文：明杰
來源：增長工場（ID：GrowthWorkshop）
從經(jīng)銷商轉向自營品牌，從運動營銷品切入大眾營養(yǎng)品，諾特蘭德所屬公司斯伯特集團用13年時間經(jīng)歷了兩大跨越。斯伯特集團成立于2011年，早期一直做蛋白粉等運動營養(yǎng)補劑生意，直到自主品牌諾特蘭德面世之后積累了豐富品牌運營經(jīng)驗，到2019年開始切入大眾營養(yǎng)賽道，逐步打造了維生素、葉黃素、DHA等產(chǎn)品。過去一年，其抖音渠道成交商品數(shù)達1.9萬個，SPU數(shù)量高達2500個。同時，其營收增速非?？臁?jù)公開數(shù)據(jù)披露，諾特蘭德2021年實現(xiàn)營收24億元，2022年突破40億元，2023年也獲得高速增長。據(jù)統(tǒng)計，諾特蘭德常年霸榜抖音滋補膳食類目，連續(xù)三年實現(xiàn)全網(wǎng)膳食營養(yǎng)行業(yè)銷量第一。高增速背后，是其強大組織效率。“要做行業(yè)的認知教育，就要去做地毯式覆蓋。所以，我們用品牌自播+海量達人的合作模式做渠道建設，對標的是線下零售邏輯，就像打造一個品牌形象店+各地夫妻老婆店渠道體系。”諾特蘭德市場及戰(zhàn)略VP艾旭告訴「增長工場」，可口可樂在線下就是這么做的，因此可以在建立強大渠道體系基礎上快速推出新品，并形成渠道壁壘，而諾特蘭德就是把這種線下渠道建設的組織能力在線上重新做了一遍。目前，諾特蘭德有近300人商務團隊，100人內容團隊來支撐與達人的合作，合作過的達人數(shù)量已超30多萬，每天帶貨主播人數(shù)能達到1萬以上。艾旭認為，渠道建設是臟活、累活、辛苦活，但這是螞蟻雄兵式的積累，把每個產(chǎn)品、每個達人、每種場景做好，服務好用戶，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這種模式看起來簡單，但又難以復制。那么，是什么在支撐如此龐大的達人合作模式？爆品模式是如何打造的？為什么能快速推出面向不同細分領域的產(chǎn)品？帶著這些問題，我們和諾特蘭德市場及戰(zhàn)略VP艾旭進行了深度交流。01
轉向大眾營養(yǎng)賽道后
第一個爆品做到月銷2億
Q：最初怎么想到從運動營養(yǎng)領域拓展到大眾營養(yǎng)領域？A：無論是代理還是自有品牌，我們在運動營養(yǎng)領域已經(jīng)做到了頭部，基于天花板限制必須去做類目擴展，去尋找新的增長點。我們曾經(jīng)思考過許多方法，如何突破自己的邊界，最初的出發(fā)點在于運動與健康息息相關，所以想拓展到健康領域。而且從過去賣乳清蛋白粉、左旋等產(chǎn)品經(jīng)驗來看，市場對精準營養(yǎng)補劑是有需求的。那么，如何去落地？從全球視野看，膳食營養(yǎng)領域最大的市場是維生素與礦物質，目前在全球市場份額占30%左右，因此我們首先選擇了這類基礎營養(yǎng)品類進入大眾營養(yǎng)領域。Q：切入大眾營養(yǎng)賽道后，第一個爆品是什么？A：第一款大眾營養(yǎng)爆品是?；撬釓秃暇S生素，從2020年初產(chǎn)品上新，4月到10月在抖音都是爆款單品，在全類目霸榜半年，單月銷售額突破2億。在此之前，我們已經(jīng)失敗了十幾款產(chǎn)品。為什么是這個產(chǎn)品成為第一個爆品？