文：楊澤
來源：華商韜略（ID：hstl8888）
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集體潰敗
6月19日，凌晨5點，就有人開始在門口"占位"，9點15分，超市大門緩緩打開，等候多時的人們?nèi)缤彼阌咳搿?/section>由于人流量實在太大，為了安全，不得不在開門20分鐘后就開始限流。下午3點，頭頂烈日，四面八方的顧客依然排著長達200米的蛇形隊伍，從戶外延伸到室內(nèi)，再拐到戶外，進門至少要等半個小時。這是胖東來手把手改造永輝超市后，首店恢復(fù)營業(yè)的第一天。當天還是正常上班的工作日，卻迎來12926人涌入門店，是調(diào)改之前日均客流的5.3倍，他們購買了高達188萬元的商品，是調(diào)改之前平均日銷的13.9倍。這個已經(jīng)被認為"快死了"的商場，似乎一夜間重新煥發(fā)了生機。曾被譽為“中國超市之王”的永輝，巔峰時期門店數(shù)量達到了1440家，營收超932億元，但2020年后業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。至2023財年結(jié)束，公司歸母凈利潤連續(xù)3年虧損，合計虧損金額達80.36億元，門店數(shù)量也減少了400多家。同樣被胖東來拯救的還有曾被樹為標桿，如今卻有一半門店閉店休整的步步高，被調(diào)改后的日銷、月銷都實現(xiàn)了相當于過去數(shù)倍，甚至10多倍的業(yè)績。永輝超市、步步高的困境只是整個連鎖商超行業(yè)的縮影。無論是外資超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍，還是本土超市如步步高、物美、人人樂、華潤萬家，以及新零售如盒馬，都在經(jīng)歷收入縮水、盈利下滑、連續(xù)關(guān)店等困境。從2020年開始，早已習(xí)慣做加法的連鎖商超行業(yè)就已開始被迫做減法，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023中國連鎖TOP100》榜單顯示，前10名中的永輝、大潤發(fā)、物美、華潤、盒馬的門店數(shù)量都在不同程度地萎縮。
2023年1月，流動負債高達160億的王填將步步高10%的股份，出售給湘潭市國資委，后者成為步步高的實際控制人。此前一年，步步高已經(jīng)全面退出四川，大幅收縮江西、湖南、廣西等省份的市場。2023年12月，紅旗連鎖實控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份轉(zhuǎn)讓給四川商投，并放棄剩余20.72%股份的表決權(quán)。2023年年報披露，連續(xù)三年虧損的人人樂，凈資產(chǎn)只有-3億，面臨強制退市。曾經(jīng)人滿為患的家樂福則以火箭般的速度墜落，2017-2018年合計虧損達16.77億元。2019年，蘇寧易購接手后，也未能阻止家樂福的衰落，2021-2023年連續(xù)三年虧損，總額接近70億元。門店數(shù)也從2020年的228家，銳減至現(xiàn)在的4家。外資兇猛
但《2023中國連鎖TOP100》顯示，2023年同樣在忙于關(guān)店、減負的沃爾瑪卻以1202.17億元穩(wěn)居榜首，總銷售額同比增長了10%。而沃爾瑪?shù)琼數(shù)谝?，靠的卻不是線上引流、不是O2O，而是銷售額占比超70%，卻僅有47家的山姆會員店。顯然，人們不是不在線下消費了，而是不去傳統(tǒng)連鎖商超消費了。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場的同時，也把山姆會員店帶入了中國。這一年8月，山姆會員店的首家門店在深圳開業(yè)，它的出現(xiàn)掀起了購買熱潮，開業(yè)前三天的營業(yè)額就達到了250多萬元，創(chuàng)下了深圳當時的零售紀錄。然而，山姆會員店在中國的發(fā)展之路并不平坦。它似乎總是處于開了又關(guān)，關(guān)了又開的循環(huán)之中。20年后的2016年，門店數(shù)量僅有15家，付費會員不足100萬。但就在第二年，山姆會員店仿佛迎來了轉(zhuǎn)機，一口氣新開了5家門店。
