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文：董二千

來源：巨潮WAVE（ID：WAVE-BIZ）

在最新的財(cái)報(bào)會(huì)議上，阿里巴巴集團(tuán)主席蔡崇信表示。

此言一出，“大潤發(fā)第二次輸給時(shí)代”的評(píng)論再一次甚囂塵上。多數(shù)人將所謂“時(shí)代”歸因?yàn)殡娚痰尼绕?，和線下租金成本的上漲。但如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種慣性思維其實(shí)經(jīng)不起推敲。

一個(gè)典型的反例，就是當(dāng)前開得熱火朝天的線下零食量販店。灼識(shí)咨詢的數(shù)據(jù)顯示，零食量販品牌門店數(shù)量從2017年不到500家至2022年已超過13000家 [1]，并且趙一鳴等品牌大店趨勢(shì)明顯，如今更傾向于開150平方米以上的大店。

趙一鳴零食是表現(xiàn)火熱的線下零售業(yè)態(tài)

同樣面臨著“電商時(shí)代”的沖擊，為何這兩種業(yè)態(tài)呈現(xiàn)截然不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)？

站在消費(fèi)者的角度，其答案顯而易見：大賣場(chǎng)的價(jià)格比較貴，所以不愿意去消費(fèi)。

但是站在零售商的角度，大賣場(chǎng)的礦泉水可以賣一塊二嗎？答案是否定的，因?yàn)樵诖筚u場(chǎng)體系里，要給經(jīng)銷商留利潤，要雇導(dǎo)購員，要給賣場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)，要買陳列、買堆頭，否則商品即便是進(jìn)到賣場(chǎng)里，也只能被堆在角落和最底部的貨架上，因此品牌定價(jià)只能高。

2019年，東北區(qū)域連鎖超市比優(yōu)特為了找到客流下滑的原因，做了大量對(duì)標(biāo)性調(diào)研，“調(diào)研的企業(yè)包含線上電商平臺(tái)，京東、淘寶，也包括社區(qū)店、夫妻小賣店和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們竟然有4000多個(gè)單品比別人貴。”[2]

比優(yōu)特準(zhǔn)備調(diào)價(jià)后，卻發(fā)現(xiàn)了更大的問題——調(diào)價(jià)后竟然有300多個(gè)單品是負(fù)毛利。

比優(yōu)特是東北地區(qū)重要的零售企業(yè)

創(chuàng)始人孟繁中因此發(fā)問：“什么給大賣場(chǎng)供貨價(jià)要貴這么多，有時(shí)候比小賣店的賣價(jià)還高？我們調(diào)研后才知道，因?yàn)樾≠u店不需要導(dǎo)購員、不需要陳列費(fèi)，沒有那么多費(fèi)用，所以供應(yīng)商給它供貨便宜。”

再往下深究，在快消品流通模式的變革的當(dāng)下，傳統(tǒng)線下零售大賣場(chǎng)的商業(yè)模式其實(shí)已經(jīng)相當(dāng)落后，相比電商的沖擊，商業(yè)模式導(dǎo)致的高價(jià)格才是傳統(tǒng)線下零售的命門。

更容易賺的錢

“增長飛輪”

大賣場(chǎng)的盈利模式可分為兩類：其一是進(jìn)銷價(jià)差，也稱前臺(tái)毛利；其二是向供應(yīng)商收取入場(chǎng)費(fèi)、特殊的好貨架費(fèi)、堆頭費(fèi)、端架費(fèi)等通道費(fèi)，也稱后臺(tái)毛利。

21世紀(jì)初，剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的沃爾瑪曾打出不收進(jìn)場(chǎng)通道費(fèi)的口號(hào)。

2005年，沃爾瑪主席羅布森·沃爾頓在闡述沃爾瑪?shù)恼邥r(shí)曾經(jīng)表態(tài)，沃爾瑪不收取入場(chǎng)費(fèi)，也不會(huì)為了彌補(bǔ)雙重折扣券費(fèi)用而收取特別交易費(fèi)用或補(bǔ)償費(fèi)用，但是鼓勵(lì)供應(yīng)商向其報(bào)價(jià)是凈價(jià)中的凈價(jià)。[3]

沃爾瑪多年來在中國發(fā)展并不順利

這一模式的本質(zhì)是“低零售價(jià)、低采購成本、高毛利率”的盈利方式，但由于沃爾瑪前期沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，雖然讓供應(yīng)商承擔(dān)了第一次鋪貨的資金，但是盈利沒有達(dá)到理想的水平，最終形成了“低零售價(jià)格、中采購成本、低毛利率”的情況。

