文：GenBridge Capital
來(lái)源：?jiǎn)⒊匈Y本（ID：genbridge）
在當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)大背景下，宏觀環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性正給人們帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)。種種因素交織在一起，不僅影響了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為，也給消費(fèi)產(chǎn)業(yè)界帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。
因此，在本次日本食品產(chǎn)業(yè)深度行之前，我們針對(duì)伙伴企業(yè)們希望在訪學(xué)中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容進(jìn)行了前置調(diào)研。大家最關(guān)注的問(wèn)題也代表了廣大消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者的普遍焦慮：“面對(duì)高度不確定的外部環(huán)境和內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，新周期下結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)在哪里？”。
啟承認(rèn)為，即使在當(dāng)下的內(nèi)外部環(huán)境下，消費(fèi)產(chǎn)業(yè)依然存在著巨大的增長(zhǎng)潛力。消費(fèi)者對(duì)于高質(zhì)量、好價(jià)格產(chǎn)品的需求不斷增長(zhǎng)，這為那些能夠適應(yīng)變化、創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)企業(yè)提供了巨大的市場(chǎng)空間。他山之石可以攻玉，過(guò)往日本消費(fèi)產(chǎn)業(yè)“失去的三十年”期間，在零售管理和產(chǎn)品研發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)非常值得我們借鑒。
從零售管理的角度，日本在經(jīng)濟(jì)衰退期仍然誕生了眾多優(yōu)秀的消費(fèi)企業(yè)，比如全球知名的7-11連鎖便利店、唐吉訶德折扣店、“日本版宜家”Nitori，社區(qū)水產(chǎn)專賣(mài)連鎖店角上魚(yú)類(lèi)、肉類(lèi)殺手業(yè)態(tài)Lopia，還有通過(guò)選品將單店銷(xiāo)售效率拉到極致的食品超市Ozeki，以及通過(guò)獨(dú)特定位獲得巨大成功的連鎖便利店Seico Mart。雖然它們提供的解法各不相同，但是無(wú)疑都經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)周期的驗(yàn)證，成為了每一個(gè)垂直類(lèi)目的標(biāo)桿。
從產(chǎn)品研發(fā)的角度，日本企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的“匠人精神”一直被大家學(xué)習(xí)和推崇；他們的產(chǎn)品不僅好吃而且好看，從包裝、形態(tài)、質(zhì)感以及性價(jià)比等方面為消費(fèi)者提供了一個(gè)“一定要買(mǎi)的理由”。這一切是如何做到呢？這背后不僅要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者有獨(dú)特的視角和價(jià)值觀，更有一套非?？茖W(xué)且詳盡的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、商品組合和供應(yīng)鏈管理的方法論，非常值得中國(guó)消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者學(xué)回來(lái)，因地制宜去融合到自身的企業(yè)管理中，最終為中國(guó)消費(fèi)者創(chuàng)造出高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品。
本篇，我們把訪學(xué)中邀請(qǐng)到的四位專家的精彩分享內(nèi)容進(jìn)行了提煉匯總，分享給希望一同學(xué)習(xí)進(jìn)步的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)同行人。大家可以了解到零售業(yè)態(tài)、零售運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)四個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域非常普適且重要的觀點(diǎn)，相信每一個(gè)人都可以從中獲得相應(yīng)的啟發(fā)和解法。
