文：陳星星
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
過去一個月，盒馬劇變。傳言被出售，創(chuàng)始人退休，業(yè)界關(guān)于盒馬的討論也未曾停息，沒有人不想知道這家企業(yè)將走向何方。這一切，恰如8年前。當(dāng)時，盒馬扛著名為“新零售”的大旗進(jìn)入零售賽道，為行業(yè)提供了全新的經(jīng)營模式。盒馬模式能否跑通？新零售是偽命題嗎？這些問題曾被討論數(shù)年。盒馬首推的“線上下單，30分鐘送達(dá)”已經(jīng)是主流的購物方式之一，到家業(yè)務(wù)成為實(shí)體零售企業(yè)的標(biāo)配。盒馬在商品、零供關(guān)系等方面的探索，也在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢。對零售行業(yè)而言，盒馬的價值不證自明。但盒馬自身發(fā)展卻迷霧重重。今年以來，關(guān)店、裁員、換帥等新聞相繼爆出，社交平臺上不乏盒馬商品、服務(wù)不及以前的帖子。加上阿里退出實(shí)體零售戰(zhàn)略確定，盒馬的確存在被阿里出售的可能。盒馬給行業(yè)留下值得探討的問題。8年時間，大量資金、技術(shù)投入的情況下，為什么盒馬整體沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利？《第三只眼看零售》采訪時，多位從業(yè)者提出了同樣的質(zhì)疑。在零售行業(yè)中，盒馬十分特殊。它完成了許多傳統(tǒng)零售企業(yè)無法做到的事情，但也因?yàn)閼?zhàn)略選擇、經(jīng)營能力等方面的問題，失去了發(fā)展更好的機(jī)會。今天回頭再看，盒馬自身的互聯(lián)網(wǎng)基因正是根源所在。可以說，得失均源于此。“盒馬為零售行業(yè)帶來了資本驅(qū)動的商業(yè)模式，使得零售企業(yè)有了快速擴(kuò)張、迭代的能力?！币晃皇煜ず旭R的人士說道。成立之初，盒馬就拿到了阿里1.5億美元投資，約合10億人民幣。充裕的資金，給了盒馬快速擴(kuò)張?jiān)囧e的底氣。2016年年初，盒馬開出了首家門店。2018年年底，門店數(shù)就已經(jīng)達(dá)到了100家。成立僅三年的盒馬，在零售業(yè)百強(qiáng)榜中已經(jīng)排到了五十多位。頭部零售企業(yè)中，永輝2000年開出首店，直到2009年門店數(shù)量才超過100家。1996年沃爾瑪進(jìn)入國內(nèi)，2007年開店數(shù)量才超過100家，用時均是盒馬的數(shù)倍。“我進(jìn)入盒馬的時候，內(nèi)部口號是舍命狂奔。那個時候公司不考核門店的盈利能力，更多只看營收和門店數(shù)量。2019年甚至有一些大區(qū)總、省總因?yàn)殚_店數(shù)量不夠而下課。”曾在盒馬工作過的員工說道。這一策略效果十分明顯。2019年，盒馬將“舍命狂奔”的口號改成了“保命狂奔”，但開店速度不降反增。當(dāng)年，門店數(shù)量就達(dá)到了200家。2021年，門店數(shù)超過300家。（僅計(jì)算盒馬鮮生門店）目前，盒馬在全國擁有三百多家門店，年銷售規(guī)模600億元，覆蓋全國28個城市。在最新的連鎖TOP100榜單中排名第八。就超市業(yè)態(tài)看，僅次于沃爾瑪、永輝、物美、華潤萬家。不到8年，盒馬就將眾多發(fā)展幾十年的零售企業(yè)甩到了身后。這樣的速度并未局限在規(guī)模擴(kuò)張上，在業(yè)態(tài)的布局上盒馬的表現(xiàn)更為突出。據(jù)了解，2016年成立至今，盒馬共嘗試過12種業(yè)態(tài)。包括盒馬鮮生（商超）、盒馬F2（便利店）、盒馬mini（社區(qū)超市）、盒馬里（購物中心）、盒馬小站（前置倉）、盒馬菜市（菜市場）、盒馬pick'go（取餐柜）、盒馬X會員店（會員超市）、盒馬鄰里（社區(qū)團(tuán)購）、盒馬奧萊（折扣超市）等。《第三只眼看零售》統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，僅2019年，盒馬就推出了5種新業(yè)態(tài)?！昂旭R用三五年時間，就將國內(nèi)所有的零售業(yè)態(tài)都嘗試了一遍。一般的零售企業(yè)想要做到這些，可能需要十幾年時間?！庇袕臉I(yè)者說道。在主營業(yè)態(tài)上，盒馬也在快速試錯調(diào)整。舉例來說，盒馬最開始將自身定位為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，強(qiáng)調(diào)線下體驗(yàn)，線上購物的方式。2020年，盒馬公開表示，北京、上海兩個區(qū)域的線上銷售占比已經(jīng)超過75%，預(yù)計(jì)2021年將達(dá)到90%。