零售業(yè)的出路在哪里？

低價與折扣化是2023年全年的零售關(guān)鍵詞，但它們的光芒正在日漸黯淡。2024年開年，盒馬與大潤發(fā)的巨變，也宣告著電商改造零售這一企圖心的失敗，甚至可能拉開國內(nèi)零售又一輪關(guān)停與整合的號角。

就像我們在《盒馬巨變，電商告別膨脹時代》中提到的那樣，有限創(chuàng)新解決不了零售的根本問題，最終能成為優(yōu)秀零售企業(yè)的不是靠資金雄厚，而是靠精打細(xì)算。粗放的定位和管理仍然是國內(nèi)零售企業(yè)的通病，零售的問題，還得零售自己解決。

帶著明確問題與解決問題的初衷，我們又再次與零售業(yè)專家、品類管理在中國最早的推動者和實踐者張智強聊了聊。

張智強最近也與「品類管理之父」哈里斯博士合著發(fā)布了《品類管理》一書。這是國內(nèi)少有的可落地的品類管理實操之作，既從國際視角出發(fā)，也與張智強在國內(nèi)零售從業(yè)30年的實踐經(jīng)驗相融合，更貼合中國零售企業(yè)的實際需要。

張智強認(rèn)為，我們正處在國內(nèi)零售歷史上首次門店和渠道過剩時期，要在此時爭搶有限的顧客進(jìn)店消費，必須要進(jìn)行經(jīng)營方法的轉(zhuǎn)變，按照品類管理的思路，踏踏實實的做好品類經(jīng)營。

對于折扣店的看法，張智強提到，所謂低價不應(yīng)該是無差別的全網(wǎng)比價和不計后果的降價，折扣店也不應(yīng)該是通過降低品質(zhì)、降低標(biāo)準(zhǔn)、增大風(fēng)險，以及通過向供應(yīng)商強勢壓價，來得到低成本。

關(guān)于定價，任何一個零售企業(yè)都不應(yīng)該莽撞的投入到價格戰(zhàn)當(dāng)中。不同的品類策略對應(yīng)不同的定價方法，有時候表演低價比絕對低價更重要。

關(guān)于白牌，本質(zhì)上仍然是自有品牌的一種，因此對于它影響范圍的評估仍然要放在國內(nèi)自有品牌發(fā)展的大框架之下。只是相對于由零售商驅(qū)動的自有品牌，白牌更多體現(xiàn)了供應(yīng)商的主動性，也更加適用于直播帶貨這類社交電商的需求。

最后，任何一個現(xiàn)代國家在任何一個時期，都是多業(yè)態(tài)并存的。不是某一種模式就能直接決定成功與否，最終還是要具體看企業(yè)、看個人。

以下是《窄播》（微信公眾號ID：exact-interaction）與張智強的對話整理。

01

零售的本質(zhì)問題是門店過剩

《窄播》：這兩年零售業(yè)遇到了很多困難，大家好像一下不知道應(yīng)該怎么做了，總覺得要改的、要做的很多，但又無從下手。您覺得我們這個行業(yè)問題的核心出在哪里？

張智強：我們現(xiàn)在面臨的主要問題是門店和渠道過剩。

這不僅會給零售行業(yè)帶來前所未有的巨大壓力，問題也會逐漸傳導(dǎo)到上游供應(yīng)商那里。因為零售的主體是食品、日用消費品，往上傳導(dǎo)的壓力甚至?xí)恢庇|達(dá)到農(nóng)產(chǎn)品。

它是我們整個國家從來沒有遇到過的一種特殊階段，是歷史性的變化。

《窄播》：門店過剩是從什么時候開始發(fā)生的？

張智強：我沒有確切的數(shù)據(jù)，我的感覺是大概在2016年前后，這個問題開始越來越突出了。

表現(xiàn)是很多同行會反映新開店的成功率急劇降低，出現(xiàn)大額虧損；促銷也不管用了，促銷了顧客也不來，客單和客流都在下降。這一時期的這種回聲特別強烈。

