為星巴克最大的競爭對手》
《帕納拉 靠什么對壘星巴克》
《品牌延伸，符合期待是要義》
