“去年我們做了20多個億，但在我的規(guī)劃中楊掌柜2030年會是千億級規(guī)模的企業(yè)，他們都說我在做夢”，楊掌柜集團董事長楊帆接受第一食品資訊采訪時透露了自己的下一步規(guī)劃。

而據(jù)我們了解的最新信息，在持續(xù)做大粉面菜蛋、高人拉面、YES寬粉之外，楊掌柜在今年還將根據(jù)大數(shù)據(jù)調研結果，跨出方便速食賽道布局5個新產(chǎn)品，分別還是分布在5個不同的品類賽道，大家敬請期待。

在行業(yè)人士看來，楊掌柜正在論證的五個新品，看上去與其目前已經(jīng)在市場上有口碑、有銷量的粉面類、酸辣粉類產(chǎn)品相隔甚遠。那么，楊帆真的不是在做夢嗎？

01

15億的大單品如何誕生

背水一戰(zhàn)的創(chuàng)新

2004年，楊掌柜品牌正式成立，并在2005年推出了“自由自在”干脆面，上市第一年銷售額突破了3億元。2009年，楊掌柜推出了1元泡面“拉拉面”，當年又突破了3億元。

隨著產(chǎn)品的生命周期走過成熟期，楊掌柜董事長楊帆察覺到干脆面的市場已經(jīng)步入下滑區(qū)間，想要企業(yè)繼續(xù)前行，于是忍痛停掉了之前的還有一定市場規(guī)模的老產(chǎn)品?！捌聘林?，當時就想的是，必須開發(fā)出一個具有競爭力的新產(chǎn)品出來”。

很長時間以來，中國的方便面市場由康統(tǒng)牢牢把持，后來者想要從中分一杯羹、撕開一道口子，就必須要做有差異化的東西，開創(chuàng)一個新品類。

于是，2012年到2014年，先后走訪了19個省、600多所院校，做了139場報告。為了做出真正能夠讓消費者喜歡的產(chǎn)品，他曾在一個月的時間里20多天都待在不同學校里面和學生一起在食堂吃飯，了解他們的需求。

02

新產(chǎn)品必須要有10個差異點

產(chǎn)品毛利率3%也敢推向市場

當知道很多學生對于傳統(tǒng)的方便面量過少、吃不飽的情況下，楊帆和團隊巧妙地將粉、面、菜、鹵蛋融為一體，既解決了消費者想要吃好，又滿足了想要吃飽的訴求。

正是這樣的深入接觸消費者，2016年2月楊掌柜粉面菜蛋誕生，并且與市面上傳統(tǒng)的方便食品相比，楊掌柜的每一個產(chǎn)品，必須要有10個差異化才會推向市場。

最意想不到的是，2016年2月26號上市的時候，楊掌柜粉面菜蛋的毛利率低到不可想象，僅為個位數(shù)。

楊帆告訴第一食品資訊：“我們所處的賽道是方便面品類，當時先把價格帶定好了，然后又把成本加上去，算下來毛利率就真的只有這么多，但還是想拼一把，硬著頭皮就把產(chǎn)品推向了市場。

眾所周知，一般方便速食品類毛利能做到30-40%以上，楊掌柜在毛利率個位數(shù)的情況下還敢將產(chǎn)品推向市場，有種破釜沉舟的毅力。好在公司的產(chǎn)品在強有力的渠道執(zhí)行下，推成功了。

03

最難做的校園渠道

憑什么支撐70%的銷量

有個觀點是：高校是觸達Z世代的核心陣地，布局校園就是布局未來消費新陣地，楊掌柜的粉面菜蛋從上市第一天開始就錨定了這個渠道進行透徹的精耕，截止目前70%的市場份額都是校園渠道。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，楊掌柜的產(chǎn)品覆蓋了2900多所全國高校的80%以上，其中地級市以上高校覆蓋90%以上。

并且楊掌柜的校園渠道，做到了四個無空白：

1、地級以上學校全覆蓋

2、學校里面的所有網(wǎng)點全覆蓋

3、學校周邊2Km以內所有便利店全覆蓋

4、學校周邊所有電競酒店全覆蓋

但其實作為一個封閉式渠道，校園渠道的貨架費很高，各個快消品品牌在校園渠道的競爭也會集中在貨架的較量上。

與此同時，校園渠道的方便食品貨架上，往往除了楊掌柜，還有白象、今麥郎、康師傅、統(tǒng)一等其他品牌。

楊掌柜是如何在這個渠道撕開口子的呢？

楊帆回憶了那段打拼的歷程：“2014年到2019年，我先后去到141個大學里面講課，參加了2500場活動。最長時間，我一個月在學校里面沒出來，找不同的學生去聊天，洞察他們的真實愛好和需求。"

有了產(chǎn)品洞察、產(chǎn)品研發(fā)出來之后，如何推廣出去是第二個難題。

大家一定難以想象，楊掌柜的校園渠道推廣竟然沒有花過錢。他們的秘訣也很直接：打通學生會渠道，由學生以兼職的形式售賣產(chǎn)品，并且其發(fā)提成和兼職費用。