這款產(chǎn)品借鑒了年銷200億的功能飲料大單品“紅?！钡脑O計思路，它以?；撬岷蛷秃暇S生素為主要成份，一個基礎營養(yǎng)成份，一個超級大市場，我們就想進入一個這樣的大市場，所以一直思考能不能在基礎上做品類創(chuàng)新。紅牛通常作為提神飲料在疲憊時飲用，但紅牛打開后必須要喝完，不適合隨時隨地方便補充。我們就在劑型上做了產(chǎn)品升級，使用場景就會日?；?，這種微創(chuàng)新，并不是產(chǎn)品的顛覆型創(chuàng)新，而是在場景延展和劑型方面做了突破。當時抖音電商的商家、達人數(shù)量都不是很豐富，我們借著抖音的達人影響力去做了初期的市場教育，趁著2020年抖音電商的東風把勢能拉到最大，所以成功了。我覺得這是天時地利人和的結果。Q：你們開發(fā)新產(chǎn)品的思路是什么？A：我們要看產(chǎn)品是否有大眾化需求，別人有沒有類似成功經(jīng)驗，我們能否用另一種方式再做一遍。像紅牛這種極大單品，進入中國市場幾十年一直暢銷，一定抓住了消費者的基本需求。所以本質上來說，我們在尋找人類最底層的需求，然后用經(jīng)驗和數(shù)據(jù)去雙向驗證。在?；撬岙a(chǎn)品前，其實有很多的失敗是因為持續(xù)在測試數(shù)據(jù)和做市場驗證。A：首先產(chǎn)品提案，由產(chǎn)品和研發(fā)同事前期做一些論證，關于產(chǎn)品可行性分析和市場分析形成提案報告，所有產(chǎn)品上線之前必須經(jīng)投委會集體投票通過，這個投委會由諾特蘭德創(chuàng)始人李松親自牽頭。最后，產(chǎn)品落地過程中，銷售團隊對產(chǎn)品包裝、規(guī)格有一些建議權利。創(chuàng)始人始終保持在一線，是提高決策敏捷性的有力武器，對市場的響應速度也會變得更及時。Q：產(chǎn)品會測試多長時間，才會覺得這個產(chǎn)品是 OK 的？A：我們稱這個為marketing sense，它不是一個絕對理性，沒有固定數(shù)據(jù)和指標，比如直播間賣得好，流量轉化率不錯或者某個達人數(shù)據(jù)很好，變量因素有很多。因此，這需要研發(fā)、銷售、供應鏈團隊達成一致默契，形成良好的組織協(xié)作能力去感知市場、應對市場。A：積庫存情況肯定有，沒有不符合商業(yè)邏輯，但我們自己有風控體系，可以合理控制庫存周轉安全線。最核心的是自建供應鏈。如何備貨對品牌來講是一個特別大的挑戰(zhàn)。如果備貨多，突然短視頻沒流量，帶不動，就會產(chǎn)生一堆庫存無法消化；如果備貨少，突然爆單供不上貨，就又要斷檔，所以必須自建工廠，代工廠不可能隨時配合你。我們部分借鑒了服裝行業(yè)供應鏈管理體系經(jīng)驗，自建生產(chǎn)工廠，實現(xiàn)了柔性供應鏈管理，最小可以控制100單試銷，最高可以支持 200 萬訂單，比如2022年，維生素C全國都缺貨，我們當時一天生產(chǎn)了200萬訂單。
02
對標線下夫妻老婆店
300人商務團隊合作30萬達人