零售業(yè)一直存在著1萬美元定律，即當人均GDP超過1萬美元后，會員制將迎來爆發(fā)。山姆會員店于1983年開業(yè)，彼時美國人均GDP達到了1.55萬美元，歐洲、日韓會員制商店的發(fā)展也符合這一特征。
山姆一年開店5家的2017年，中國人均GDP5.96萬元，距離1萬美元也僅一步之遙。
門店增加的同時，山姆的會員數(shù)量也快速增長。
沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費會員第一個100萬時，用了21年時間。但第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬只用了9個月。2021年底，會員數(shù)量已經(jīng)突破400萬，算上親友卡會員，山姆服務(wù)的會員總數(shù)已經(jīng)達到了700萬。山姆會員店的成功，最重要的是減法思維，是先做產(chǎn)品和消費人群的減法，讓業(yè)務(wù)更聚焦，然后圍繞聚焦做品質(zhì)與體驗的加法，少即是多。2012年，前屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）成為山姆中國業(yè)務(wù)總裁，他上任的第一刀就是砍商品，將山姆近10000的單品削減了一半，第二刀瞄準用戶，將保持了20年的150元會員費，提高到260元，用高價篩選出更精準的“目標用戶”。商品部門是山姆內(nèi)部信息保密程度最高、話語權(quán)最高的部門。他們采用研發(fā)型采購方式，直接對接供應(yīng)商研發(fā)部門，建立更適應(yīng)本地消費者需求的本土供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈孕育了小青檸果汁、曲奇餅干禮盒、彩虹薯片、伯爵瑞士卷等一個又一個上億銷售額的爆品。在這些爆品的“誘惑”下，山姆有了更強的供應(yīng)商控制能力，可以以低于市面20%-30%的價格采購到優(yōu)質(zhì)商品。這也讓山姆的商品做到了高性價比，即相同價格帶內(nèi)品質(zhì)最優(yōu)，或相同品質(zhì)下單價最低。此外，山姆還通過買斷、獨家經(jīng)銷的方式，解決了“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一樣，會員為什么要付費來購物？”的問題。減法思維除了把“商品”的長板做得足夠長，還悄悄補上了“電商”的短板。在文安德的堅持下，山姆只選取1000個爆款單品在線上售賣，在提升運營效率的同時，保護了線下的體驗。相比其他公司動輒數(shù)百上千人的團隊，山姆的電商團隊直到2021年左右僅有不到70人。但如今，遍布中國23個城市的47家門店和前置倉配送網(wǎng)絡(luò)已占據(jù)山姆一半的銷售額，成為其與其他會員制商超競爭最重要的護城河。
同樣從減法思維獲益的還有山姆的老對手，美國另一大會員制連鎖商超企業(yè)Costco，299元的會員費、3700個全球精選的單品、低于14%的毛利，使其剛落戶中國，就創(chuàng)下紀錄。2019年，Costco中國首店落戶上海，開業(yè)當天，周邊道路擁堵，店內(nèi)人頭攢動，299元會員費完全阻擋不了蜂擁而至的消費熱情，茅臺被搶光，愛馬仕被搶光，烤雞、牛奶、雞蛋、面包等熱門商品在開店一小時內(nèi)就開始補貨。開業(yè)一小時后，22個收銀臺已經(jīng)全部排滿顧客，等待時間至少30分鐘，導(dǎo)致當日下午暫停營業(yè)。2021年，Costco第二家門店在蘇州開業(yè)，萬人排隊的“盛況”再次上演，開店首日銷售額達到1000萬，創(chuàng)中國賣場開店首日銷售紀錄。山姆、Costco的“少即是多”不僅發(fā)生在北上廣深等一線城市的會員制超市，同樣發(fā)生在中原大地三四線城市的河南許昌，一個不需要交會員費也可以購物的商超，故事主角就是剛救活永輝的胖東來。做精做強