《窄播》：2016年那段時間也是新零售開啟的階段。零售整體上出現(xiàn)了一些困難，電商本身也遇到了一些流量問題，才有了新零售的出現(xiàn)。

張智強：是這樣的。當(dāng)時大家的想法是，零售遇到的所有困難都是電商帶來的、是因為零售的方法不夠好，新零售才是未來。

《窄播》：但現(xiàn)在回頭看，零售的本質(zhì)問題是門店過剩。當(dāng)時大家沒有意識到這個問題，也沒有根據(jù)這個問題找到根本的解決方案。那根本的解決方案是什么？

張智強：當(dāng)門店過剩的時候，零售企業(yè)它所需要的轉(zhuǎn)變是經(jīng)營方法的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)顧客的任何一個需要都有多個門店滿足，零售企業(yè)在爭奪有限的顧客。那么從零售企業(yè)經(jīng)營的角度來看，經(jīng)營者最需要回答的問題，就是如何能夠影響顧客到我的店里來，而不是到競爭對手的店里去。你需要在有限的顧客里面找到一種方法，擴(kuò)大你的影響力，讓顧客更喜歡你的門店。

西方市場在20世紀(jì)六七十年代經(jīng)歷過消費品過剩、商品過剩。為了幫助消費品企業(yè)解決這個問題，在經(jīng)營方法上出現(xiàn)了Marketing，也就是營銷。它的作用是在產(chǎn)品過剩的時代，其實大家都是一樣的產(chǎn)品，但你要讓顧客識別出來、有需要的時候能選擇你的產(chǎn)品。

20世紀(jì)八九十年代在西方也是零售門店過剩的時候。那所謂零售營銷就開始發(fā)揮作用。零售營銷最重要的基礎(chǔ)就是品類管理，通過品類管理的方法和工具，能夠讓零售門店的商品跟顧客之間建立更好的聯(lián)系，能夠讓零售門店作為一個品牌吸引到更多的顧客。

品類管理是門店過剩時代最重要的經(jīng)營方法。

《窄播》：在門店過剩的時代，現(xiàn)在大家比較傾向于選擇的一種業(yè)態(tài)是折扣店，基本是用價格戰(zhàn)的方式把顧客吸引到自己的門店里。這些不同的業(yè)態(tài)、包括價格戰(zhàn)在內(nèi)的不同的營銷理論，和品類管理的關(guān)系是什么？

張智強：我們首先來看要理清楚，到底什么樣的方法能夠幫助那些愿意進(jìn)步的企業(yè)，走出當(dāng)前的困境。

你提到的的確是國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)常討論的話題，但我覺得這里面也有很多誤區(qū)。比如說業(yè)態(tài)，我們現(xiàn)在好像有一種過度的熱情，認(rèn)為某一種業(yè)態(tài)會幫助到我們，折扣店業(yè)態(tài)能夠幫助到我們。

但我們要知道業(yè)態(tài)這個東西它沒有標(biāo)準(zhǔn)的方案，任何大師都做不到說我給你規(guī)定這樣的一個業(yè)態(tài)，你就會很有競爭力。我們今天看到的所有成功的業(yè)態(tài)，都是在激烈的競爭過程當(dāng)中打磨出來的，沒有固定的公式，不是一個很死板的狀態(tài)。

大家對于折扣店的熱情也體現(xiàn)了大家更注重價格。其實這個原因在于，我們嘗試了很多其他方式以后，都解決不了問題，才回過頭來說低價是最解決問題的，天底下所有顧客都喜歡買的東西更便宜。

但是對一個零售企業(yè)而言，你是不是能夠做到低價還可以生存？這是個巨大的問題。

折扣店應(yīng)該有「三不」：不是無差別的全網(wǎng)比價和不計后果的降價；不是通過降低品質(zhì)、降低標(biāo)準(zhǔn)、增大風(fēng)險換來的低成本；不是對供應(yīng)商的強勢壓價換取的低采購成本。

