文：Vicky、于冬琪
來(lái)源：于冬琪商業(yè)筆記（ID：gh_f399e10c3a3c）
盒馬的未來(lái)變得撲朔迷離。
上個(gè)月，盒馬CEO侯毅退休了。
作為盒馬的創(chuàng)始人，在過(guò)去9年，侯毅做了大量的創(chuàng)新嘗試，密集推出了12種零售業(yè)態(tài)。
這其中有仍在發(fā)展的業(yè)態(tài)，比如主力業(yè)務(wù)盒馬鮮生已經(jīng)開(kāi)出了300多家門店。
而更多的業(yè)態(tài)，發(fā)展并不順利，最典型的就是盒馬X會(huì)員店。
侯毅一度對(duì)盒馬X會(huì)員店寄予厚望。
他曾公開(kāi)談到：“盒馬X會(huì)員店是中國(guó)第一家對(duì)標(biāo)Costco和山姆會(huì)員店的項(xiàng)目?！?/p>
去年8月份，盒馬鮮生和盒馬X會(huì)員店還針對(duì)山姆打起了價(jià)格戰(zhàn)，推出了“移山價(jià)”（熱銷品以低價(jià)銷售）。甚至還曾推出盒馬X會(huì)員店大巴，直接在山姆會(huì)員店接人去盒馬購(gòu)物。
不管是移山價(jià)這個(gè)名字、還是大巴，盒馬的針對(duì)性不言而喻。
只不過(guò)，不到5年，盒馬就叫停了會(huì)員收費(fèi)模式，
表示未來(lái)盒馬鮮生不再接受會(huì)員續(xù)費(fèi)。
有意思的是，
這個(gè)決策近期在盒馬內(nèi)部又開(kāi)始搖擺，準(zhǔn)備在這個(gè)月恢復(fù)會(huì)員制。
侯毅也曾公開(kāi)說(shuō)，盒馬跟山姆、Costco的競(jìng)爭(zhēng)，并不是會(huì)員店之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是盒馬全業(yè)態(tài)與他們的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槊嫦虻氖峭豢蛻羧骸挟a(chǎn)以上的消費(fèi)群體。
那么，同樣是推出高品質(zhì)的商品，希望服務(wù)好中產(chǎn)。過(guò)去幾年，盒馬絕大部分業(yè)態(tài)都以失敗告終，不斷關(guān)店、清退供應(yīng)商。
而與此同時(shí)，山姆卻在不斷的擴(kuò)張，會(huì)員數(shù)早就超過(guò)了400萬(wàn)，現(xiàn)在還在保持著每年新開(kāi)6-7家店的速度。
限制著山姆更快發(fā)展的，似乎只有開(kāi)店的速度。
甚至于，各個(gè)地區(qū)的中產(chǎn)們，都在期待著山姆的到來(lái)——
南通的山姆，如今幾乎成為了蘇中的一個(gè)熱門景點(diǎn)。
20年前，是深圳人周末去香港購(gòu)物。
現(xiàn)在反過(guò)來(lái)了，大量香港人到周末，會(huì)涌入深圳的山姆。
過(guò)去40年，我們習(xí)慣了“強(qiáng)龍干不過(guò)地頭蛇”，我們常?？吹揭患壹液Ｍ饬闶燮放啤⒑Ｍ饣ヂ?lián)網(wǎng)公司，被中國(guó)本土品牌打出中國(guó)。
但為什么山姆卻活了下來(lái)，還活得很好？
為什么中國(guó)本土的“新零售開(kāi)創(chuàng)者”盒馬卻這么快就輸給了外來(lái)的山姆呢？
在聊了十多位盒馬和山姆和相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的朋友之后，我們?cè)噲D回答這個(gè)問(wèn)題。
本文將會(huì)以這樣的結(jié)構(gòu)展現(xiàn)：
1. 同樣服務(wù)于中產(chǎn)群體，為什么山姆的會(huì)員店擴(kuò)張、盒馬收縮？
2. 山姆如何做到真正的商品力？
3. 盒馬也想做商品力，為什么沒(méi)做到？
4. 山姆商品力的來(lái)源：用做消費(fèi)品的方式做零售
5. 為什么盒馬不能復(fù)制山姆的商品力？
6. 山姆模式的成功邏輯是什么？
7. 為什么山姆會(huì)在一開(kāi)始走上這樣的模式，而盒馬沒(méi)有？
本文雖為團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)出，但依然以冬琪本人為第一視角。如果你對(duì)文章有不同看法，歡迎指正和交流。
01
同樣服務(wù)于中產(chǎn)群體，為什么山姆的會(huì)員店擴(kuò)張、盒馬收縮？
在中國(guó)開(kāi)商超，必須買會(huì)員才能進(jìn)，其實(shí)是個(gè)反?，F(xiàn)象。
你想呀，商超租了場(chǎng)地，就相當(dāng)于為客流花了錢，支付了獲客成本。
要想掙回地租，肯定是盡可能想盡辦法，吸引所有人進(jìn)來(lái)。
正常做商超，不光不需要你辦會(huì)員，甚至于，還應(yīng)該經(jīng)常做特價(jià)促銷。
這也是我們看到的絕大部分商超的做法。
山姆卻偏偏選擇了只有會(huì)員才能進(jìn)的模式。
不光如此，它還把門店主要開(kāi)在了離中產(chǎn)群體很遠(yuǎn)的郊區(qū)，
大家還得專門找個(gè)時(shí)間，開(kāi)著車才能去采購(gòu)。
即便如此，我身邊很多朋友還是心甘情愿掏這個(gè)成本。
就比如我自己吧，作為一個(gè)典型的中國(guó)中產(chǎn)家庭，
一直在續(xù)費(fèi)山姆的年度會(huì)員，
周末有空時(shí)，一家人也會(huì)一起去線下逛山姆。
我對(duì)山姆的感知是，
山姆的商品普遍很好吃。
尤其是第一次吃瑞士卷、麻薯面包、烤雞、烤豬肘時(shí)，讓我感到很驚喜。
而且，居然還很便宜。
雖然我去山姆是奔著瑞士卷去的，但其他的蛋糕、開(kāi)心果、西瓜和預(yù)制菜，都可以閉眼買。
當(dāng)然，每個(gè)人對(duì)食品的口味判斷不一樣。如果看網(wǎng)上評(píng)論，也總會(huì)有評(píng)價(jià)翻車的。
但總體來(lái)說(shuō)，如果是山姆出品，我至少愿意給個(gè)機(jī)會(huì)嘗試。
預(yù)期就是哪怕翻車，也不會(huì)太嚴(yán)重。
對(duì)比之下，我也聯(lián)想到了我在盒馬的消費(fèi)體驗(yàn)。
盒馬也有讓我覺(jué)得很驚喜的商品，比如我很愛(ài)吃盒馬的醉蟹。
但幾次驚喜之后，總會(huì)來(lái)一兩次驚嚇。
就像我最早知道盒馬，是因?yàn)楹旭R的海鮮好，有巴掌大的螃蟹、臉大的龍蝦，還都不貴。
把龍蝦拎到腦袋邊上，拍照發(fā)朋友圈，是真的很壯觀。第一眼看到這么大的龍蝦這么便宜，也是真的很驚喜。
但是，這個(gè)龍蝦最好是買回家自己做，不能讓盒馬加工。
只要讓盒馬一加工，就完了。
不知道品相那么好的龍蝦，為什么盒馬就能加工成蟹棒的味道。
試了一次，特別失望。
后來(lái)，我本著調(diào)研的精神又試了一次，還是很失望。
于是，前面幾次驚喜所積累的品牌好感度就瞬間清零。
此后好幾年，都再也沒(méi)有去過(guò)盒馬。
這在心理學(xué)里面，其實(shí)可以用人類進(jìn)化的情緒適應(yīng)性來(lái)解釋——
無(wú)論結(jié)果是好是壞，意外情況（驚喜和驚嚇），都會(huì)給人帶來(lái)更大的愉悅或者焦慮恐懼的感受。
由于結(jié)果偏離預(yù)期，我們通常需要更多的時(shí)間去理解意外情況的意義，這樣就延長(zhǎng)了情感的適應(yīng)過(guò)程，得到更持久的情感體驗(yàn)。
也就是說(shuō)，
驚喜和驚嚇會(huì)比符合預(yù)期，更大程度上影響我們對(duì)一個(gè)品牌的感受。
當(dāng)我對(duì)盒馬的驚嚇?lè)e累得多了，盒馬在我心中的品牌印象就很難再像山姆那么好起來(lái)。
后來(lái)，我也去專門問(wèn)了一位山姆工作的朋友：
“你覺(jué)得為什么山姆能吸引大量的中產(chǎn)群體為它的會(huì)員買單？”
他總結(jié)得很精辟：
中產(chǎn)消費(fèi)者愿意提前買會(huì)員、甚至是專門開(kāi)車去，
核心就是因?yàn)樯侥返摹吧唐妨Α薄?/p>
那什么是山姆的商品力呢？簡(jiǎn)單說(shuō)起來(lái)就是——
要么有別的地方買不到的好品質(zhì)，
要么有同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價(jià)格。
如果展開(kāi)來(lái)說(shuō)的話，