能率協(xié)會(huì)是日本歷史最悠久的咨詢公司，實(shí)施的咨詢項(xiàng)目覆蓋日本過(guò)半的上市公司，一直在給日本社會(huì)各行各業(yè)普及“提效”的方法論。
能率協(xié)會(huì)的分享主要圍繞“零售供應(yīng)鏈”的變化展開(kāi)。資深咨詢師藤卷克己老師，為啟承訪學(xué)團(tuán)講述了零售供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即52周MD帶來(lái)的門(mén)店商品吸引力，制造與售賣(mài)相結(jié)合帶來(lái)的供應(yīng)鏈高效化，以及自有品牌零售實(shí)現(xiàn)的差異化商品和性價(jià)比。
零售業(yè)態(tài)趨勢(shì)和52周MD
（MD，Merchandise Development）
日本零售業(yè)態(tài)有向著中小型店鋪增多發(fā)展的趨勢(shì)。正在崛起的中小型店主要定位是社區(qū)店，賣(mài)場(chǎng)面積300~400㎡，主打“快、省、好、多、刺（刺激）”。其中刺激，即天天低價(jià)格。但低價(jià)的商品如果總是相同，消費(fèi)者會(huì)感到厭倦，很難有回頭客。因此門(mén)店通過(guò)每周開(kāi)展驚喜活動(dòng)（MD）吸引客源來(lái)到店里，讓消費(fèi)者短時(shí)間內(nèi)買(mǎi)到心儀產(chǎn)品。52周MD即制定每周計(jì)劃來(lái)變更產(chǎn)品線，公司制定每周企劃，并通過(guò)執(zhí)行快速驗(yàn)證計(jì)劃是否準(zhǔn)確，基于原計(jì)劃做調(diào)整，并反饋到下一周的計(jì)劃中，不斷改善。
通過(guò)52周MD來(lái)平衡促銷(xiāo)與高附加價(jià)值產(chǎn)品，提供滿足顧客期待的產(chǎn)品：日本消費(fèi)者在一星期內(nèi)會(huì)去4.8次超市進(jìn)行消費(fèi)，門(mén)店希望能夠提供“滿足顧客期待”的產(chǎn)品，吸引顧客在這“4.8次”全部來(lái)到自己的門(mén)店。但吸引的前提不能完全是“促銷(xiāo)”，否則毛利率將下降，更多需考慮提供附加值較高的產(chǎn)品，如菜單套裝（冬天消費(fèi)者會(huì)吃火鍋，打包備齊所有跟火鍋有關(guān)的食材，從而提高客單價(jià)與利潤(rùn)率）。
1. 從零售的角度來(lái)看，中日物價(jià)基本都呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，消費(fèi)者在健康安全的基礎(chǔ)上會(huì)盡量節(jié)省開(kāi)支，選擇也變得更加“精明”。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)情況，廠商在定價(jià)不變的情況下，要更注重減少供應(yīng)鏈損耗來(lái)提升效率。這就需要零售企業(yè)與廠商共同合作。
2. 以7-11為例，制造與售賣(mài)相結(jié)合的方式將是未來(lái)供應(yīng)鏈發(fā)展的方向：7-11通過(guò)與供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。7-11通過(guò)共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)品質(zhì)管理與低成本供應(yīng)；廠商以7-11賣(mài)場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，也能反向思考自己需要生產(chǎn)什么產(chǎn)品。
Seico Mart 成立于 1971 年，是源自于北海道的便利店連鎖品牌。全國(guó)約 1200 家店，約 8 成門(mén)店為直營(yíng)店，門(mén)店端銷(xiāo)售額約 100 億人民幣。企業(yè)常年位居日本便利店品牌顧客滿意度第一名。
商業(yè)模式和差異化
1. 區(qū)別于前三家的全國(guó)性便利店，排名第四的Seico Mart把北海道作為基地市場(chǎng)，利用北海道豐富的農(nóng)產(chǎn)品資源，形成了垂直供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。
2. 供應(yīng)鏈采用制造+零售的模式，實(shí)現(xiàn)“從農(nóng)作物栽培、畜牧培育以及海鮮產(chǎn)品采購(gòu)，到商品的加工制造、到配送”全由公司執(zhí)行的模式，實(shí)現(xiàn)提供高性價(jià)比的自有品牌商品，能把門(mén)店開(kāi)到僅有3000人口的北海道村鎮(zhèn)，樹(shù)立了日本前三大便利店無(wú)法突破的獨(dú)特定位。
SKU總數(shù)~3000個(gè)，其中1200個(gè)是自有品牌商品。