但不久之后，盒馬就調(diào)整了定位，侯毅表示應(yīng)該重視實(shí)體店基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)體店邏輯來運(yùn)營，線上線下占比應(yīng)該各達(dá)到一半。盒馬最初面向一二線城市的中產(chǎn)階級，為消費(fèi)者留下的印象是商品品質(zhì)具有優(yōu)勢。但后續(xù)折扣化則被提上了日程，盒馬開打價格戰(zhàn)，選擇通過價格優(yōu)勢來獲取用戶。同樣的調(diào)整還有，盒馬去年推出了線上線下不同價政策，近期則取消了線下專享價，實(shí)現(xiàn)了線上線下同價。此外，大海鮮、餐飲曾是盒馬打造的特色所在，是成立初期吸引消費(fèi)者到店，樹立差異化品牌形象的主要因素。但在后期經(jīng)營中，考慮到普適性不強(qiáng)，成本較高也逐漸縮小了這兩個品類的占比。侯毅曾表示，不會預(yù)先設(shè)想盒馬未來的狀態(tài)，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。在經(jīng)營中，盒馬也實(shí)實(shí)在在地踐行了這一點(diǎn)。業(yè)界普遍認(rèn)為，在業(yè)態(tài)上的過多嘗試分散了盒馬的資源，使其無法形成核心競爭力。2023年年初，侯毅宣布盒馬鮮生業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)了整體盈利。“如果盒馬當(dāng)時聚焦在這一業(yè)態(tài)上，持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，提升商品的性價比，而不是去過多折騰，那么盒馬可能已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)了盈利。但當(dāng)盒馬涉足社區(qū)團(tuán)購時，我感覺就已經(jīng)回不來了?！币晃辉咏旭R的人士說道。出身決定了盒馬足夠有錢，也有資本驅(qū)動下的估值焦慮，二者的共同作用促使盒馬想要在短時間內(nèi)做大規(guī)模體量。這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，零售則不是一個短期內(nèi)能做出業(yè)績的行業(yè)，因此把攤子鋪大并不是一個好的選擇。“零售行業(yè)的單店模型、區(qū)域模型以及全國模型對于組織能力要求完全不同。需要在前一個模式成立的基礎(chǔ)上再去考慮下一階段的事情。例如，一個區(qū)域的布局，需要圍繞倉確定開店數(shù)量、門店盈虧比等問題搞清楚再做區(qū)域，再去布局。但盒馬的擴(kuò)張速度使得他們很多區(qū)域門店密度不能支撐盈利的情況，也做了拓展。這種先開店后調(diào)整的方式，無疑增加成本和盈利難度。”上述人士說道。同時，零售本身屬于利潤較低的行業(yè)，盈利能力還源自對于各項(xiàng)成本的精準(zhǔn)把控。而盒馬的各項(xiàng)成本都相對較高。據(jù)了解，最初盒馬的開店成本達(dá)到了5000萬元，后續(xù)逐漸降至3000萬元，1700萬元。在用人上，有了解零售行業(yè)的人員表示，此前盒馬一家5000平米的門店全職員工會達(dá)到300人，2000平米的門店全職員工能夠達(dá)到100人（不包含騎手）。家樂福一家3萬平米的大店包含促銷員，員工數(shù)量最多也就200來人。奧樂齊800平米的門店員工也就12人左右。雖然這一指標(biāo)不能完全代表經(jīng)營效率，但這種人數(shù)上的差異看出成本上的差異。盒馬最初的管理人員多來自大賣場，因此組織架構(gòu)設(shè)置的層級較多，相應(yīng)也增加了經(jīng)營成本。“零售的經(jīng)營需要技術(shù)，不同階段需要的人才也不同，因此需要人才的沉淀以及搭建人才梯隊(duì)。這一點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，但盒馬在這一點(diǎn)上也有所欠缺。組織如何持續(xù)驅(qū)動問題也值得關(guān)注。”有業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。在從業(yè)者看來，另一個需要關(guān)注的問題是盒馬在加工工廠上的投入是否過大?！皣鴥?nèi)發(fā)達(dá)的制造業(yè)足以支撐零售企業(yè)自有品牌的打造。奧樂齊自有品牌在國內(nèi)占比已經(jīng)達(dá)到了70%，但沒有一家自己的中央工廠。盒馬深入涉足供應(yīng)鏈，也極大增加自己的成本壓力。”有零售從業(yè)者說道。在具體的經(jīng)營戰(zhàn)略上，盒馬一個顯著的問題則在于在用戶定位方面的搖擺。