第一，山姆比盒馬等其他的渠道的商品品質(zhì)顯著更好。
如果只是比其他渠道品質(zhì)稍微好一點(diǎn)，作用也不大。
必須好到消費(fèi)者能強(qiáng)烈的感知到、有驚喜，才會(huì)讓消費(fèi)者決定辦會(huì)員。
很多朋友會(huì)跟我說(shuō)，
當(dāng)ta第一次吃到山姆的瑞士卷時(shí)，覺(jué)得山姆的瑞士卷好吃。
吃到山姆的麻薯面包時(shí)，也覺(jué)得山姆的麻薯面包好吃。
當(dāng)這種驚喜的購(gòu)物體驗(yàn)發(fā)生的次數(shù)足夠多，
才建立起了對(duì)山姆這樣的印象——
山姆的商品普遍很好吃。
實(shí)際上，要建立起這樣的期望很難，
破壞起來(lái)卻很容易。
當(dāng)山姆能做到，一部分商品讓消費(fèi)者感知到驚喜，同時(shí)絕大部分商品不會(huì)讓消費(fèi)者失望時(shí)，
它就給我們建立起了這樣的消費(fèi)者預(yù)期——
相比于更高頻讓消費(fèi)者失望的盒馬，山姆的商品品質(zhì)普遍更高。
第二，哪怕是同樣品質(zhì)的商品，山姆的價(jià)格也普遍比多數(shù)渠道更低。
此前在買洗衣液的時(shí)候，周圍的朋友會(huì)告訴我，如果你買洗衣液的日常品牌，比如威露士，山姆平時(shí)會(huì)比天貓、京東、淘寶都便宜，相當(dāng)于這些平臺(tái)大促時(shí)的價(jià)格。
此前也在晚點(diǎn)的文章里看到，
在他們隨機(jī)抽樣15款山姆日化、數(shù)碼、電器標(biāo)品，和京東、天貓、拼多多三大電商平臺(tái)對(duì)比價(jià)格之后，
他們發(fā)現(xiàn)：
在中產(chǎn)消費(fèi)的一些品類和款式里面，山姆已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，甚至連日化、電器等品類價(jià)格大多都低于天貓和京東。
總而言之，
山姆和盒馬所服務(wù)的中產(chǎn)群體，在人群中有著更高的購(gòu)物要求。
商品力（別的地方買不到的好品質(zhì)、或者同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價(jià)格），是贏得他們選擇的必要條件。
現(xiàn)在看來(lái)，山姆做到了這一點(diǎn)，而盒馬則還在探索的路上。
02
山姆如何做到真正的商品力？
其實(shí)，按照正常零售的邏輯，
如果消費(fèi)者要好的商品品質(zhì)，就得靠高成本來(lái)實(shí)現(xiàn)——畢竟，不管是更好的配料、還是更好的工藝，都意味著成本的增加。
品質(zhì)高和價(jià)格低通常很難同時(shí)做到。
但是，
山姆不僅維持了高品質(zhì)，還真的把價(jià)格長(zhǎng)期打下來(lái)了。
我們能看到，當(dāng)盒馬發(fā)起“移山價(jià)”后，山姆的很多商品也降了價(jià)。
但其實(shí)，早在盒馬打“移山價(jià)”之前，山姆就對(duì)多個(gè)網(wǎng)紅單品做了降價(jià)。比如原味麻薯面包24個(gè)從35.8元降到了29.8元，原味伯爵瑞士卷從68元降到了59.8元。
今年初，山姆中國(guó)首席采購(gòu)官?gòu)埱嘟邮懿稍L時(shí)曾說(shuō)到：“過(guò)去12個(gè)月，山姆投資近10億元成本重新投資到商品價(jià)格上，讓幾十款會(huì)員日常購(gòu)買的商品實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期價(jià)格下調(diào)。”
那么，山姆是如何做到能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)格下調(diào)的呢？
其實(shí)，健康的低價(jià)格從不會(huì)是左手倒右手，而只能來(lái)自于對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本降低和效率提升。
山姆的模式，就是在消費(fèi)者、山姆和供應(yīng)商的全鏈條上都降低了成本。
這樣，才能讓消費(fèi)者少花錢的同時(shí)，山姆和供應(yīng)商還都能掙錢。
怎么實(shí)現(xiàn)的呢？
首先，會(huì)員制提升了消費(fèi)者的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)，從而降低了單次購(gòu)買支付的獲客成本。
山姆這么多年積累出來(lái)的商品力，在中產(chǎn)群體中形成了穩(wěn)定的口碑。
消費(fèi)者有了足夠明確的預(yù)期，才會(huì)愿意提前交幾百塊錢的會(huì)員費(fèi)。
當(dāng)山姆有了會(huì)員費(fèi)的可觀收入，自然會(huì)減少對(duì)單個(gè)商品賺取利潤(rùn)的需求，因此就能降低商品價(jià)格，這是會(huì)員實(shí)實(shí)在在能感受到的。
對(duì)于會(huì)員們，這些商品價(jià)格更低，常常是最劃算的購(gòu)買渠道，自然會(huì)大幅提升在山姆的購(gòu)買頻率。
會(huì)員們也難免會(huì)有“我交了會(huì)員費(fèi)，多買才更值”的心態(tài)。
這些都降低了山姆為消費(fèi)者單次購(gòu)買所支付的的獲客成本。
其次，聚焦中產(chǎn)人群，相比于大眾產(chǎn)品有了更多成本節(jié)省的空間——
在大眾產(chǎn)品中，總有一些成本，是你的目標(biāo)用戶并不需要的，只要去掉這些成本，效率就能大大提升。
在降低運(yùn)營(yíng)成本上，山姆幾乎調(diào)整了每個(gè)影響成本的環(huán)節(jié)。
? 目標(biāo)的中產(chǎn)家庭大多有車，于是山姆選址大多在郊區(qū)，使得店租的成本大幅降低。
? 中產(chǎn)們不像大爺大媽們，有那么多的時(shí)間和耐心仔細(xì)挑選生鮮，于是山姆可以不提供“由消費(fèi)者挑選、現(xiàn)場(chǎng)稱重”的商品。所有的商品都標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)包裝，于是省掉了在商場(chǎng)包裝與稱重的人力成本。
? 由于希望服務(wù)的都是會(huì)員家庭，山姆可以只提供大包裝，降低了商品的包裝成本。
（雖然也常常會(huì)有消費(fèi)者抱怨山姆的包裝太大，但這些更小的家庭并不是山姆的主要目標(biāo)用戶，哪怕抱怨，山姆也會(huì)傾向于不去響應(yīng)——這些小家庭可以自己分裝，也可以凍起來(lái)慢慢吃。）
這些降低的成本，一部分變成山姆給供應(yīng)商可分配的利潤(rùn)，一部分就變成了給消費(fèi)者的好價(jià)格。
最后，單款商品銷量大而穩(wěn)定，攤薄了供應(yīng)商的固定成本、降低了其生產(chǎn)成本。
在供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)，是要算銷量攤薄的固定成本的。
“我的產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月的成本是多少錢，如果一個(gè)月賣1萬(wàn)件商品，那這個(gè)成本就要分?jǐn)傇?萬(wàn)件商品上。
但如果一個(gè)月能賣10萬(wàn)件，這個(gè)成本分?jǐn)偟矫考唐?，就只有此前的十分之一?！?/p>
而且，當(dāng)銷量大而穩(wěn)定時(shí)，供應(yīng)商們也更敢在產(chǎn)線上投資。
采購(gòu)更好的設(shè)備、更自動(dòng)化，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低。
而通過(guò)穩(wěn)定的大銷量，分?jǐn)偢偷墓潭ǔ杀?、和在生產(chǎn)效率上的持續(xù)投資，才是降低生產(chǎn)成本的正途。
山姆也會(huì)和供應(yīng)商一起在產(chǎn)線上共同投資。
比如山姆復(fù)購(gòu)率極高的蛋黃酥，
2022年底從49.8元降至42.8元，一個(gè)重要原因就是山姆和供應(yīng)商定制產(chǎn)線，用機(jī)械手操作替代了此前的手工涂抹蛋液，從而降低了生產(chǎn)成本。
那么，為什么供應(yīng)商在山姆能有大而穩(wěn)定的銷量呢?