現(xiàn)場(chǎng)烹調(diào)的熱便當(dāng)：區(qū)別于其他便利店的便當(dāng)由工廠統(tǒng)一配送，Seico Mart在店內(nèi)進(jìn)行加工。一方面可以即時(shí)確保商品需求，減少機(jī)會(huì)損失和食品浪費(fèi)；另一方面現(xiàn)場(chǎng)烹調(diào)的便當(dāng)口味更好，一熱頂三鮮，更受消費(fèi)者好評(píng)。
品種豐富、高性價(jià)比的預(yù)制菜：Seico Mart在便利店中擁有最多品類(lèi)的預(yù)制菜；價(jià)格有高有低，鑒于北海道有較多的單身人群和鄉(xiāng)鎮(zhèn)獨(dú)居老人，消費(fèi)者需要省時(shí)省力的同時(shí)，需要多加一道小菜。Seico的小菜價(jià)格在~110日元（5元）以內(nèi)。
豐富的酒品選擇：擁有自產(chǎn)與海外直采產(chǎn)品；其中自產(chǎn)的紅酒毛利率~70%，通過(guò)自控供應(yīng)鏈，毛利率非常高。海外直采的南美葡萄酒被譽(yù)為日本性價(jià)比最高的葡萄酒選品，提高了門(mén)店的專業(yè)性和高性價(jià)比形象。
結(jié)合本地需求和特產(chǎn)研發(fā)的商品：在夕張自行栽培哈密瓜（附加價(jià)值高），公司在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)哈密瓜味的雪糕等產(chǎn)品，從而提高原材料的利用價(jià)值；專門(mén)研發(fā)更適合北海道人的方便面產(chǎn)品；自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)栽培供給預(yù)制菜等自有品牌加工食品。
河原成昭老師是日本零售改革專家，也是原羅森100社長(zhǎng)、成城石井社長(zhǎng)，他曾在伊藤洋華堂、波士頓咨詢、羅森便利店等公司任職，有20+年零售行業(yè)工作經(jīng)歷。
在課堂上，河原老師從宏觀角度介紹了日本零售行業(yè)目前的發(fā)展趨勢(shì)，并且分析了日本大型商超所面臨的困境，并拆解了不同零售業(yè)態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀。此外，河原老師還重點(diǎn)圍繞日本便利店業(yè)態(tài)和羅森便利店的案例，給出了未來(lái)便利店要向?qū)I(yè)店“EDLP”（天天低價(jià)）發(fā)展的建議。
河原老師認(rèn)為，零售業(yè)應(yīng)當(dāng)積極布局上游（如優(yōu)衣庫(kù)的SPA模式），完善上下游信息共享的鏈條，打通供應(yīng)商與零售商，幫助縮短交貨周期、改善庫(kù)存管理等。其次，零售業(yè)應(yīng)當(dāng)同時(shí)積極收集消費(fèi)者端的用戶信息，向上反饋，提高整體供應(yīng)鏈效率。
1. 日本零售市場(chǎng)以及消費(fèi)者需求正在加速變化，這些復(fù)雜變量最終通過(guò)業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來(lái)：
以百貨公司、購(gòu)物中心等大型商超為主的日本零售，正在面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而品類(lèi)店、專門(mén)店正在崛起
以日本零售業(yè)2022年度業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)為例，前二十排行榜中，綜合類(lèi)大型業(yè)態(tài)和專門(mén)店已經(jīng)平分秋色，這和中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展在大方向上也有著相似之處。
2. 大型零售業(yè)態(tài)有著以下痛點(diǎn)：
門(mén)店數(shù)量太多，規(guī)模越大、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率反而越低；大型商超亟待解決的問(wèn)題是如何在增加店鋪的同時(shí)提升利潤(rùn)率
大型商超的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不能滿足消費(fèi)者需求；目前商超賣(mài)點(diǎn)僅有食品，未來(lái)大型商超增長(zhǎng)點(diǎn)在食品以外的醫(yī)療、服裝、家電等
日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)，部分行業(yè)與企業(yè)的基礎(chǔ)打并不扎實(shí)
3. 在大型零售業(yè)態(tài)衰退時(shí)，業(yè)務(wù)發(fā)展向好的零售業(yè)態(tài)有著以下實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：
首先，大型零售業(yè)態(tài)想要復(fù)蘇，需要要為消費(fèi)者提供這些價(jià)值：
必須性——Essential，成為一個(gè)“不能沒(méi)有的地方”
目的地——Destination，是消費(fèi)者“想去的地方”