Q：保健營養(yǎng)品初期面臨著信任難題，是如何解決的？A：如果我對一個問題沒有認知，那會產(chǎn)生質疑。反觀這個行業(yè)的歷史，我們覺得信任難題是因為用戶沒有科學營養(yǎng)知識的積累，在被動接收信息時可能認為是智商稅，只要全民營養(yǎng)認知足夠深刻的時候，才能解決這個問題，我們目前正在解決這個事情的路上。在諾特蘭德之前，大眾膳食營養(yǎng)的市場教育發(fā)展大概可以分為三個階段：1.0階段，以安利為代表的直銷模式。安利大概 九十年代進入中國市場，帶動中國膳食營養(yǎng)補劑的發(fā)展，它進入中國的方式用就是直銷，一對一溝通。這種模式有天然的弊端，就是受溝通范圍很局限，再加上直銷模式在中國有點水土不服，但確實帶動了早期營養(yǎng)品消費認知。2.0階段，把產(chǎn)品搬進專業(yè)銷售場景中。不采用直銷，而是把產(chǎn)品鋪到藥房，由專業(yè)導購充當銷售角色推薦產(chǎn)品。3.0階段，以Swisse為代表的代購模式。那些年去海外留學、旅游的人都會代一些海外產(chǎn)品回國，由此帶動海外代購熱，后面國內開放了跨境電商模式讓代購模式正規(guī)化，跨境購物帶火了一批新品牌。4.0階段，就是諾特蘭德為代表的興趣電商模式，很多用戶過去都沒接觸過營養(yǎng)品，我們聯(lián)合海量達人去做消費者的市場認知教育，讓更多的人掌握營養(yǎng)知識。我們認為，過去品牌只是服務一小部分人，只有滲透到各個人群中，才會有更大市場增長點。Q：品牌推新可能會選頭部KOL來做，但是諾特蘭德用大量KOC去代替KOL，是怎么考慮的？A：首先，我們不是用KOC替代KOL，其實我們在KOL的合作上也是非常穩(wěn)健的，只是我們合作的達人數(shù)量太多，被大家忽視了我們在KOL上合作優(yōu)勢而已。諾特蘭德的渠道戰(zhàn)略是“全渠道，全場景”，我們會和各個級別的達人合作，所有能做消費者溝通、做市場認知教育的達人、場景我們都會覆蓋到，主要解決消費者買得到的問題，就像可口可樂隨處可買，你能在shoppingmall里買得到，在沃爾瑪也能買得到，但買的最多的還屬街邊的夫妻老婆店。諾特蘭德就是按照商業(yè)零售的思路，用品牌自播打造品牌旗艦店+萬店貨架的模式構筑自己的線上渠道體系，把超頭達人比做shoppingmall、垂類達人比做山姆會員店、KOL比做沃爾瑪、KOC就是中國零售的主力軍——便利店，形成了品牌獨特的渠道壁壘。Q：如何和達人溝通，有一套比較標準的話術，還是更多讓達人自己去發(fā)揮？A：雖然達人掌握了一定的內容技巧，但對于專業(yè)知識卻欠缺。這就是為什么在搭建達人服務體系時，除了商務團隊之外，我們還需要一個非常龐大的內容團隊。目前，我們擁有近100人的內容團隊來負責這項工作，包括文案、營養(yǎng)師以及產(chǎn)品的同事。他們需要建立起專業(yè)知識，并用市場化的語言告訴達人如何推廣產(chǎn)品，具體的實際發(fā)揮可能需要達人們與我們共創(chuàng)。A：我們自己有一套計算邏輯。對于一些達人除了帶貨本身以外，還需要去承擔品牌種草、營養(yǎng)知識科普等價值，不是絕對達到什么ROI才值得投入。
03
深耕供應鏈
線下和出海是未來增長點