一方面，
山姆能基于對(duì)中產(chǎn)人群的需求洞察做出爆款，同時(shí)能做到極簡(jiǎn)SKU，使得供應(yīng)商每款商品的銷量都很大。
相比于傳統(tǒng)零售商，山姆的SKU并不多，每個(gè)品類幾乎只有一種商品可以選擇。
上架新品時(shí)，如果過(guò)往有重合商品，就會(huì)下架掉老商品，從而確保只有一款商品能滿足會(huì)員對(duì)應(yīng)的需求。
比如黑芝麻湯圓，其他超市可能會(huì)有十多種商品可供挑選。但在山姆，一種口味的湯圓只會(huì)有一個(gè)SKU，如果出現(xiàn)同樣品牌的2個(gè)SKU，那口味一定有差異。
再比如山姆的牙膏，也只會(huì)保證每個(gè)主要的功能只有一款牙膏，絕不會(huì)給你多個(gè)選擇。
所以，當(dāng)消費(fèi)者有具體需求時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)山姆只有唯一一個(gè)選擇——這是山姆判斷對(duì)消費(fèi)者最好的選擇。
選擇更少，自然就為單款商品帶來(lái)了更高的銷量。
另一方面，供應(yīng)商在山姆的商品銷量預(yù)期也會(huì)更穩(wěn)定。
在上新品時(shí)，山姆采購(gòu)就能基于過(guò)往的商品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷量。（后面再具體解釋原因）
03
盒馬也想做商品力，為什么沒(méi)做到？
山姆通過(guò)模式設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了商品力，
而盒馬一直以來(lái)，也嘗試過(guò)形成這種能力，
只不過(guò)并不成功。
在“移山價(jià)”（去年8月）前后，盒馬要么只做到了“高質(zhì)”、要么只做到了“低價(jià)”。
沒(méi)能像山姆一樣，實(shí)現(xiàn)全局效率的提升。
在移山價(jià)之前，盒馬追求品質(zhì)，但沒(méi)能控制住價(jià)格。
那時(shí)候，盒馬的使命是“鮮美生活”。
采購(gòu)選品要求是，要有自己的調(diào)性，“不能low”。
所以要求供應(yīng)商為盒馬定制一些特別的單品，比如別的零售渠道賣的是豬肉，那盒馬一定要賣黑毛豬。
但誰(shuí)都知道，品質(zhì)是要花錢買的嘛。
好品質(zhì)需要好配料作為保障，配料一好，成本就上去了。
成本上去了，價(jià)格就很難下來(lái)了。
光有品質(zhì)沒(méi)有好價(jià)格，自然打不過(guò)山姆。
那最好能像山姆一樣，不僅保證品質(zhì)，還能把價(jià)格打下去。
甚至能比山姆在同等品質(zhì)下價(jià)格更低。
因此，推出移山價(jià)后，盒馬不斷對(duì)標(biāo)山姆的商品，試圖把價(jià)格打下去。
低價(jià)還想保證品質(zhì)，能怎么辦呢？
當(dāng)?shù)蛢r(jià)并不來(lái)自于整體效率提升帶來(lái)的成本降低時(shí)，羊毛總要有個(gè)出處。
盒馬就用了很多零售企業(yè)的常規(guī)做法，從壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)上想辦法。
于是，盒馬在移山價(jià)時(shí)期的主要策略是不斷尋求價(jià)格更低的供應(yīng)商。
在盒馬采購(gòu)談供應(yīng)商的過(guò)程中，盒馬采購(gòu)會(huì)當(dāng)場(chǎng)拆解商品的成本，甚至?xí)摹肮?yīng)商的工廠如何在供應(yīng)鏈壓縮成本”的角度來(lái)提建議。
哪怕合作敲定了，他們還是會(huì)不定期去工廠。
如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈還有成本可以優(yōu)化的地方，就會(huì)再來(lái)談判。
“盒馬采購(gòu)的首要目的是要找到質(zhì)量不差、成本低的商品，本質(zhì)上，是在爭(zhēng)取商品定價(jià)權(quán)?！?/strong>
但是，供應(yīng)商的利潤(rùn)被壓縮，又難免在品質(zhì)上產(chǎn)生影響。
本來(lái)，盒馬也有嚴(yán)格的質(zhì)檢流程。
一位盒馬的前員工，曾經(jīng)自豪的跟我說(shuō)：盒馬收到的魚(yú)，不只收貨時(shí)會(huì)看活不活。還怕魚(yú)活力不夠，賣給消費(fèi)者之前到盒馬自己的中間倉(cāng)里養(yǎng)幾天，最后還能活蹦亂跳的，才是能賣給消費(fèi)者的好魚(yú)。
但是，架不住盒馬發(fā)展太快，這樣的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，難以及時(shí)覆蓋不斷變化的商品。
更架不住，
在利潤(rùn)壓力下，供應(yīng)商們開(kāi)始挑戰(zhàn)盒馬的質(zhì)檢流程。
供應(yīng)商們開(kāi)始在盒馬檢測(cè)不到的地方鉆漏洞，想盡各種辦法來(lái)降低生產(chǎn)成本——
從原材料的質(zhì)量、到工藝的縮減。
在低價(jià)的要求下，盒馬的采購(gòu)們事實(shí)上也默許了這樣的操作。
舉個(gè)例子。
瑞士卷是山姆最成功的商品之一，盒馬模仿、并復(fù)制了山姆的瑞士卷。
一開(kāi)始，盒馬版的瑞士卷味道也還可以。
但是，當(dāng)盒馬開(kāi)始?jí)旱统杀緯r(shí)，
由于成本壓力，供應(yīng)商們調(diào)整了瑞士卷的配方，用更便宜的材料替換本來(lái)更昂貴的好材料。
但山姆瑞士卷的美味，很大程度上，就來(lái)自于用了足夠好的配料。
供應(yīng)商降低配料品質(zhì)，本來(lái)就已經(jīng)破壞了味道。
不同地區(qū)的供應(yīng)商們，在調(diào)整配方時(shí)又各不相同，進(jìn)一步加劇了品質(zhì)的不穩(wěn)定。
這些就導(dǎo)致了，我們前面說(shuō)的問(wèn)題：
雖然價(jià)格打下來(lái)了，但消費(fèi)者感覺(jué)盒馬的商品品質(zhì)并不穩(wěn)定。
盒馬對(duì)消費(fèi)者的驚嚇，伴隨著價(jià)格下降，難免越來(lái)越明顯。
相比之下 ，山姆并沒(méi)有選擇像盒馬一樣，一味的去壓供應(yīng)商的價(jià)格，
而是抓住中產(chǎn)消費(fèi)者的核心需求，在產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)了效率的提升，讓整個(gè)鏈條的利益相關(guān)方都有錢賺。
這其中的關(guān)鍵是——
如何持續(xù)為會(huì)員用戶提供更高的商品力（別的地方買不到的好品質(zhì)、或者同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價(jià)格）？
只要商品力更高，會(huì)員的忠誠(chéng)度和購(gòu)物頻次就會(huì)更高，供應(yīng)商和山姆就有錢賺，同時(shí)還能讓消費(fèi)者用更低的價(jià)格買到品質(zhì)更好的商品。
但是，只有前文描述的，靠模式支撐的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，是不夠的。
更難解決的難點(diǎn)是：