這三個「不」對應(yīng)的是三個「是」。

第一個，折扣店不是無差別的全網(wǎng)比價和不計后果的降價，而是基于絕對的成本優(yōu)勢的自信，是無所顧及的自主定價。

Aldi也是首先想盡了很多辦法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加價率。因為它們對于自己的成本有足夠的自信，知道它們加了這些固定的毛利，即便售價比別人低，也能生存的足夠好。但大多數(shù)零售企業(yè)，靠這種方式都是難以生存的，直接學(xué)人家的定價，一定活不了。

這一點我們在上海的奧樂齊店里也能夠看到。奧樂齊里的很多商品其實并不是那種絕對的低價。比如奧樂齊里賣的可口可樂，它的價格優(yōu)勢其實并不大，它不是玩命的降價，而是把價格維持在自己能活得很舒服的那種狀態(tài)。

第二個，折扣店不是通過降低品質(zhì)、降低標(biāo)準(zhǔn)、增大風(fēng)險換來的低成本，而是對模式和流程的極致的簡化，并依靠高度理想化的持之以恒帶來的低成本。

國內(nèi)的零售同行常會用自有品牌、用沒有牌子的商品去替代品牌。但替代來替代去，很多品質(zhì)控制做的并不好?；蛘呤峭ㄟ^現(xiàn)金采購，把風(fēng)險急劇的放大，去換來的低價。折扣店其實不是這樣的。

你看做折扣店的那些人，我覺得他們都有一種長期堅持，不受外界誘惑。像Aldi，他在德國堅持幾十年，只經(jīng)營600個最基本的生活用品，早期他不賣生鮮，也不用信息系統(tǒng)，其他任何變換、有多高的利潤他都不為所動，只堅持自己的那種極致簡化。

在當(dāng)時的歷史條件下，你說他就能成功嗎？大家是有疑問的。只是隨著歷史的發(fā)展，他被歷史驗證了，大家才說他是對的。

第三個，折扣店不是通過向供應(yīng)商的強勢壓價得到的低成本，而是通過與供應(yīng)商緊密而深度的合作，實現(xiàn)從原材料生產(chǎn)到物流的，更高效率的低成本。

我們經(jīng)常忽視一個特別重要的特點，那就是全世界所有的折扣店，他們跟供應(yīng)商的關(guān)系都特別好，比一般的零供關(guān)系還要好。他們之間交流的廣度和深度，都比普通的零售企業(yè)更寬、更深、更廣。關(guān)系更好，依賴度更高。

我認(rèn)為這些才是折扣店。我們國內(nèi)說的折扣化也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒那么簡單。既然折扣店是打磨出來的，那在國內(nèi)市場當(dāng)中，到底什么樣的企業(yè)能夠生存？

毫無疑問，價格競爭越來越激烈的時候，控制成本這件事變得特別重要。但是控制成本本身就是一個很有技術(shù)含量的工作，它要在原材料上下功夫，在生產(chǎn)過程下功夫，在供應(yīng)鏈上下功夫，在物流上下功夫，在營運過程上下功夫，不是一句兩句話就能實現(xiàn)的。 

《窄播》：一個零售企業(yè)怎么能夠做到折扣化，折扣店需要哪些能力？

張智強：對所有的零售企業(yè)都一樣，有兩種類型的能力特別重要。

第一種是門店跟顧客接觸這一端，算是營銷端，如何讓你的商品對你的顧客有吸引力。品類管理是解決這個問題的。從商品構(gòu)成、定價、陳列、促銷，這四個方面去表現(xiàn)對顧客的吸引力。

第二種我們在零售經(jīng)營技術(shù)里面通常把它概括成營運管理。營運管理的能力是多方面的，包括比如說信息技術(shù)的應(yīng)用、流程的優(yōu)化、物流供應(yīng)鏈的管理能力等等。營運管理這一端有一個專門的學(xué)問，在MBA或者學(xué)校教育的學(xué)科里，它叫運籌學(xué)。