Q：工廠目前是怎樣一個規(guī)模？生產(chǎn)和研發(fā)人員有多少人？A：工廠在濟南，占地面積為12萬平方，按2000平方的寫字樓來看有60層樓。另外，我們在新西蘭和香港建好了自有工廠，生產(chǎn)與研發(fā)大約一千人，研發(fā)團隊將近百人。Q：你們產(chǎn)品非常多，如何能做到針對不同細分領域快速拉一條生產(chǎn)線？A：關鍵點有兩個，一是做到快速動銷，實時掌握每一個產(chǎn)品、每一個城市、每一個門店的銷存數(shù)據(jù)，并據(jù)此去做生產(chǎn)調整，我們也在用這種方式建立敏捷反饋體系。二是實現(xiàn)工藝標準化。這有點像服裝品牌優(yōu)衣庫主打基本款，但它做核心科技面料、做IP聯(lián)名，其實就是用一種基本款需求，加一點微創(chuàng)新。我們也是在做大眾營養(yǎng)品行業(yè)的“基本款”，在粉劑、片劑、膠囊、液體等劑型方面，已經(jīng)實現(xiàn)工藝標準化，再通過研發(fā)實現(xiàn)微創(chuàng)新，所以可以快速響應。Q：看到你們今年計劃進入校園渠道，選的產(chǎn)品是VC泡騰片，為什么以此切入線下渠道？A：我們從 2021 年就開始規(guī)劃線下渠道，只是過去一直在探索，直到去年才算走上正軌。我們也一直在尋找跟高校大學生契合的產(chǎn)品，因為畢業(yè)生是社會中堅力量，做行業(yè)的認知教育從校園開始，那未來這群人有經(jīng)濟能力時自然會對我們有熟悉的認知。為什么選擇VC泡騰片產(chǎn)品，因為大學生喝水的選擇主要是奶茶、咖啡、飲料和白開水，大學生的消費意識和經(jīng)濟能力權衡之下，喝飲品成本高、喝白水又沒味道，所以我們推出了為飲水系統(tǒng)單獨定制的產(chǎn)品，做大學生能喝得起的“健康好喝的氣泡水”。Q：諾特蘭德以性價比切入大眾營養(yǎng)品賽道，會一直沿著這個路線走下去嗎？A：諾特蘭德初衷是以大眾化的價格來切入大眾化的市場，希望把端到端供應鏈效率做到極致，通過供應鏈優(yōu)化降本增效，讓用戶買得起。Q：進入細分領域太多，統(tǒng)一用“諾特蘭德”品牌會不會有弊端？A：諾特蘭德的定位是全營養(yǎng)，將營養(yǎng)普惠作為品牌發(fā)展的核心價值觀，會堅定持續(xù)覆蓋人體所需的營養(yǎng)，同時在細分需求下，我們是會分化多品牌深耕垂類市場；諾特蘭德作為主品牌，進入的領域確實會很多，品牌彈性也夠大，但也會有重點大單品加速市場滲透率，拓展市場容量與邊界。Q：國內大眾營養(yǎng)市場與國外市場環(huán)境有什么不同，挑戰(zhàn)更多還是機會更多？A：機會大于挑戰(zhàn)吧，國內外標準不一樣，中國大陸目前的食品安全法和監(jiān)管標準是最嚴苛的，而海外市場成熟度更高，尤其北美市場，不同標準就會有不同的機會點，所以我們是比較樂觀積極的推動品牌的全球化；從爆紅到長紅，要用更長期主義的角度來去做生意。市場可能會變，但是底層需求相對不變，只要需求足夠大，未來在全球化布局當中，打造出世界級大單品也并非不可能。Q：您覺得諾特蘭德的護城河是什么，有什么核心壁壘？A：第一，我們選了一個好賽道，用一種正確的方式迎合了新的消費群體；第二，渠道能力的規(guī)模化，諾特蘭德在線上每天動銷的達人數(shù)高達萬人，是“萬店”規(guī)模品牌，具有較高的渠道壁壘；第三，商品供給的規(guī)模化，去年單抖音電商有成交的商品數(shù)量約為1.9萬個，對應SPU數(shù)量超2500個，供給端足夠豐富，我們有豐富的商品去觸達多元類型達人，實現(xiàn)規(guī)模化訂單銷售；第四，強有力的供應鏈支撐，可口可樂用夫妻老婆店方式做全國市場地毯式覆蓋，且在可樂品類基本沒遇到對手，也是因為有強大的供應鏈管理體系支撐；產(chǎn)品、渠道、供應鏈，三者牽一發(fā)而動全身，缺一不可。