如何讓供應(yīng)商愿意為山姆打造專供的差異化商品？
山姆有那么多商品種類，如何定義和把控好每個(gè)商品的品質(zhì)呢？
既然SKU更少，又怎么能準(zhǔn)確的選品，保證每款商品都能被消費(fèi)者買單呢？
我們從一位供應(yīng)商了解到，山姆的采購(gòu)是他見(jiàn)過(guò)最專業(yè)且最強(qiáng)勢(shì)的采購(gòu)，會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出定義商品上的嚴(yán)苛專業(yè)意見(jiàn)。
供應(yīng)商為什么會(huì)全力配合這樣的意見(jiàn)呢？
道理也很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟軖赍X。
不僅如此，在這位供應(yīng)商看來(lái)，山姆的采購(gòu)是最了解中產(chǎn)會(huì)員需求的人。
04
山姆商品力的來(lái)源：用做消費(fèi)品的方式做零售
通常在零售企業(yè)，采購(gòu)的工作方式是：
供應(yīng)商的銷售找到采購(gòu)，把所有的商品攤開(kāi)，和采購(gòu)介紹每款商品的賣點(diǎn)。
采購(gòu)也會(huì)問(wèn)這些商品在其他渠道的銷量數(shù)據(jù)。
最后，采購(gòu)覺(jué)得某幾個(gè)商品可以，雙方談妥坑位費(fèi)。（在大多數(shù)商場(chǎng)，一個(gè)商品要陳列、銷售，是要向賣場(chǎng)交陳列、展示的費(fèi)用的）
坑位費(fèi)談妥，商品就能進(jìn)入商場(chǎng)銷售。
也很好理解，畢竟商場(chǎng)是做零售的，
很少有商場(chǎng)有能力干預(yù)供應(yīng)商的商品開(kāi)發(fā)過(guò)程。
但是，山姆的采購(gòu)卻不止于此。
當(dāng)山姆能保障供應(yīng)商的收益時(shí)，山姆會(huì)向供應(yīng)商提出遠(yuǎn)比其他商場(chǎng)嚴(yán)格的要求，會(huì)要求更深的介入到商品的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。
這讓山姆的采購(gòu)，比起一般的采購(gòu)，看起來(lái)更像消費(fèi)品的產(chǎn)品經(jīng)理。
供應(yīng)商反而成了根據(jù)山姆采購(gòu)要求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的乙方角色。
哪怕是供應(yīng)商已經(jīng)有的商品，如果要賣進(jìn)山姆，也需要重新挖掘商品的差異化賣點(diǎn)，讓商品符合山姆會(huì)員的需求。
一個(gè)山姆采購(gòu)面對(duì)供應(yīng)商的姿態(tài)通常是這樣的，
山姆的采購(gòu)在找到供應(yīng)商之前，就已經(jīng)完成了商品初期的定義過(guò)程。
他們很清楚自己需要一款怎樣的商品、這款商品要有怎樣的賣點(diǎn)、什么樣的包裝、什么樣的價(jià)格。
他們找到供應(yīng)商，只是希望供應(yīng)商根據(jù)山姆的需求，把這個(gè)商品做出來(lái)。
ta會(huì)向供應(yīng)商明確提出要求：沒(méi)問(wèn)題就做，做出來(lái)試吃，試吃后達(dá)到要求，才能合作。
如果山姆采購(gòu)要求要換口味，供應(yīng)商不換，那基本就沒(méi)有后續(xù)了。
哪怕是決定合作后，山姆商品的設(shè)計(jì)過(guò)程也格外“漫長(zhǎng)且嚴(yán)格”。
從商品到包裝設(shè)計(jì)，山姆的采購(gòu)都會(huì)深度介入，并且給出專業(yè)性意見(jiàn)。
哪怕只是一個(gè)陳列紙箱，都能改不下5版。
正是因?yàn)檫@樣嚴(yán)格的要求，供應(yīng)商的商品只要進(jìn)了山姆，就能為它們?cè)谄渌赖氖圪u做信任背書(shū)。
山姆采購(gòu)的選擇儼然已成了“高標(biāo)準(zhǔn)商品”的代名詞。
只不過(guò)，山姆采購(gòu)的這種專業(yè)程度是很反常的。
按理來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商深耕某個(gè)品類，
他們才應(yīng)該是最熟悉消費(fèi)者需求的。
但有意思的是，
有一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)復(fù)盤了自己全年的十幾款新品后，卻發(fā)現(xiàn)所有自己人定義的新品都失敗了，只有按照山姆要求做出來(lái)的商品取得了成功。
似乎，在商品定義上，山姆的采購(gòu)比不少消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理還要專業(yè)。
當(dāng)我們實(shí)際了解山姆的采購(gòu)流程時(shí)，確實(shí)也發(fā)現(xiàn)，山姆的采購(gòu)工作更像是一個(gè)消費(fèi)品的研發(fā)流程。
它具體是怎么做的呢？
每年年初，山姆采購(gòu)就會(huì)開(kāi)始做商品規(guī)劃。
采購(gòu)需要在內(nèi)部支持下，確定這一年哪個(gè)方向有機(jī)會(huì)、有新消費(fèi)趨勢(shì)？
哪個(gè)商品線已經(jīng)老了，銷量不再能維持此前水平，需要升級(jí)了？
一旦確定要做某款商品后，就會(huì)進(jìn)入到漫長(zhǎng)的研發(fā)周期。
如果是自營(yíng)商品，規(guī)劃周期通常在12-18個(gè)月，甚至更長(zhǎng)。
那怎么保證商品規(guī)劃和新品開(kāi)發(fā)的成功率呢？
一方面，采購(gòu)會(huì)根據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)判斷，什么樣的商品能賣好。
由于山姆過(guò)去一直服務(wù)的是中產(chǎn)會(huì)員人群，這個(gè)人群的需求變化并沒(méi)有那么頻繁。
比如去年有多少人買紙巾，今年用戶的需求不會(huì)有太大的變化。
去年用戶喜歡什么樣的紙巾，今年大概率用戶們不會(huì)突然不喜歡。
這讓山姆更容易從過(guò)往的商品售賣數(shù)據(jù)中，把握用戶的需求、并總結(jié)提煉出成功要素，
從而更準(zhǔn)確的預(yù)判新品的銷量。
也會(huì)越來(lái)越準(zhǔn)確的知道，這個(gè)品類什么樣的商品能成功。
如果再看每個(gè)產(chǎn)品的生命周期（很多食物會(huì)員們會(huì)吃膩、有些產(chǎn)品隨著時(shí)間也會(huì)漸漸失去競(jìng)爭(zhēng)力），知道哪些商品需要更新，就能做出高質(zhì)量的商品規(guī)劃。
另一方面，在做新商品時(shí)，采購(gòu)會(huì)像產(chǎn)品經(jīng)理一樣，拆解商品要素，自己去做市場(chǎng)調(diào)研、設(shè)計(jì)問(wèn)卷，確定最終的產(chǎn)品形態(tài)。
舉個(gè)例子。
有一年山姆打算優(yōu)化自營(yíng)的Member's Mark紙巾，就會(huì)去拆解紙巾的產(chǎn)品要素：
是兩層還是三層？印花不印花？有多少克？一包多少抽？有香味好、還是無(wú)香更好？...