這兩種能力都非常的重要，只有一端是很成問題的。但我們國內(nèi)的零售企業(yè)，在這兩端都很薄弱。

這里面還有一個關(guān)系，營銷端是關(guān)于選擇商品與呈現(xiàn)商品的專門技術(shù)，營運這一端是傳遞商品的專門技術(shù)。你要想傳遞商品傳遞的工作有效，必須有個先決條件，就是你商品的選擇是正確的。商品選擇不正確，傳遞的速度和效率再高，效果也會大打折扣。所以還是，品類管理特別重要。

《窄播》：感覺品類管理對于企業(yè)的不管是人才密度也好，還是組織能力也好，整體要求都非常高，它從理論到實踐的落地，對于很多企業(yè)來說還挺難的？會不會大家會覺得，雖然它是一套比較先進(jìn)的體系，但是好像落實下來會難一些？

張智強：品位管理入門其實非常簡單。我覺得我們國內(nèi)很多同行不愿意做品類管理，恰恰是因為品類管理的原則聽起來太簡單了，只需要做三件事。但大家喜歡聽起來更炫的東西。

只是品類管理的層級可能會多一些，相當(dāng)于說品類管理這門課挺深奧的，你想一朝一夕把它全學(xué)會、學(xué)通，這不太行。

我們打個比方來說，數(shù)學(xué)是一門很有用的學(xué)科，那數(shù)學(xué)很難嗎？看你學(xué)到什么程度。我們先數(shù)數(shù)，然后學(xué)加減乘除。你每學(xué)一步都會對你的工作有很大的幫助，你懂得加減法可以做很多事，懂得乘除法會做很多事。再往后走，你懂了代數(shù)，幾何，三角函數(shù)，微積分，當(dāng)然你就更厲害，但這個學(xué)習(xí)要持續(xù)的循序漸進(jìn)。

對于從來不做品類管理的企業(yè)，入個門差不多就像學(xué)加減法那樣簡單，但效果都是立竿見影的。

在過去八年時間，聽過我們品類管理培訓(xùn)的學(xué)員應(yīng)該超過1.5萬人，一把手帶隊聽過我們課的企業(yè)有接近800家，接受我們手把手輔導(dǎo)的企業(yè)有50家。

這50家企業(yè)每做一輪品類優(yōu)化，在效益上都是很突出的。品項減少，銷售增加，利潤增加，周轉(zhuǎn)加快，所有的企業(yè)毫無例外的都充分驗證了這一點。

有一些企業(yè)可能會覺得這個東西太簡單了。其實品類管理是一門實踐性的課，你需要循序漸進(jìn)的去提高。每學(xué)一步，都再往更高的地方再往前走，而恰恰是在這一點上，我覺得我們國內(nèi)的同行可能重視不太足。

但這是一個大環(huán)境的問題。比如說在歐美國家的零售專業(yè)在所有的商科大學(xué)里都是很普遍的。但我們中國的大學(xué)里幾乎沒有一個完整的零售專業(yè)。

再比如說品類管理，那在西方國家，很多教授差不多是靠專講品類管理謀生的，四大咨詢公司內(nèi)部也都有成千人，專門靠品類管理指導(dǎo)零售企業(yè)。但我們國內(nèi)現(xiàn)在去研究品類管理、教學(xué)品類管理、推進(jìn)品類管理的人非常的少。

《窄播》：品類管理入門只需要做三件事，哪三件事？

張智強：品類管理三原則，第一原則，按顧客需要和消費者的購物行為對商品進(jìn)行分組管理。

第二原則，品類在門店中承擔(dān)不同的角色。

第三原則，零售經(jīng)營資源的分配，要以品類角色及其貢獻(xiàn)為依據(jù)。

品類管理就是這三個簡單的原則。如果你沿著三個原則去做，其實你會發(fā)現(xiàn)總有做不完的工作。每一年你去總結(jié)，你會發(fā)現(xiàn)顧客會變，市場會變，那你對商品分組的方式、呈現(xiàn)的方式可能就要調(diào)整，競爭對手的變化也會帶來品類角色的變化。