從業(yè)者認(rèn)為，盒馬最大優(yōu)勢就在于抓住了一二線城市中產(chǎn)的需求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了精準(zhǔn)的商品的開發(fā)組合，因此快速打開了市場。但后期，盒馬則在不斷嘗試擴(kuò)大客群范圍，向上開出了盒馬會員店、向下則開出了盒馬奧萊。盡管有觀點(diǎn)認(rèn)為，在這兩種業(yè)態(tài)上盒馬也存在一定問題，缺少優(yōu)勢。但也有人認(rèn)為，這兩種業(yè)態(tài)能夠與盒馬鮮生形成完整生態(tài)。對于盒馬鮮生的折扣化，多數(shù)從業(yè)者的觀點(diǎn)一致，他們并不認(rèn)可這一調(diào)整。“消費(fèi)者追求性價比沒錯，但盒馬的主力消費(fèi)群體對于價格的關(guān)注度比較低。盒馬打造低價反而使其失去了品質(zhì)這個最重要的標(biāo)簽，導(dǎo)致原有用戶流失?！庇袕臉I(yè)者說道。更為重要的是，低價的經(jīng)營體系需要時間積累，不是單純想要降價就能夠?qū)崿F(xiàn)。倒逼供應(yīng)商，則會導(dǎo)致供應(yīng)商出走或者商品品質(zhì)下降，這些都會影響正常經(jīng)營。針對近期盒馬恢復(fù)付費(fèi)會員續(xù)費(fèi)入口，有零售企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為這一決策也不算妥當(dāng)。原因在于，盒馬鮮生本身在做高頻生意，給到的顧客返利較大。因?yàn)闀T日八八折優(yōu)惠，很多消費(fèi)者會將一周消費(fèi)集中到這一天購買。按照二八法則看，付費(fèi)用戶作為盒馬的核心用戶貢獻(xiàn)了大部分營收，因此會直接影響門店的毛利水平。“這個制度設(shè)置本身不合理，砍掉是明智的選擇。更何況已經(jīng)得罪了消費(fèi)者，所以更應(yīng)該堅(jiān)持下去，但現(xiàn)在重新要撿起來讓人費(fèi)解?！彼f道。“盒馬成功了，新零售就成功了?！焙钜阍鴮γ襟w說道。盒馬對于零售行業(yè)起到的引領(lǐng)作用毋庸置疑。原因在于，新零售的成功與否已經(jīng)不需要再參考任何一家企業(yè)的經(jīng)營狀況。今天，線上業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商超企業(yè)的標(biāo)配，銷售占比也在不斷提升。在這一點(diǎn)上，盒馬的店倉一體、生鮮標(biāo)準(zhǔn)化，在很大程度上解決了生鮮難以實(shí)現(xiàn)線上銷售的問題。“現(xiàn)在很多商超線上業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)都在參考盒馬。大到30分鐘的配送時間，小到海鮮配送的含氧量是多少?！焙旭R之前的一位員工說道。在盒馬誕生之前，國內(nèi)零售業(yè)沒有消費(fèi)分層的概念，都在做全客群的生意。但借助阿里的技術(shù)，盒馬有著十分清晰的定位，精準(zhǔn)抓住了一二線城市的中產(chǎn)階級，對于用戶則有精確的畫像，會根據(jù)其需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。對于零售行業(yè)而言，盒馬帶來了以客戶為導(dǎo)向的價值觀。在商品組合上，盒馬則帶來了“一日三餐”為主的品類組合方式，將超市原本的消費(fèi)場景從家庭生活上，聚焦到了“一日三餐”上。在消費(fèi)需求的把握上，盒馬則引領(lǐng)了消費(fèi)需求。不少之前消費(fèi)者不會在超市購買的商品，現(xiàn)在已經(jīng)成為超市打造的品類。例如，包裝食品、海鮮、鮮花、烘焙產(chǎn)品等。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的引入還體現(xiàn)在門店的經(jīng)營層面。“盒馬給我的感覺與傳統(tǒng)零售企業(yè)完全不同。系統(tǒng)的信息化程度非常高，顧客畫像的精細(xì)程度、商品迭代速度、補(bǔ)貨效率都非常高。我在盒馬時7500個SKU，帶條碼的商品可以做到每月19%的汰換速度。”上述員工繼續(xù)說道。盒馬還改變了超市長期以來“房東”的角色定位。使其從“代賣”商品開發(fā)自有品牌，進(jìn)行源頭采購。2018年，盒馬就宣布取消收取進(jìn)場費(fèi)、新品費(fèi)、促銷費(fèi)等渠道費(fèi)用，打造了全新的零供關(guān)系。而這正是傳統(tǒng)零售行業(yè)商品價格過高，產(chǎn)品迭代速度慢等問題的根源所在。目前，不少零售企業(yè)也正在推進(jìn)這項(xiàng)變革。盒馬是阿里新零售版圖的一部分，也勢必會受到阿里戰(zhàn)略調(diào)整的影響。從被要求自負(fù)盈虧到今天被傳出售，盒馬面對的狀況越發(fā)復(fù)雜。至于未來會怎樣，沒有人能夠給出確切的答案。