這些要素拆解完之后，再分別對(duì)每個(gè)要素做用戶調(diào)研。
直到找到在當(dāng)時(shí)看來(lái)最優(yōu)的要素組合，才開(kāi)始實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品。
這個(gè)過(guò)程要想成功，高度依賴于采購(gòu)的工作質(zhì)量。
怎么保障采購(gòu)的工作質(zhì)量呢？
靠的是評(píng)審會(huì)。
所有這些關(guān)于一款商品誕生的過(guò)程——做規(guī)劃、商品定義、找供應(yīng)商，都需要過(guò)評(píng)審會(huì)。
山姆的這些評(píng)審會(huì)，也是采購(gòu)們壓力最大的時(shí)候。
在商品的評(píng)審會(huì)上，CMO（首席采購(gòu)官）和品類采購(gòu)等人都會(huì)參與提問(wèn)。
要想通過(guò)，必須要解答所有人的問(wèn)題。
這些問(wèn)題全部圍繞著山姆如何通過(guò)商品力實(shí)現(xiàn)會(huì)員價(jià)值發(fā)生。
主要包括：
（1）這款商品的獨(dú)特點(diǎn)是什么？品質(zhì)好在哪里？其他地方能買到嗎？——其他地方徹底買不到是最好的。
（2）如果其他地方買得到，我們的價(jià)格優(yōu)勢(shì)有多少？?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)要換算到產(chǎn)品的最小單位，比如食品要換算到每克多少錢?！挥凶钚挝?，才準(zhǔn)確反映商品的性價(jià)比。
（3）新商品進(jìn)來(lái)，老商品一定要有一個(gè)出去。淘汰品是哪個(gè)？升級(jí)的點(diǎn)是什么？
（4）商品未來(lái)會(huì)賣得怎么樣？會(huì)有多少人因此成為會(huì)員？會(huì)有多少會(huì)員購(gòu)買？
這些問(wèn)題，背后都指向山姆希望每一款商品都能為會(huì)員創(chuàng)造稀缺價(jià)值，甚至驚喜。
采購(gòu)要想答好這些問(wèn)題，本身就不容易，
當(dāng)他們給出答案后，還一定會(huì)被追問(wèn)“你有什么依據(jù)？為什么做出這個(gè)判斷？”
采購(gòu)要想通過(guò)評(píng)審，必須解答在場(chǎng)每一個(gè)部門的所有問(wèn)題。
因?yàn)樵u(píng)審會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)，每個(gè)部門都有一票否決權(quán)。
只要有任何一票不通過(guò)，這個(gè)新品就不能上架，也就意味著采購(gòu)的所有工作都白干。
也常常會(huì)有采購(gòu)在評(píng)審會(huì)上被大家問(wèn)住。
那他們也只能認(rèn)，
回去該補(bǔ)調(diào)研，就老老實(shí)實(shí)補(bǔ)調(diào)研。
并且，評(píng)審會(huì)的結(jié)果會(huì)和采購(gòu)的評(píng)價(jià)直接掛鉤。
一個(gè)采購(gòu)只要有幾次在評(píng)審會(huì)上回答不好，公司對(duì)他的專業(yè)性評(píng)價(jià)就會(huì)顯著降低。
在通過(guò)了所有的評(píng)審后，商品才有機(jī)會(huì)上架試銷售。
在這之后，用戶購(gòu)買數(shù)據(jù)和滿意度調(diào)研，是最后一道關(guān)卡。
當(dāng)了解了山姆的商品研發(fā)流程后，我就理解了——
正因?yàn)檫@樣嚴(yán)苛的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，山姆才實(shí)現(xiàn)了這么高的商品力。
也就實(shí)現(xiàn)了我們前面說(shuō)的，山姆的絕大部分商品，閉眼買也不會(huì)出錯(cuò)。
只不過(guò)，這也會(huì)對(duì)山姆的采購(gòu)人員，提出遠(yuǎn)比其他零售渠道采購(gòu)更高的要求，
那么，這些采購(gòu)，從哪里來(lái)呢？
指望從外面招到現(xiàn)成的人才，是不現(xiàn)實(shí)的。
那就只能自己篩選，自己從頭培養(yǎng)。
那么，山姆如何篩選和培養(yǎng)這些采購(gòu)呢？
首先，山姆篩選采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是，至少得對(duì)商品有品味、有成為消費(fèi)品產(chǎn)品經(jīng)理的潛力。
山姆的候選人通常會(huì)有這么兩個(gè)核心來(lái)源：
如果是有工作經(jīng)驗(yàn)的，山姆會(huì)定向招募國(guó)內(nèi)的MBA，比如它會(huì)定向去中歐商學(xué)院招。這些人既有工作經(jīng)驗(yàn)，又系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)經(jīng)營(yíng)管理。
如果是應(yīng)屆生，則必須要有海外留學(xué)背景。畢竟歐美的經(jīng)濟(jì)比我們?cè)绨l(fā)展了幾十年，只有在海外長(zhǎng)時(shí)間生活過(guò)，體驗(yàn)過(guò)更成熟的商品社會(huì)，見(jiàn)識(shí)和體驗(yàn)過(guò)好商品，在設(shè)計(jì)商品時(shí)，才會(huì)有更高的審美。
雖然招聘成本不可避免變高了，但只有這樣的人，才可能達(dá)到山姆的要求。
其次，哪怕是高素質(zhì)的人，也需要有足夠的學(xué)習(xí)時(shí)間，才可能勝任山姆的工作。
采購(gòu)加入山姆后，會(huì)跟隨一個(gè)十多年經(jīng)驗(yàn)的老采購(gòu)學(xué)習(xí)，
前半年里，老采購(gòu)干什么、ta就干什么。
跟在旁邊旁聽(tīng)和記錄。
在會(huì)議上獲取信息、在行動(dòng)中觀察學(xué)習(xí)。
同時(shí)，閱讀大量資料。
半年后，這個(gè)采購(gòu)就會(huì)拿到一個(gè)小品類，開(kāi)始獨(dú)立做采購(gòu)。
最后，很多調(diào)研、趨勢(shì)洞察等工作，也不是采購(gòu)獨(dú)立就能完成的，
所以山姆會(huì)為采購(gòu)配置一個(gè)龐大的采購(gòu)支持團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)采購(gòu)支持團(tuán)隊(duì)會(huì)輔助采購(gòu)，完成各種專業(yè)性的調(diào)研分析工作。
比如當(dāng)采購(gòu)涉及到數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)調(diào)研等工作時(shí)，都會(huì)有相關(guān)人員支持。
這些人都向山姆采購(gòu)階段性的匯報(bào)，輔助ta完成商品開(kāi)發(fā)的工作。
因?yàn)橛羞@樣的人才和要求，采購(gòu)成為了山姆最核心的部門。
與其他零售企業(yè)不同。
采購(gòu)在山姆處于絕對(duì)最中心的位置。
甚至于連門店的商品如何陳列，權(quán)限也不屬于門店，而是屬于總部的商品和采購(gòu)部門。
核心的位置、更高的要求和消費(fèi)者的認(rèn)可，都讓山姆的采購(gòu)部門產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自豪感。
一位山姆的采購(gòu)說(shuō)：
“在采購(gòu)行業(yè)是有鄙視鏈的，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)看不上其他公司的。山姆的看不上沃爾瑪?shù)模m然山姆是沃爾瑪?shù)淖悠放疲??！?/p>
不過(guò)他也懷疑，可能Cotsco的采購(gòu)，看不上山姆的。
05
為什么盒馬不能復(fù)制山姆的商品力？
既然山姆的商品力是通過(guò)采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
那盒馬如果要復(fù)制山姆的商品力，最簡(jiǎn)單的方式，就是挖一批山姆的采購(gòu)不就完了嗎？
事實(shí)上，盒馬也挖了。
但是，挖了之后，似乎并沒(méi)有什么用。
山姆的采購(gòu)到了盒馬，就不再是山姆的采購(gòu)了。
為什么呢？
我在2023年時(shí)，和一個(gè)從山姆跳槽到盒馬的采購(gòu)有過(guò)交流。
當(dāng)他從山姆來(lái)到盒馬后，很快感受到了兩個(gè)差異。
第一，時(shí)間變緊張了。
在盒馬，商品規(guī)劃并不穩(wěn)定，總是變，規(guī)劃節(jié)奏容易被打斷。
原先在山姆，都是以年為單位的商品研發(fā)周期規(guī)劃。