關(guān)于更多品類管理的基礎(chǔ)知識，可參考我們早前的文章《為什么中國零售格外需要品類管理》和《品類管理》書中的內(nèi)容。

《窄播》：比如說當(dāng)下性的問題，現(xiàn)在零售競爭確實很激烈，像您說的門店過剩的情況非常嚴(yán)重，整個零售包括電商，大家都在進(jìn)行價格戰(zhàn)。如果從品類管理的角度出發(fā)，您會企業(yè)什么建議，他們應(yīng)該如何參與價格戰(zhàn)？

張智強：首先品類管理思想的一個重要基礎(chǔ)，就是一個零售企業(yè)不應(yīng)該莽撞的投入到價格戰(zhàn)當(dāng)中，特別是你不能激發(fā)你的對手跟你打價格戰(zhàn)。

我覺得這是一種從古到今的智慧，全球文化在這點上都是一樣的。你看《孫子兵法》開篇第一句話就叫兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

跟競爭對手拼價格戰(zhàn)，有的時候可能一開始就是自殺行為。

定價，它的目標(biāo)是既要讓顧客有一個價格的好印象，同時還要保證企業(yè)有一個良好的利潤，能夠生存和發(fā)展。

品類管理關(guān)于定價，它有這樣幾個基本的方法可以用。第一，價格不是絕對的，所有的價格都是比較來的。商品的價格沒有絕對高或者是低，如果脫離開市場的環(huán)境，沒有比較，是沒有意義的。

第二，根據(jù)不同的品類策略，它影響顧客的目標(biāo)不同，不同的商品要用不同的定價方法。有些你可以比競爭對手低，有些你要比競爭對手高，有些是絕對不允許競爭對手比你更低。

《窄播》：我其實還是比較好奇，品類管理跟電商的結(jié)合。因為我們說國內(nèi)外零售環(huán)境一個很大的不同，就是國內(nèi)的電商競爭實力更強。品類管理能夠適應(yīng)電商時代下對于零售企業(yè)的要求嗎？電商企業(yè)也會需要用到品類管理嗎？

張智強：國外的電商企業(yè)，他們也都是在積極的使用品類管理的方法的。

當(dāng)品類管理應(yīng)用到線上業(yè)務(wù)的時候，它屬于應(yīng)用的范圍更大了，需要在方法上更精細(xì)了。

比如說消費者細(xì)分，任何一個實體零售企業(yè)，要去做它線下顧客的細(xì)分，大約不會超過十種。但是做線上顧客的劃分，因為掌握的數(shù)據(jù)更多了，他是不是只在周末購物，還是周中也會有，是上班摸魚時間下單，還是在下班時間下單，是每次只在招待朋友的聚餐時候買，還是日常晚餐也會買，是即買即送，還是白天下單晚飯前送，這些都能劃分出非常非常多的種類，且每種群體的消費規(guī)模加起來都不小。

你需要更有針對性的對這些顧客去做營銷，給他提供有個性化的營銷方案。

品類管理的創(chuàng)始人哈里斯博士，在電商時代也給品類管理升級了更新的工具，在歐美的用處都比較廣。但為什么在國內(nèi)，我們沒有使勁的去說？因為這相當(dāng)于更高級的課程，我們現(xiàn)在是加減法乘除法，頂多到乘方開方，它有點到微積分了。我們國內(nèi)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到這個程度。

這些方法如果我今天跟你詳細(xì)展開，我覺得全中國同行里面能聽懂的人，可能不超過一個巴掌。

《窄播》：您能給我們舉一個關(guān)于國外電商使用品類管理的例子嗎？

張智強：亞馬遜。

它是怎么起來的，首先是賣書。它找了一個最容易做目的性品類的品類，一開始把所有的精力都用在打造它這個目的性品類上，把目的性品類做到絕對的棒，搜羅所有的顧客上線。

當(dāng)顧客上線了以后，它不斷的去擴(kuò)展它的品類范圍，在不同的品類上用不同的手段去延伸，這是完美的品類角色的使用。最后它還開了線下店，把它從線上獲得的數(shù)據(jù)再到線下去應(yīng)用，這個閉環(huán)做的非常完美。