最關鍵的是，產(chǎn)品上市的時候為了觸達第一波消費人群，楊掌柜在新生開學軍訓的時候，給每位大一新生都贈送了一桶粉面菜蛋。

除了這些渠道精耕，楊掌柜還善于利用自己的目標消費人群去做營銷裂變。據(jù)企業(yè)透露，去年全國共有8600名大學生在參與楊掌柜的包裝設計、創(chuàng)意策劃、產(chǎn)品品鑒等環(huán)節(jié)。這部分的“人網(wǎng)”組建今年目標是5萬名在校大學生，三年內計劃突破10W名。

04

不給銷售團隊下指標

想拿多少工資自己算

“我應該是行業(yè)內第一個不給銷售團隊下任務的企業(yè)吧？”聽到楊帆的這話，我們提起了更大的興趣。畢竟，沒有指標如何調動團隊積極性、達成業(yè)績目標都難以把握。

楊帆做了詳細的闡述：“傳統(tǒng)營銷體系的詬病，大區(qū)的收入跟營銷總分配的目標強相關，變成了人際關系的考驗。留不住真正有能力的人，流動性大。我重新構建了一套模式，不給銷售團隊下任務，采用新型合伙制，70%的盈利都給到團隊?！?/strong>

具體來說，楊掌柜只給團隊定增長率目標，不定具體目標，較去年同比增長10%，大區(qū)的收入在30W+ ，增長20%可以達到70W+ ，增長 30%  120W+。

“目前楊掌柜有28個大區(qū)+5個營銷總經(jīng)理，營銷總監(jiān)收入應該在100W以上，前幾天我們開完業(yè)務會，團隊全都自己算好了賬，今年能到手多少，干勁十足。他們在今年只需要做好三件事：選好代理商、選好網(wǎng)點、帶好團隊即可?！?/p>

截止目前，楊掌柜20億+規(guī)模的業(yè)務團隊只有160余人，確實很牛了，平均一個人的年產(chǎn)出能達到1250萬。

第一食品資訊此前通過調研，獲知到線下傳統(tǒng)的經(jīng)銷商推廣模式，用一個成熟的省級市場舉例：

比如說一個經(jīng)銷商的產(chǎn)出是100萬，一個地級市區(qū)域配置2~3個經(jīng)銷商，一個省按12個地級市來算，一個地級市配一個城市經(jīng)理，省會城市配一個區(qū)域經(jīng)理，一個省配一個總監(jiān)。

如果固定地推，大概突擊隊要10個人。

這就是30人左右的銷售團隊，這還僅僅是一個重點省份。假如總銷售額1個億，銷售團隊的人均產(chǎn)出在300W左右，頭部品牌能做到人均產(chǎn)出500-600W。

從這個數(shù)據(jù)來看，楊掌柜的人均產(chǎn)出已經(jīng)高出行業(yè)平均水平一大截。

05

楊掌柜的千億夢

三網(wǎng)兩庫一平臺

時間進入2024年，楊掌柜對產(chǎn)品創(chuàng)新的角度沒有停下來：大學生和市場需要什么，他們就出品什么。

如文章開頭所言，目前楊帆和他的團隊正在對精準渠道和消費者布局新品類進行論證。一旦時機成熟，將立刻用成熟的渠道和市場模式，快速將產(chǎn)品上市。

在今年，他們還將重點布局三網(wǎng)（天地人）立體化營銷網(wǎng)絡。

天網(wǎng)：去年已經(jīng)有20多億的曝光度，今年目標是100個億的曝光。

地網(wǎng)：企業(yè)已經(jīng)接入了數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)，上了系統(tǒng)的有60多萬個網(wǎng)點，今年的目標是100萬個網(wǎng)點。這些銷售網(wǎng)點的打通，將對楊掌柜即時監(jiān)控銷售盲區(qū)、新品快速鋪貨、缺貨及時補充大有助益。

人網(wǎng)：也就是楊掌柜擅長的大學生共創(chuàng)，去年涵蓋了8600個在校大學生，今年計劃做到5萬個，三年10萬個，與目標群體深度溝通。

與此同時，楊帆還將在今年布局兩庫（產(chǎn)品庫、人才庫）的戰(zhàn)略部署。

產(chǎn)品庫：成立一個楊掌柜供應鏈公司，準備搞代工，每年上5個新品。而新品的思路，就是要把握消費趨勢，讓產(chǎn)品滿足的需求跟目標消費群體重合度。

“具體而言，就是要在大數(shù)據(jù)分析的基礎上， 和現(xiàn)有產(chǎn)品形成差異化，解決現(xiàn)有產(chǎn)品痛點或提升體驗度“。

小紅書頁面截圖

人才庫：加強人才的儲備，一方面提高公司人均產(chǎn)出值，一方面不斷擴充學生銷售團隊的人數(shù)，確保產(chǎn)品能夠高效推向市場。

 對于楊掌柜品牌的終極目標，楊帆告訴我們：“做一個利他的平臺，走不投資建廠、輕資產(chǎn)合伙制、全品類的平臺。在我們看來，產(chǎn)品跟人一樣有生命周期，在個體的誕生和死亡之下人類終將生生不息的發(fā)展，粉面菜蛋終將有落寞的一天，所以必須做全品類的平臺，用產(chǎn)品來實現(xiàn)賽馬機制?！?/p>

“我們要把楊掌柜做成1000億的公司，我沒有做夢。因為，世界就是靠著一幫有思想有夢想的人去改變！”