到了盒馬，商品研發(fā)周期縮短了，通常幾個(gè)月就會(huì)變一次。
不僅規(guī)劃老變，時(shí)間本來(lái)就更緊張了，反而要做的事也變多了。
采購(gòu)的工作量，基本正比于SKU數(shù)量和商品的更新頻率。
盒馬的SKU數(shù)此前比山姆多不少，山姆一直穩(wěn)定在4000左右的SKU，而盒馬的標(biāo)準(zhǔn)門店一度有8000個(gè)SKU。（后來(lái)盒馬才縮減了大量的SKU數(shù)）。
這樣，采購(gòu)?fù)度朐趩慰钌唐飞系木σ仓荒芨佟?/p>
第二，雖然時(shí)間緊張，但好在商品的評(píng)審更寬松了，活也更好干了。
在盒馬，雖然采購(gòu)也要經(jīng)歷商品評(píng)審，但和山姆直接面對(duì)CMO、被刨根問(wèn)底、還動(dòng)不動(dòng)一票否決的壓力截然不同，考核重點(diǎn)也完全不同。
盒馬對(duì)采購(gòu)的管理，更像是常規(guī)零售企業(yè)的做法。
它并不會(huì)要求采購(gòu)去定義用戶價(jià)值，
而更多看：商品是不是在其他渠道賣的好——畢竟在其他渠道賣得好的，在盒馬大概率也能賣好。
但是，其他渠道都在賣的商品，自然不可能讓用戶感知到驚喜和獨(dú)特性。
同時(shí)，盒馬評(píng)審會(huì)的決策者是總監(jiān)，
因此采購(gòu)最重要的工作是要說(shuō)服總監(jiān)。
總監(jiān)評(píng)審的依據(jù)是什么呢？
優(yōu)先看產(chǎn)品銷量和利潤(rùn)預(yù)期。
雖然總監(jiān)也會(huì)問(wèn)問(wèn)商品的賣點(diǎn)，但和山姆的CMO的提問(wèn)相比，總監(jiān)的提問(wèn)回答起來(lái)就簡(jiǎn)單多了——
一方面，并不是所有總監(jiān)都有那么好的商品審美和判斷力，大多數(shù)盒馬的總監(jiān)，肯定達(dá)不到山姆CMO的判斷力——當(dāng)以總監(jiān)主觀的判斷作為依據(jù)時(shí)，評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上大大降低了。
另一方面，不管總監(jiān)還是采購(gòu)，其實(shí)都還是打工人?？偙O(jiān)也有自己的業(yè)績(jī)壓力，也想盡快交工。比如很多時(shí)候總監(jiān)看到別的渠道上了什么品，就會(huì)直接讓采購(gòu)去挖供應(yīng)鏈做自有品牌。這些品，自然也缺少了論證和做出更好品質(zhì)的時(shí)間。
總監(jiān)們比起和企業(yè)利益更長(zhǎng)期綁定的CMO相比，心態(tài)上難免更是“差不多就行了”，要是真搞砸了，大不了再換個(gè)工作嘛。
資源更緊張、加上標(biāo)準(zhǔn)降低，
使得采購(gòu)既沒(méi)有動(dòng)力、也沒(méi)有條件像在山姆那樣為單款商品投入那么多。
就像當(dāng)總監(jiān)問(wèn)到商品的賣點(diǎn)時(shí)，在盒馬最省事的做法，就是采購(gòu)問(wèn)問(wèn)供應(yīng)商“你的商品有啥賣點(diǎn)？”
供應(yīng)商給個(gè)說(shuō)法，也許采購(gòu)就能交工了。
他們并不需要像山姆采購(gòu)自己定義出賣點(diǎn)、做大量的調(diào)研，更不需要深度介入商品設(shè)計(jì)。
06
山姆模式的成功邏輯是什么？
對(duì)比之下，山姆CMO的親自評(píng)審、多個(gè)部門的一票否決權(quán)，都是為了讓每一個(gè)采購(gòu)必須把商品設(shè)計(jì)的工作做扎實(shí)。
但要做到這些，光靠要求是不夠的，還需要資源——
山姆其實(shí)也在采購(gòu)身上投入了大量的資源。
除了要在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，給一款商品更穩(wěn)定的規(guī)劃和更長(zhǎng)的研發(fā)周期。
還要讓每個(gè)采購(gòu)有更少的工作量。
前面說(shuō)到，山姆的SKU只有4000左右。
這是個(gè)什么概念呢？
不僅僅是比沃爾瑪少了一個(gè)數(shù)量級(jí)。
一家稍微大一點(diǎn)的711便利店的SKU數(shù)量都有3000多。
上萬(wàn)平的山姆，只有百平左右的711的SKU數(shù)量。
更少的SKU總數(shù)，也讓山姆每個(gè)采購(gòu)人均管理的SKU數(shù)量，只有行業(yè)平均水平的幾分之一。
我也問(wèn)了山姆的采購(gòu)，為什么只管理這么少的SKU呢？
他說(shuō)的話也很直白：
“不是我們不能管理更多的SKU。我們這些采購(gòu)，管4000可以，大家加加班管6000也可以。但是，如果要想把商品做好，我們就只能管好4000個(gè)SKU。”
“如果非要做到6000個(gè)SKU，但商品品質(zhì)做不好，銷量、利潤(rùn)可能還不如做4000個(gè)的時(shí)候好?！?/p>
當(dāng)聽(tīng)到這段話時(shí)，我就理解了山姆的成功背后的內(nèi)核——
一個(gè)企業(yè)的成功，來(lái)自于為它的用戶，創(chuàng)造了充分的價(jià)值。
其實(shí)，企業(yè)發(fā)展只有三個(gè)問(wèn)題：
第一，越來(lái)越清晰的理解自己的用戶、理解用戶價(jià)值。
第二，讓滿足用戶價(jià)值的要求，轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)部所有人的行為、和上游供應(yīng)商的行為。
第三，不斷實(shí)現(xiàn)更高的效率。
我們今天看到的山姆的商品力，恰恰來(lái)自于對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的更好解決。
第一，怎么能越來(lái)越清晰的理解用戶、理解用戶價(jià)值呢？
最好的狀態(tài)，就是只服務(wù)一類人群。
針對(duì)這個(gè)人群，不斷累積認(rèn)知和數(shù)據(jù)。
隨著時(shí)間推移，理解就會(huì)越來(lái)越深。
山姆的會(huì)員模式，將所有沒(méi)交會(huì)員費(fèi)的用戶擋在了外面，
雖然給自己增加了模式啟動(dòng)的難題，
但也讓自己的人群更單一。
山姆所有的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，反映的都是中產(chǎn)會(huì)員家庭這唯一一個(gè)人群的偏好。
這樣，對(duì)人群需求的理解不斷加深，它才可以不斷提高針對(duì)這個(gè)人群新品研發(fā)的成功率。
第二，怎么能更好的滿足用戶價(jià)值呢？
還是華為那句話——“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的人決策”。
這句話背后的意思是，誰(shuí)離用戶更近、誰(shuí)有更多時(shí)間與用戶泡在一起，誰(shuí)才會(huì)更理解用戶價(jià)值，這樣的人才應(yīng)該擁有決策權(quán)。
那誰(shuí)離用戶更近呢？
相比于供應(yīng)商，零售渠道的人可以大量觀察到用戶的購(gòu)買過(guò)程、搜集用戶的購(gòu)買反饋，
他們天然離用戶更近，能對(duì)用戶有更準(zhǔn)確的了解。
那么，如何讓這些更理解用戶的人，定義的用戶價(jià)值，能被整個(gè)生產(chǎn)、流通、陳列環(huán)節(jié)充分實(shí)現(xiàn)呢？
最簡(jiǎn)單的方式就是：讓那個(gè)最了解用戶的人，為整個(gè)鏈條負(fù)起全責(zé)。
一旦采購(gòu)與研發(fā)商品的人，中間增加了分工，那么每增加一個(gè)環(huán)節(jié)，信息傳遞中的流失和誤差就會(huì)增加。
消除用戶價(jià)值傳遞過(guò)程中的誤差，有人負(fù)起全責(zé)，其實(shí)也曾經(jīng)是產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位誕生的初衷。
第三，怎么能實(shí)現(xiàn)更高效率呢？
只有通過(guò)效率提升實(shí)現(xiàn)的低價(jià)，才是可持續(xù)的、健康的低價(jià)。
其實(shí)，
當(dāng)山姆選定了自己要服務(wù)的人群時(shí)，放棄其他人群，就會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)高效率。
就是因?yàn)檫x定了只服務(wù)誰(shuí)，它才敢放棄小包裝、放棄現(xiàn)場(chǎng)挑選和稱重、才敢把店開(kāi)在近郊而非市中心。
也因?yàn)樗私膺@個(gè)人群，才敢只用更少的SKU，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)節(jié)的更高效率。