因此，陳耀昌在2006年擔(dān)任沃爾瑪中國區(qū)總裁時(shí)的三年考核指標(biāo)是新開門店數(shù)、銷售業(yè)績和費(fèi)用節(jié)省，并未提到盈利指標(biāo)。

把進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)等后臺(tái)收費(fèi)項(xiàng)目帶到中國的家樂福，于同一時(shí)間正賺的盆滿缽滿。有知情人士透露，家樂福2010年在中國部分門店利潤約50%源于后臺(tái)收費(fèi)。[4]

此外，沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時(shí)間平均為29天，而家樂福則需要60天，等于家樂福占用了大量供貨商的資金，以供開拓市場(chǎng)和日常經(jīng)營使用——以一家1萬平米的超市總投資4000萬元，每天銷售額100萬元測(cè)算，家樂福完全可以憑借拖欠的巨額賬款開一家新店，實(shí)現(xiàn)“零成本擴(kuò)張”。

家樂福中國業(yè)務(wù)一度輝煌

通過收取通道費(fèi)的形式，又轉(zhuǎn)嫁了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這種另類的“增長飛輪” ，將家樂福中國變成了全球業(yè)績明星。

沃爾瑪面對(duì)老對(duì)手家樂福的業(yè)績也不得不低下了頭。2011年初有媒體披露，沃爾瑪開始借鑒家樂福收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的方式，沃爾瑪2013年的“其他業(yè)務(wù)收入”也高達(dá)30.48億美元，此后，以后臺(tái)毛利為主的形式，成為大賣場(chǎng)商業(yè)模式的主流形態(tài)。

讓渡前臺(tái)權(quán)利

“賠本賺吆喝”

在供零關(guān)系中，除了少數(shù)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的品牌之外，其他品牌都非常需要大賣場(chǎng)的渠道展示其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擠進(jìn)大賣場(chǎng)占據(jù)一并席之地，是本土品牌用來證明自身實(shí)力的事情。

進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、新店開業(yè)費(fèi)等費(fèi)用本質(zhì)上就是在買終端、買貨架陳列，品牌只有繳納這些費(fèi)用，才可以獲得貨品的優(yōu)先權(quán)和上架權(quán)。

某休閑食品供應(yīng)商張松民曾在2010年接受采訪時(shí)表示，他付出了兩萬元的代價(jià)，在家樂福獲得了一塊不到2平方米的展賣面積。其中5000元是條碼費(fèi)，6000元交給家樂福的采購員，6000元是陳列費(fèi)，2000元交給管理休閑食品銷售的科長，1000元給生鮮處處長。“在兩萬元費(fèi)用當(dāng)中，只有5000元的條碼費(fèi)開具了發(fā)票?！盵5]

而在品牌繳納各項(xiàng)費(fèi)用后，大賣場(chǎng)通過促銷員等形式，將商場(chǎng)前臺(tái)的表演權(quán)讓渡給品牌。

促銷是大賣場(chǎng)重要的場(chǎng)景環(huán)節(jié)

多數(shù)人應(yīng)該都有在超市被促銷員推薦產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)促銷員的工資就是由品牌發(fā)放，賣得越多，提成也就越多。所以他們會(huì)賣力吆喝自己的產(chǎn)品，并貶低其他商家的同類產(chǎn)品。

老干媽從最初打進(jìn)市場(chǎng)，就沒有用過促銷員，這就造成北方當(dāng)?shù)乩贬u品牌死守終端，攔截終端，老干媽的客戶被其他辣醬的促銷員給“翹”走了。當(dāng)有人拿起老干媽辣醬的時(shí)候，他們會(huì)說：“你好，你買辣醬嗎？你拿的這瓶（老干媽）名氣是很大的，就是包裝多土啊！里面的東西黑乎乎的，要不你看看這瓶（本地品牌），包裝好看又上檔次。雖然價(jià)格高了一點(diǎn)，也就一兩元的事兒，看著體面?！盵6]

到最后陶華碧甚至遺憾地說過：“弄了半天，我努力打知名度，努力找大的經(jīng)銷商，努力鋪貨，最后知名度上去了，卻原來被別的辣醬給搶了市場(chǎng)，替別人在‘養(yǎng)孩子’! ”

各式辣醬品牌都需要爭(zhēng)奪生存空間

但高昂的通道費(fèi)，疊加促銷員的人力支出，一套組合拳下來品牌一算可能根本不賺錢，甚至“賠本賺吆喝”。

那大量的品牌為什么還要投入海量財(cái)力、精力去做這件事？因?yàn)樵谙喈?dāng)長時(shí)間內(nèi)，商超帶流通都被驗(yàn)證為行之有效，大賣場(chǎng)的火爆可以帶動(dòng)流通渠道的銷售。