我們國內(nèi)做電商沒有一個是這樣做的。我們是呼啦一片上了一個大市場，沒有品類角色的這種概念。

還有關(guān)于資源分配，如果你去亞馬遜的APP上購物，比如說你買了一本書，它會跟你說，喜歡這本書的人還喜歡另外一本書；比如說你買一個杯子，它會跟你說這個杯子搭配這個壺會特別好看；比如說你買了一件衣服，它會說這件衣服跟這件裙子、或者這個飾品搭配特別好看。

這在品類管理中叫購物歷程（shopping journey）。但是如果你在國內(nèi)有的電商上，你買一個杯子，它基本上以后長年累月都會給你推薦這個杯子。

《窄播》：所以電商推薦的不準(zhǔn)不僅與算法有關(guān)，也與它對于消費者購物歷程的洞察深刻程度有關(guān)。

張智強：是這樣的。算法的目標(biāo)是人給的，你要告訴算法你要做什么，但不能只給結(jié)果，不給路徑。你只是告訴他說你給我弄個更掙錢的，你給我弄個更好看的，沒有實用的指引，算法不知道怎么實現(xiàn)。

我覺得我們國內(nèi)這方面的基礎(chǔ)不夠，就是大家無法對算法提要求、給方向。

03

白牌和折扣店不是萬能的

《窄播》：您也提到了這一輪門店過剩會傳導(dǎo)到整個零售產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。我想其中一個影響就是白牌。目前白牌在國內(nèi)零售商中的受追捧程度很高，包括拼多多上和抖音電商上也有大量白牌。您認(rèn)為白牌會給整個零售產(chǎn)業(yè)帶來什么變化？

張智強：白牌其實就是自有品牌的一個變化吧，并不算什么特別新的內(nèi)容。

白牌適應(yīng)了社交媒體的這種電商方式。以前我們說自有品牌，大家會固定的認(rèn)為這是某一家零售企業(yè)自有的?，F(xiàn)在白牌相當(dāng)于作為一種供應(yīng)商，它大量生產(chǎn)，但并不是為了指定的某一家企業(yè)，而是提供給線上的眾多主播。

它還是自有品牌的一種，如果更多的按照自有品牌的角度去理解白牌，絕大多數(shù)問題都有答案。

《窄播》：那白牌會改變整體的零供關(guān)系嗎？

張智強：白牌更多的是體現(xiàn)了供應(yīng)商的主動性。自有品牌主要還是零售企業(yè)驅(qū)動的。

白牌是更多的是供應(yīng)商說我做好這個東西、還沒貼牌，然后很多直播帶貨的主播有這個銷售的需求，然后貼上主播的牌子，類似這樣。白牌和自有品牌的操作主體會有很大的不同。

《窄播》：白牌會顛覆掉，或者至少是搶掉一部分自有品牌的生意吧？

張智強：我覺得也不會那么嚴(yán)重。

你看歐美的零售市場當(dāng)中，電商所占的比重還不超過10%。在中國一個是傳統(tǒng)零售的成本太高，這是我們的零售企業(yè)自己沒做好，還有一個就是對電商熱情過高，都以為電商就是未來的出路。

我們只看到了電商里做成功的，但很多人沒看到電商里做失敗的，虧的一塌糊涂。電商在中國的效果，至少在我們意識當(dāng)中，很多時候是被夸大了。

《窄播》：那我們這么理解，白牌是跟整體電商環(huán)境的發(fā)達(dá)相伴相生的，自有品牌是跟零售的發(fā)達(dá)相伴相生的，算是一種對應(yīng)的邏輯關(guān)系。

張智強：對，這樣看是差不多的。

《窄播》：如果我們更多討論線下的白牌，零食折扣店也是白牌的重要受益者，被認(rèn)為是先進(jìn)業(yè)態(tài)。

張智強：其實很多零食折扣店也是亂做，比如說一味的低價、賣一大堆烏七八糟的低劣商品、門店的布局做的很差等等。

接受我們品類管理輔導(dǎo)的超市發(fā)，給我印象特別深刻的一個小孩，00后，工作了三年，做休閑零食的采購。他的學(xué)習(xí)熱情特別高，按照老師教的方法，他后來把零食的品項壓縮了三分之一，但是銷售和利潤都大增。