這三個(gè)問(wèn)題的更好解決，才是山姆成功背后的真正模式。
我其實(shí)非常理解，為什么盒馬做不成山姆。
因?yàn)樯侥返哪Ｊ剑澈筇幪幎际欠慈诵缘囊蟆?/p>
同樣招進(jìn)來(lái)采購(gòu)，誰(shuí)不希望采購(gòu)能干得更快、干得更多呢？
但是，要讓采購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)出，就必須意識(shí)到：產(chǎn)品經(jīng)理的工作成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采購(gòu)。
必須給ta穩(wěn)定的規(guī)劃、更長(zhǎng)的時(shí)間和更少的SKU管理量。
同樣開(kāi)業(yè)做買賣，誰(shuí)不想多服務(wù)一些人呢？
但是，只有用會(huì)員費(fèi)將非會(huì)員擋在外面，你的數(shù)據(jù)才能更反映中高產(chǎn)家庭這個(gè)人群的真實(shí)需求。
所有數(shù)據(jù)和認(rèn)知，才會(huì)針對(duì)這個(gè)人群形成有效的累積。
誰(shuí)都服務(wù)，常常意味著誰(shuí)都服務(wù)不好。
同樣是作為管理者，誰(shuí)不想像盒馬那樣，層層授權(quán)下去，讓自己更輕松呢？
但是，只要你授權(quán)下去，就難免帶來(lái)標(biāo)準(zhǔn)的降低。
在一個(gè)企業(yè)最重要的事上，很多時(shí)候只有高管、甚至老板親自盯，才能保證這個(gè)工作保質(zhì)保量的完成。
而對(duì)于山姆，這一點(diǎn)就是商品力。
但是，要盯持續(xù)更新的商品，這意味著管理者要投入多少時(shí)間用來(lái)一場(chǎng)又一場(chǎng)的開(kāi)會(huì)？一個(gè)又一個(gè)商品的評(píng)審呢？
其實(shí)，
做更多、更快、不斷擴(kuò)張版圖、讓自己工作更輕松，是企業(yè)的本能，也是人的本能。
但是，在實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值上，每一個(gè)本能都可能引向一條岔路。
山姆，則是通過(guò)自己的模式設(shè)計(jì)和管理者的工作，將所有的人都綁死在了唯一的道路上——
對(duì)于開(kāi)在郊區(qū)的會(huì)員店，
必須用商品力把消費(fèi)者拉過(guò)來(lái)。
只有商品力強(qiáng)到穩(wěn)定的創(chuàng)造驚喜，消費(fèi)者才會(huì)買會(huì)員。
山姆的選擇，決定了它只能通過(guò)商品力來(lái)實(shí)現(xiàn)成功。
CMO的評(píng)審，則要求山姆的所有員工只能走在不斷提升商品力的路徑上。
只要路徑確定了，
剩下的，就是一點(diǎn)點(diǎn)解決問(wèn)題。
建成團(tuán)隊(duì)、累積商品理解、找到第一批用戶會(huì)熱愛(ài)的商品，并等待第一批用戶影響其他用戶。
最后需要的，就是持之以恒的解決問(wèn)題，和漫長(zhǎng)的耐心。
07
為什么山姆會(huì)在一開(kāi)始走上這樣的模式，而盒馬沒(méi)有？
其實(shí)，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，走上盒馬的路才是常態(tài)。
當(dāng)我們看到此刻山姆的成功，不要忘記，山姆入華已經(jīng)28年。
它一開(kāi)始也并不順利。
在最開(kāi)始的十幾年時(shí)間里，山姆只開(kāi)了幾家會(huì)員店，甚至還一度想放棄會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)模式。
沃爾瑪也曾考慮過(guò)放棄在中國(guó)的山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)。
直到2016年，經(jīng)過(guò)多次管理層輪換后，伴隨著中國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)者群體的壯大，山姆重新制定了經(jīng)營(yíng)策略——
堅(jiān)持會(huì)員第一，堅(jiān)持精選零售、將SKU數(shù)壓縮在4000左右。
但是，“堅(jiān)持會(huì)員第一”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，可是知道會(huì)員喜歡什么樣的商品，才是真正的難題。
在商品的探索過(guò)程中，山姆也走了很多彎路。
比如：
山姆是從美國(guó)起家的，美國(guó)是一個(gè)比中國(guó)更成熟的商品社會(huì)，那一開(kāi)始直接引入美國(guó)的商品，是實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)最快的策略。
但是，這個(gè)策略實(shí)際做下來(lái)，卻并不成功。
山姆也嘗試過(guò)亞太周邊國(guó)家的商品組合，也一樣，并不成功。
直到找到了瑞士卷，山姆才算是第一次有了在中國(guó)做爆款的經(jīng)驗(yàn)。
此后，伴隨著對(duì)會(huì)員用戶了解越來(lái)越多，爆款才不斷誕生。
哪怕有了好的商品組合，山姆又面臨著獲客的問(wèn)題。
對(duì)零售商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，如果你的商品足夠好，最簡(jiǎn)單的獲客方式，就是試吃、特價(jià)，讓消費(fèi)者先來(lái)了再說(shuō)。
但是，山姆不是會(huì)員根本進(jìn)不來(lái)、郊區(qū)的門店附近甚至于很少有自然客流。
山姆的會(huì)員模式，大大增加了獲客的難度和門檻。
山姆一直堅(jiān)持著。
堅(jiān)持到對(duì)中國(guó)中產(chǎn)的需求，有了足夠的了解。
堅(jiān)持到有了一只優(yōu)秀的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和商品管理機(jī)制，可以不斷的創(chuàng)造出驚喜的商品。
堅(jiān)持到有越來(lái)越多的用戶成為山姆的會(huì)員。
然后小紅書(shū)出現(xiàn)，中產(chǎn)們第一次有了交流消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)容社區(qū)；疫情到來(lái)，我們第一次開(kāi)始減少外賣和減少外出就餐，開(kāi)始囤積商品。
這個(gè)時(shí)候，中產(chǎn)們才終于普遍發(fā)現(xiàn)，山姆早就為自己準(zhǔn)備好了可靠的商品。
這背后是巨大的耐心。
而耐心，幫助山姆建成了護(hù)城河。
實(shí)際上，砸錢能得到的東西，很少是護(hù)城河。
而花時(shí)間得來(lái)的東西，才可能是真正的護(hù)城河。
當(dāng)盒馬開(kāi)始學(xué)習(xí)山姆時(shí)，就會(huì)感到后發(fā)者的艱難。
山姆對(duì)中產(chǎn)會(huì)員的了解、開(kāi)發(fā)爆品的經(jīng)驗(yàn)和商品管理體系，根本不是短時(shí)間能學(xué)來(lái)的。
更何況，當(dāng)山姆開(kāi)始崛起時(shí)，國(guó)內(nèi)沒(méi)有其他強(qiáng)大的會(huì)員零售品牌。
但是，當(dāng)盒馬開(kāi)始跟進(jìn)山姆的模式時(shí)，它的目標(biāo)用戶中，不少人早已是山姆的會(huì)員。
如果盒馬不能比山姆更好，
為什么還要再辦一個(gè)盒馬的會(huì)員呢。
除了耐心和堅(jiān)持。
山姆在起步階段，就比盒馬少面對(duì)了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：模式選擇的問(wèn)題。
山姆的模式，決定了他必須實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的商品力，必須讓消費(fèi)者樂(lè)意走進(jìn)它的店里來(lái)。
反觀盒馬，直到今天，它仍在探索自己的模式。
為什么會(huì)這樣呢？
原因在于，盒馬一上來(lái)就選擇了一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的道路。
盒馬嘗試過(guò)各種不同的業(yè)態(tài)，開(kāi)了小店、社區(qū)店、奧萊店、盒馬鮮生等，其實(shí)都是在探索一個(gè)問(wèn)題——什么是最好的單店。
比如盒馬鮮生吧，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是好幾種不同店的組合——