商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)后

“費(fèi)力不討好”

以上所有關(guān)于各種費(fèi)用和商業(yè)模式成立的前提，都為大賣場(chǎng)是消費(fèi)者購物不可替代的渠道。這在過去是沒問題的，但時(shí)至今日，事態(tài)早已轉(zhuǎn)變。

品牌戰(zhàn)略專家李光斗曾提出“家樂福指數(shù)”——家樂福的開店數(shù)量與一個(gè)國家或者地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度成反比。商業(yè)經(jīng)濟(jì)越成熟的市場(chǎng)，家樂福越是難以成功；商業(yè)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，家樂福則較容易成功。

以家樂福、大潤發(fā)為代表的大賣場(chǎng)的衰退，也在某種程度上彰示著中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走向發(fā)達(dá)。

大潤發(fā)是中國本土大賣場(chǎng)的代表企業(yè)

一個(gè)顯而易見的道理是，隨著電商、倉儲(chǔ)會(huì)員店、零食量販店的崛起，消費(fèi)者逐漸意識(shí)到：原來市場(chǎng)上遠(yuǎn)不止存在于超市貨架上的那些品牌商品，而且就算是同樣的商品，價(jià)格也不需要那么貴。

當(dāng)這一認(rèn)知逐漸成為主流，大賣場(chǎng)的倒閉潮自然也可以預(yù)見。

大賣場(chǎng)們并不是完全沒有意識(shí)到這個(gè)隱患，如湖南步步高就曾嘗試“晴天修屋頂”。

2003年，步步高曾宣布取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，步步高董事長王填當(dāng)時(shí)雄心勃勃地展望：“或許我們放棄的是連鎖超市業(yè)的一塊肥肉，但我們將得到更多?！比欢?，實(shí)踐證明，步步高率先在業(yè)內(nèi)取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法并沒有收到預(yù)期的效果。次年，步步高宣布重新收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

步步高是湖南地區(qū)重要的零售企業(yè)

王填后來表示，原本希望在取消了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，供應(yīng)商也能將商品的報(bào)價(jià)相應(yīng)地降下來。但事實(shí)上品牌為了維護(hù)自身的市場(chǎng)價(jià)格體系，不愿意因?yàn)閱为?dú)給步步高低價(jià)供貨而得罪更多的超市和商場(chǎng)，所以，取消了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的步步高，最終得到的商品報(bào)價(jià)仍然與其他收到進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的商家是一樣的。大半年過去，步步高一算賬，取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法實(shí)在是“費(fèi)力不討好”，還損失了500多萬元的利潤。[7]

更關(guān)鍵的是，大賣場(chǎng)往往難以采納和推進(jìn)取消通道費(fèi)的模式，因?yàn)檫@并不符合大賣場(chǎng)現(xiàn)有的運(yùn)作和盈利模式，尤其是在大賣場(chǎng)還在生死線掙扎的現(xiàn)在，他們根本不敢放棄這樣一筆大收入。

寫在最后

我們經(jīng)常聽到的是，與國內(nèi)截然不同，歐美電商在價(jià)格、效率方面與線下零售相比沒有明顯優(yōu)勢(shì)，這似乎成了一個(gè)零售行業(yè)中難以回答又難以回避的現(xiàn)象。

將其歸因?yàn)橹袊锪鞯然A(chǔ)設(shè)施的高度發(fā)達(dá)固然沒錯(cuò)，但這也意味著中國線下零售仍有極大的降本提效空間——并且在這個(gè)過程中線下零售企業(yè)仍然是有機(jī)會(huì)盈利的。

線下零售大賣場(chǎng)模式已經(jīng)落后于時(shí)代，中國線下零售業(yè)態(tài)也亟需更佳的解決方案，就像當(dāng)下如火如荼的零食量販店那樣。

既然成型的新模式已經(jīng)在垂直領(lǐng)域跑起來并且大獲成功，那么原本陷入在囚徒困境中的線下零售商們，理論上已經(jīng)看到翻身的曙光了。

參考資料

[1]《中國零食量販行業(yè)藍(lán)皮書》, CIC灼識(shí)咨詢

[2]《一年新開19家店！管窺“比優(yōu)特模式”大賣場(chǎng)》，龍商網(wǎng)

[3]《通道費(fèi)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析——基于轉(zhuǎn)軌期間中國的案例》，林娜，中國人民大學(xué)商學(xué)院

[4]《家樂福價(jià)格欺詐門》，周婕，民生周刊

[5]《家樂福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)"錢"規(guī)則：兩平方米收2萬》，時(shí)代周報(bào)