場(chǎng)地給人帶來(lái)的情緒價(jià)值——Sense of Place，能夠“連接地區(qū)或朋友的地方”
與地區(qū)共同成長(zhǎng)，為地區(qū)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。如永旺、西友的EDLC策略（Every Day Low Cost，天天低成本）
4. 小零售店開(kāi)始分割整個(gè)零售市場(chǎng)，綜合店開(kāi)始向?qū)I(yè)店轉(zhuǎn)變，不斷迭代品類(lèi)和業(yè)態(tài)組合，其中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
日本人氣比較高的商超類(lèi)型是折扣化零售：
業(yè)務(wù)超市從向餐飲店提供高性價(jià)比食材起步，賣(mài)的量大而價(jià)格相對(duì)便宜；
廉價(jià)商超，以廉價(jià)的成本進(jìn)貨，再以較低的售價(jià)出售；
中古二手店，日本有不同的社群和人群，大家希望用更廉價(jià)的價(jià)格買(mǎi)到衣服。
技術(shù)的改善：冷凍食品因技術(shù)的提升，品質(zhì)和味道都得到了很大的改善。消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為冷凍食品是一種好吃的預(yù)制菜品類(lèi)。
特色的服務(wù)：成城石井超市，售有魚(yú)、肉，還有一些加工食品，靠熟食吸引消費(fèi)者；零售便利店Seico Mart，給北海道地方居民提供特色服務(wù)，售賣(mài)特色商品。
5. 以羅森便利店為例，河原老師分析了小型零售業(yè)態(tài)潛在的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：
日本便利店表面上看業(yè)績(jī)非常好，但也面臨一個(gè)非常大的困境。在少子化老齡化的市場(chǎng)環(huán)境下，現(xiàn)有店鋪數(shù)量過(guò)多，市場(chǎng)飽和，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率下降；顧客需求多樣化，店鋪需要差異化經(jīng)營(yíng)。
而在面臨挑戰(zhàn)時(shí)，羅森采用4個(gè)定位不同的品牌（羅森，羅森100，羅森natural、成城石井）滿足細(xì)分群體的多樣化需求，這是一種小型店鋪的多品牌競(jìng)爭(zhēng)方式。
羅森4種門(mén)店根據(jù)客群不同，在營(yíng)業(yè)時(shí)間、門(mén)店模式、主打產(chǎn)品等存在差異。比如有羅森100，目標(biāo)客群以家庭主婦、銀發(fā)一族，所有商品都是100日元，主打“價(jià)格優(yōu)先”的戰(zhàn)略；羅森Nature，主要應(yīng)對(duì)女性的需求，追求自然的生活方式。
便利店未來(lái)發(fā)展建議：未來(lái)專業(yè)店“EDLP”（天天低價(jià)）的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈管控，比如羅森就和上游+下游用戶共同合作，完成供應(yīng)鏈管理的循環(huán)
向上：零售業(yè)應(yīng)當(dāng)積極布局上游（如優(yōu)衣庫(kù)等），完善上下游信息共享的鏈條，打通供應(yīng)商與零售商，幫助縮短交貨周期、改善庫(kù)存管理等。
向下：零售業(yè)應(yīng)當(dāng)同時(shí)積極收集消費(fèi)者端的用戶信息，并向上反饋，提高整體供應(yīng)鏈效率。
爆品開(kāi)發(fā)專家，用戶潛在需求研究家的山本老師，為啟承訪學(xué)團(tuán)介紹了爆品背后的秘密。山本老師曾就職于日本飲料企業(yè)伊藤園，經(jīng)歷過(guò)了企業(yè)從1到100的發(fā)展，后加入了日本可口可樂(lè)以及日本煙草產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社，從事品牌經(jīng)理人工作20年，為企業(yè)進(jìn)行“自我品牌塑造”指導(dǎo)長(zhǎng)達(dá)10年。
圍繞著產(chǎn)品研發(fā)邏輯和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，山本老師根據(jù)他自己過(guò)往成功的案例，分析了每一個(gè)爆款背后的思維邏輯和陷阱。話題涉及如何變化視角贏得消費(fèi)者認(rèn)可、如何定位產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)爆品等。此外，山本老師還通過(guò)分享日本飲料行業(yè)的爆品實(shí)際案例，詳細(xì)闡述了商品開(kāi)發(fā)方法論的實(shí)際應(yīng)用。
山本老師強(qiáng)調(diào)到，常青產(chǎn)品必定是雙贏的，伴隨著企業(yè)和顧客的一致認(rèn)可。企業(yè)需要從長(zhǎng)期利益思考如何開(kāi)發(fā)出暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者能夠切實(shí)的感受到這家公司是在幫助自己。