? 比711等社區(qū)店大，SKU更多。
? 比大超市更近，溜達(dá)著就能去。
? 比一般的賣場(chǎng)，生鮮更好、可以現(xiàn)場(chǎng)加工，更像海鮮市場(chǎng)、海鮮大拍檔。
只不過(guò)，我們看到的這些優(yōu)勢(shì)，也同時(shí)意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和成本。
? 大超市之所以要開(kāi)在遠(yuǎn)一點(diǎn)的地方、711不敢店太大，就是因?yàn)榈曜馓吡恕x社區(qū)近，比起山姆的郊區(qū)，難免店租會(huì)高；比社區(qū)店大，店租也更高。但是，怎么能找到足夠多的SKU，既能填滿一個(gè)更大的店，又能像便利店的SKU一樣，滿足坪效要求呢？
? 離社區(qū)近，能溜達(dá)進(jìn)來(lái)，提高了客流，但是也帶來(lái)了用戶的多元。
? 于是，盒馬比一般的便利店更大，但是又不像便利店一樣，靠著附近的客流就能養(yǎng)活自己，就要設(shè)法吸引更多人到店?？墒?，人群多元，又使得它更難取舍、更難形成對(duì)某一人群絕對(duì)的商品力，吸引更多人到店。
? 增加了海鮮加工，也大大增加了管理成本和業(yè)務(wù)復(fù)雜度。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)盒馬的朋友：為什么盒馬的海鮮品相那么好，在盒馬做出來(lái)就不好吃呢？他說(shuō)：他們算過(guò)一筆賬，其實(shí)加工海鮮，要想能做好，除了要有SOP、還需要加工者是廚師。但是，廚師比店員貴，一個(gè)門店支付廚師的工資，真不知道到底能不能掙得回來(lái)。
創(chuàng)新者如果成功，會(huì)得到巨大的回報(bào)，
但也要承擔(dān)對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)，
這些代價(jià)此刻轉(zhuǎn)變成了壓在盒馬身上的沉重負(fù)擔(dān)。
當(dāng)下，盒馬也開(kāi)始向山姆學(xué)習(xí)改造供應(yīng)鏈體系——精簡(jiǎn)SKU，提升自有品牌數(shù)量。
而且，盒馬的烘焙也通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研發(fā)，擁有了不斷推出爆款的能力。
那么，為什么盒馬沒(méi)能更早意識(shí)到要學(xué)山姆呢？
原因很簡(jiǎn)單，
在見(jiàn)到山姆成功前，誰(shuí)都不知道這個(gè)模式在中國(guó)會(huì)不會(huì)成功。
相比之下，向供應(yīng)商收租的模式，是零售業(yè)幾十年跑下來(lái)最成熟、成功者最多的模式。
而山姆的模式則需要更多的耐心，更長(zhǎng)的周期才能看到回報(bào)。
而當(dāng)盒馬看到山姆的成功，開(kāi)始學(xué)習(xí)山姆的商品力時(shí)，其實(shí)已經(jīng)來(lái)不及了。
不僅僅是積累的問(wèn)題。
還有歷史上模式探索形成的負(fù)擔(dān)，讓盒馬不像山姆，可以輕裝上陣。
我相信盒馬也很快意識(shí)到了在商品力上難以與山姆對(duì)抗。
不能做得比它好，那唯一的出路只能是更便宜，那就只能卷價(jià)格。
但是，這一卷價(jià)格，就更偏離了山姆的模式。
傷害供應(yīng)商利益，帶來(lái)了品質(zhì)的下滑。
在盒馬打出移山價(jià)的時(shí)候，我也問(wèn)了在山姆的朋友，我問(wèn)他當(dāng)時(shí)你們慌嗎？
他說(shuō)，不慌。
該跟進(jìn)還是要跟進(jìn)。
而且，對(duì)山姆來(lái)說(shuō)，這個(gè)價(jià)格對(duì)它并沒(méi)有傷筋動(dòng)骨。
盒馬降價(jià)，供應(yīng)商就要賠錢。
但是山姆降價(jià)，供應(yīng)商和山姆只是少掙錢，
并不影響山姆繼續(xù)的開(kāi)店擴(kuò)張。
08
最后
其實(shí)商業(yè)世界的大多數(shù)道理都很樸素。
絕大多數(shù)的商業(yè)成功，都圍繞著：價(jià)值、效率、護(hù)城河，這三個(gè)要素發(fā)生。
只有山姆讓自己的采購(gòu)體系，不斷圍繞著會(huì)員用戶，實(shí)現(xiàn)更高的商品力時(shí)，
山姆才能贏得會(huì)員持續(xù)的選擇。
當(dāng)山姆的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，不來(lái)自于壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)，而是來(lái)自于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升時(shí)，
它才能同時(shí)得到會(huì)員用戶和供應(yīng)商的持久支持。
當(dāng)支撐這一切的，是漫長(zhǎng)時(shí)間建立的理解、建成的能力，在消費(fèi)者心中小心維護(hù)的品牌，和在供應(yīng)鏈上的持續(xù)投資時(shí)，
這個(gè)護(hù)城河，已經(jīng)保證了山姆在未來(lái)一段時(shí)間的健康發(fā)展。
也保證了很難有針對(duì)中產(chǎn)用戶的企業(yè)，可以在短時(shí)間內(nèi)挑戰(zhàn)山姆的地位。
最終，
讓整個(gè)鏈條更好實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的企業(yè)會(huì)勝出。
我也問(wèn)了山姆的朋友，誰(shuí)會(huì)是山姆最大的挑戰(zhàn)者？
他說(shuō)，他覺(jué)得最有可能的挑戰(zhàn)者是同樣模式、同樣有耐心的Cotsco。
不過(guò)他也說(shuō)：
山姆比起Cotsco的一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)是，跟上了即時(shí)零售的風(fēng)口。
此刻，線上的訂單占到了山姆訂單的60%以上。
這讓山姆有了更大的銷量，可以支撐在供應(yīng)鏈和商品上的更大投資。
我也想起，在我們調(diào)研山姆的最開(kāi)始時(shí)，有一位做零售的朋友問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題：
山姆在中國(guó)，比在美國(guó)火。
美國(guó)山姆的人其實(shí)也不能理解，為啥山姆能在中國(guó)這么火。
現(xiàn)在想來(lái)，我想答案可能是這樣的——
中國(guó)的中產(chǎn)群體誕生的時(shí)間其實(shí)很短。
在歷史上，并沒(méi)有足夠數(shù)量的消費(fèi)品是專門針對(duì)中產(chǎn)群體設(shè)計(jì)的。
在這一點(diǎn)上，山姆其實(shí)是先行者之一。
當(dāng)它率先實(shí)現(xiàn)了能更好滿足中產(chǎn)需求的商品后，中產(chǎn)們第一次體驗(yàn)到了針對(duì)自己用心設(shè)計(jì)的大量消費(fèi)品，加上社交媒體的討論和傳播，山姆才實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)勝美國(guó)的火爆。
可以說(shuō)，山姆是很多以中產(chǎn)用戶為目標(biāo)的消費(fèi)品的誕生地。
只不過(guò)，作為誕生地，山姆遇到的困難就是，現(xiàn)成的商品不足，只能自己去定義商品。
要定義商品，就需要能定義商品的人。
而能理解中產(chǎn)用戶需求的產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量也不足，那就只能讓采購(gòu)承擔(dān)起產(chǎn)品經(jīng)理的角色、自己培養(yǎng)出這樣一批產(chǎn)品經(jīng)理。
回頭看，
以做消費(fèi)品的姿態(tài)做零售，其實(shí)是我們這個(gè)時(shí)代零售行業(yè)的最大紅利之一，也是為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值的必然選擇。
參考資料：
《首席采購(gòu)官揭秘：山姆是怎么把價(jià)格打下來(lái)的？》孫靜
《所有人都在學(xué)的山姆，沒(méi)有秘密》晚點(diǎn)團(tuán)隊(duì)
《為什么人們喜愛(ài)「驚喜」？它制造「超乎平常水平的愉悅」的心理學(xué)機(jī)制是什么？》XL Xiong
《日均萬(wàn)人，消費(fèi)千萬(wàn)， “門票”260元的山姆竟成南通最熱景區(qū)｜藍(lán)鯨春節(jié)觀察》陸鵬鵬