“首先是一個健康的企業(yè)家，而不是奴隸主?！?/section>當很多商超給員工開出2000-3000元工資的時候，胖東來員工基礎(chǔ)工資就在7000元左右，老員工的收入更是達到了1.5萬元，在許昌是頂尖的收入水平。過去30年，連鎖商超靠規(guī)模賺錢，追求規(guī)模效應(yīng)就要降本增效。如果說增效是用低價和開店來提高商品周轉(zhuǎn)效率，那壓縮員工支付就是降本的重要手段。然而電商來了，就像《三體》里外星人的“二向箔”將太陽系由三維空間碾壓為二維空間一樣，比低價，誰能比得過拼多多？比貨全，誰能拼得過淘寶、1688？比便捷，誰能比得了送貨上門？比成本低，誰能比得過不需要開店的電商模式？傳統(tǒng)連鎖商超靠開店擴張，靠規(guī)模賺錢的模式被完全顛覆。事實上，于東來20多年前就發(fā)現(xiàn)“規(guī)模一大，就不如以前精細。不僅不能保證員工幸福地成長，也讓顧客失望?！?/section>“壓縮規(guī)模，是胖東來的主動選擇?！?/section>胖東來有一本多達85000頁的員工手冊，事無巨細地制定了工作流程，從崗位職責(zé)、服務(wù)態(tài)度，具體到每一分鐘要做什么，不要對顧客說什么話。與高薪、高福利對應(yīng)的還有嚴苛的處罰制度，即便一件忘記給客戶回電話的小事，胖東來給出了員工扣分、內(nèi)部反省，并在全公司通報學(xué)習(xí)的懲罰，第二次違反紀律后，則會直接解除勞動合同。產(chǎn)品和店內(nèi)動線更是體驗的重中之重。胖東來改造永輝超市過程中，下架了10841個單品，下架產(chǎn)品占比81.3%，重新規(guī)劃12581個單品，新增單品占比80%。梳理后，達到胖東來商品結(jié)構(gòu)的90%以上。換句話說，按胖東來的標準，永輝超市原有商品幾乎沒有合格的。在店內(nèi)動線方面，取消了強制動線，拓寬了賣場通道，“U”型結(jié)構(gòu)的布局，降低高度的貨架，使得消費者隨時隨地可以見到各種商品，包括胖東來果汁、自由愛白酒、燕麥片、禮盒、糧油等胖東來自有商品。優(yōu)質(zhì)的商品、良好的購物體驗、由內(nèi)而外自發(fā)帶著微笑的工作人員自然孕育出卓越的口碑，胖東來改造的永輝超市第一天就迎來了“比過年還多”的顧客，創(chuàng)造了13.9倍于調(diào)改之前的單日銷售額。而大本營許昌的三個胖東來門店，更是吸引了來自全國各地的網(wǎng)紅、研學(xué)團隊、年輕人，僅五一假期就接待了約155萬人次，還以一己之力帶動了許昌旅游業(yè)的發(fā)展，因此有了許昌“5A景區(qū)”的戲稱：“古有曹操挾天子以令諸侯，今有胖東來穩(wěn)貨源整頓商超”。從Costco（開市客）、山姆會員店，到胖東來，以及淄博燒烤、哈爾濱冰雪、天水麻辣燙的走紅，都在告訴我們，消費者并非不愿意在線下消費，相反他們對良好的體驗、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品有著非比尋常的熱情。前淘寶總裁、拼多多投資人孫彤宇對平臺的理解，道出了其中的原因：“平臺更應(yīng)該考慮不同階段的生態(tài)演進，而品牌更多是單個細分人群標新立異的價值主張?！?/section>傳統(tǒng)連鎖商超在用加法思維做平臺，當電商降維打擊出現(xiàn)后，平臺邏輯完全被顛覆，隨著電商平臺競爭的愈發(fā)激烈，家家僅退款，個個拼低價，細分人群的價值主張反而被忽視，成了藍海。好商品、好服務(wù)共同營造出的滿足細分人群的購物體驗，是線上無法比擬的優(yōu)勢，也是“僅退款”們無法比擬的。更宏觀來看，當日本人均GDP突破1萬美元，正處于三浦展在《第四消費時代》中劃分的第三消費時代，其典型特征就是“個性化消費來襲”。會員制只是表象，個性化消費需求的爆發(fā)才是零售業(yè)1萬美元定律的底層邏輯。因此，放棄加法，放棄平臺，學(xué)會減法思維，關(guān)注個性化消費既是競爭必然，更是大勢所趨。會員制商店、胖東來們只是順勢而為，他們在用不同的方式，做了相同的事情：用極好的商品，極低的價格，超預(yù)期的服務(wù)，服務(wù)好屬于他們的細分消費群體。過去，中國商超們用豐富的商品、遍布的門店滿足了上到老下到小的消費需求，如今他們應(yīng)該學(xué)會“因人而異”，明白求精不求多，用好產(chǎn)品服務(wù)正確的人。相比龐大的市場體量，胖東來的力量實在有限，它無法以一己之力拯救中國商超，包括永輝、步步高，也都只能是“師父領(lǐng)進門，修行靠個人”。
已經(jīng)跑通模式，打順手的山姆、Costco們正在全速擴張，存量時代，蛋糕就那么大，留給中國超市轉(zhuǎn)型追趕的時間已經(jīng)不多了，但真正能救得了中國商超的，還是各大商超企業(yè)自己。