1.常青品牌的產(chǎn)品研發(fā)邏輯
懷揣“幫助消費(fèi)者”的心情，才能促進(jìn)銷(xiāo)售與商譽(yù)增長(zhǎng)；否則則會(huì)積累不良庫(kù)存，利益受損。而暢銷(xiāo)的原點(diǎn)是“利他模式”，而非推銷(xiāo)模式。常青產(chǎn)品必定是雙贏的，伴隨著企業(yè)和顧客的一致的認(rèn)可。
找到準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位，生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者痛點(diǎn)的產(chǎn)品。同時(shí)，讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)敏銳的應(yīng)對(duì)來(lái)提高消費(fèi)者信任度，最終提高品牌實(shí)力與影響力。可以通過(guò)使用“非……不可”的這樣的句式定義產(chǎn)品，即如果沒(méi)有這款產(chǎn)品，消費(fèi)者會(huì)比較為難，這樣產(chǎn)品的路就會(huì)更寬。麥當(dāng)勞、星巴克、蘋(píng)果都具備一定品牌價(jià)值，很多蘋(píng)果用戶都是“非蘋(píng)果不可”。
爆品的開(kāi)發(fā)沒(méi)有通用的經(jīng)驗(yàn)，但每個(gè)爆款在產(chǎn)品命名、外觀/包裝以及開(kāi)箱的儀式感是有共性的。首先，產(chǎn)品的命名很重要，決定了一款產(chǎn)品是否能夠爆賣(mài)的50%；其次，產(chǎn)品的包裝、外觀的精美度貢獻(xiàn)了20%的成功率。而產(chǎn)品的好壞本身對(duì)于能否成為爆款的重要性較弱，但這并意味著產(chǎn)品本身不重要，而是爆款需要在產(chǎn)品好的基礎(chǔ)上提供更多的附加價(jià)值。
案例：日本很多食品廠商（如螃蟹、大米、農(nóng)產(chǎn)品等）都在做品牌化，如會(huì)在蔬菜上貼上農(nóng)戶的照片，營(yíng)造產(chǎn)品可溯源的品牌印象；定位高端的豬肉品牌Super X（品名很好，成功了50%），通過(guò)在豬肉上貼上非?？岬腟uper X標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)商品大賣(mài)。
2.企業(yè)如何根據(jù)消費(fèi)者需求并進(jìn)行選品開(kāi)發(fā)？
首先，要在“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/客戶”和“意識(shí)到/沒(méi)意識(shí)到”的矩陣中，選擇獨(dú)特的產(chǎn)品，鑄就先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
其次，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)“發(fā)現(xiàn)顧客也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的需求”，而不是直接問(wèn)顧客“你想要什么”。比如三得利角瓶威士忌銷(xiāo)售額在產(chǎn)品不提價(jià)的前提下獲得了10倍增長(zhǎng)，原因是三得利通過(guò)推出威士忌的新喝法Highball（加冰塊，加碳酸）。
3.日本飲料行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)案例
背景：在上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟(jì)下滑；飲料消費(fèi)呈現(xiàn)“健康化”趨勢(shì)，如飲品中添加蔬菜果汁、植物纖維等。日本消費(fèi)者對(duì)飲料的訴求逐漸趨向于“好喝”+“健康”，健康飲品出現(xiàn)需求缺口。
產(chǎn)品定位：針對(duì)這樣的消費(fèi)者需求，各個(gè)公司有不同的產(chǎn)品定位——三得利生產(chǎn)的烏龍茶添加了“助消化”的成分，打造“健康飲料”的產(chǎn)品形象；三得利黑烏龍茶添加了“植物纖維”，幫助控制糖分，屬于“解決型”的飲料；麒麟公司的紅茶，創(chuàng)新型地通過(guò)香料調(diào)制出非常逼真的紅茶味道，麒麟紅茶也成為暢銷(xiāo)產(chǎn)品。
產(chǎn)品命名決定一半的成敗。 以“日本煎茶”為例：由于品牌名難讀，讓消費(fèi)者感覺(jué)很陌生，煎茶銷(xiāo)量很少。在7-11 反饋該問(wèn)題后，公司通過(guò)“更換品牌名+廣告投入”的方式。比如在廣告宣傳上強(qiáng)調(diào)“茶田”來(lái)幫助營(yíng)銷(xiāo)。80~90年代，日本大眾喝茶就像喝水一樣，但以往日本社會(huì)不具備“消費(fèi)瓶裝茶”的習(xí)慣，后來(lái)公司從“依云瓶裝礦泉水”得到啟發(fā)，將茶飲料以瓶裝的形式銷(xiāo)售，進(jìn)一步提升了銷(xiāo)量。