我們讓他做總結(jié)的時候，他就說，這個市場上大家都在說零食折扣店的崛起，導(dǎo)致超市賣零食的效益在下降，但這不是我們可以放任的借口。是因為之前我們做的不夠好。

我的看法跟他是一樣的。不是某一種模式?jīng)Q定你能不能成功，具體還是看哪個企業(yè)、哪個人。

即使我們今天講折扣店，你到折扣占比最高的德國去看一看，你也能看到還有一個超市叫Edeka，它們的生鮮和服務(wù)做得非常棒。還有Metro（麥德龍），全世界最大的現(xiàn)購自運的模式，還有Rewe，還有Spar。

所以在德國市場當(dāng)中，也并不是Aldi和Lidl把所有其他零售企業(yè)都干掉。

我們國內(nèi)現(xiàn)在說的零食折扣店，更像是以前20世紀(jì)80年代在歐美市場誕生的品類殺手。它們專注在那些成長性特別高的品類，且品類的銷售額始終在成長，同時利潤率又很高。

曾經(jīng)在美國市場上出現(xiàn)的品類殺手，有玩具店、辦公用品店、家用針織品店、寵物用品店等等。光專門做辦公用品店的，在美國有三家上市公司。

這些品類殺手店剛出現(xiàn)的時候也是店很多、問題很多，然后經(jīng)歷一個淘汰的過程。我相信我們國內(nèi)將來也會有更多其他品類的品類殺手出現(xiàn)。

《窄播》：實際上任何一個階段、任何一個時期，都是多業(yè)態(tài)并存的。不是說早年的大賣場、現(xiàn)在的品類殺手就一統(tǒng)江湖了。那么跟歐美零售市場類比的話，我們國內(nèi)現(xiàn)在處在哪個時期？

張智強：我們大約相當(dāng)于在歐洲和美國的20世紀(jì)80年代末。門店的減少、大規(guī)模的行業(yè)整合才剛剛開始。

1990年到2000年這十年，美國超市行業(yè)的收購兼并要約，一共發(fā)起了11000多起，成功收購的有1000多起。十年里每年大概有100個零售企業(yè)會倒閉關(guān)張。我們中國才剛剛開始。

《窄播》：國內(nèi)的零售兼并其實從新零售或者2016年開始，不管是電商企業(yè)還是傳統(tǒng)零售企業(yè)就開始并購一些區(qū)域性的超市。但它們后來發(fā)現(xiàn)好像整合起來挺難的，就又退回去了感覺。

張智強：是這樣的。

零售企業(yè)收購兼并，最根本的挑戰(zhàn)是你能不能做商品的整合。如果你會做商品的整合了，后面供應(yīng)鏈的統(tǒng)一、營運的統(tǒng)一，就會順理成章的推展開來。但是如果你沒有辦法去做商品的整合，后面所有的整合就都是不可能的。

商品整合最重要的基本功就是品類管理。

《窄播》：但是大家討論國內(nèi)零售兼并的時候，也會說比歐美市場更困難的一點是，國內(nèi)每個地區(qū)消費者的飲食結(jié)構(gòu)習(xí)慣是不一樣的，所以國內(nèi)零售天然就是分散的、地域型的。

張智強：你說法國人與法國人之間的差別，比中國人與中國人之間的差別小，是有道理的。但是家樂福在法國開了店，在中國也開了店。而且看起來它這兩邊的店幾乎是高度一致，都很像。

從這件事情上，你就知道它的管理辦法是沒有變的。

《窄播》：管理辦法沒有變，只是具體的商品呈現(xiàn)上做了一些變化。

張智強：對。沃爾瑪也是一樣。你說美國的從東到西、從南到北，它的差異比中國小，也許你說的對，但是沃爾瑪在中國開了店。不管中國人跟美國人之間的差異有多大，它都用的是一個方法。