久塚老師曾在味之素工作，后來(lái)在可口可樂(lè)的東京研發(fā)中心擔(dān)任副總經(jīng)理。在他的課堂上，講述了圍繞如何拆解消費(fèi)者的真正需求，讓制造商以俯瞰全局的眼光，捕捉到消費(fèi)者端的細(xì)節(jié)變化，做出引領(lǐng)未來(lái)趨勢(shì)的產(chǎn)品。
久塚老師強(qiáng)調(diào)了隱性知識(shí)在食品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的運(yùn)用，例如在開(kāi)發(fā)白醬汁的過(guò)程中，把大師做菜經(jīng)驗(yàn)的隱性知識(shí)，通過(guò)檢測(cè)技術(shù)顯性化，生產(chǎn)出一種普適化的工業(yè)產(chǎn)品，讓普通消費(fèi)者也可以做出跟大廚一樣的菜。
1. 產(chǎn)品的制造商要擁有“三只眼睛”：第一是“鳥(niǎo)眼”，能夠俯瞰全局；第二是“蟲(chóng)眼”，能夠仔細(xì)且準(zhǔn)確地觀察到細(xì)節(jié)變化，更加準(zhǔn)確地捕捉世界的潮流趨勢(shì)；第三是“魚(yú)眼”，它能讀懂水流的趨勢(shì)，讀懂潮流和未來(lái)走向。
2. 拆解消費(fèi)者的真正需求，方法是拆解需求的“主謂賓”：主語(yǔ)即需求的對(duì)象① 誰(shuí)來(lái)用；謂語(yǔ)即需要怎么做② 怎么用；賓語(yǔ)即需要做什么③ 用什么。用椅子來(lái)做比喻。椅子是給人們坐的，考慮“坐”這個(gè)動(dòng)詞、謂語(yǔ)，就會(huì)去思考它的主語(yǔ)或者主體，誰(shuí)來(lái)坐。很多制造商，包括食品的制造商、工廠都是用名詞來(lái)思考的，只考慮“椅子”。但比如輪椅也是椅子的一種，讓保時(shí)捷來(lái)做，它會(huì)研發(fā)出不一樣的輪椅。坐輪椅的人可能需要去拿位置比較高地方的東西，或者和自己說(shuō)話的人比較高，他需要把輪椅調(diào)到相同的高度。
3. 想要找到消費(fèi)者真正需求，要站在客戶角度看需求。711的鈴木社長(zhǎng)以前的理念是“為了客戶著想”，但是這一理念換為“完全站在顧客的立場(chǎng)上思考”。實(shí)現(xiàn)了換位思考，才可以更加容易地想象出客戶真正需要的商品和服務(wù)。
通過(guò)延伸產(chǎn)品矩陣 + 隱性知識(shí)顯性化，滿足消費(fèi)者的需求。
延伸產(chǎn)品矩陣：制造商可以探索食物的多樣性，如香味和醬汁，讓烹飪過(guò)程變得有意思；添加一些新的感受也會(huì)使商品價(jià)值提升，比如車(chē)門(mén)向上開(kāi)和向兩邊開(kāi)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，但向上開(kāi)可以提高車(chē)的價(jià)值。
隱性知識(shí)顯性化：在食品的開(kāi)發(fā)中需要有效運(yùn)用隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的結(jié)合，比如在開(kāi)發(fā)一款醬汁時(shí)：制造商用設(shè)備監(jiān)測(cè)了一位巴黎廚師做菜的全過(guò)程（隱性知識(shí)，靠經(jīng)驗(yàn)），嘗試去尋找他做菜時(shí)的肌肉記憶和經(jīng)驗(yàn)，希望能把這種大師的工藝普適化并產(chǎn)品化（顯性知識(shí)，客觀性），這樣普通消費(fèi)者也可以做出跟大廚一樣的菜。
日本零售與食品產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和進(jìn)步不僅僅來(lái)自于個(gè)別企業(yè)的努力，而是來(lái)自于產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)企業(yè)的協(xié)同和共識(shí)。鏈路上各個(gè)企業(yè)互相加深合作，共同促成了整個(gè)社會(huì)的流通效率最大化。
啟承訪學(xué)的目的，也是希望通過(guò)專家分享和實(shí)地探訪，讓伙伴企業(yè)獲得對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展有啟發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)導(dǎo)入專家的視角，促進(jìn)零售企業(yè)獲得制造型企業(yè)的視角，品牌型企業(yè)獲得零售企業(yè)的視角，在多方面的互相交流下，碰撞出更多的火花和機(jī)會(huì)，攜手為中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)更多的好產(chǎn)品和好服務(wù)。歡迎對(duì)此類(lèi)內(nèi)容感興趣的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)同行者們和我們交流和討論。
