文：松柏
來源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun）
“硬折扣鼻祖”ALDI，始于德國小鎮(zhèn)上的一家雜貨店，如今進入了包括中國在內(nèi)的18個國家，也就是上海民眾逐漸熟悉起來的“奧樂齊”超市。截至今年年初，ALDI集團共運營超過13000家門店，2023年總銷售額1120億歐元(約合人民幣8815億元)。這家連鎖巨頭的創(chuàng)始人太過低調(diào)，以至于在網(wǎng)上都找不到一張高清人像照。這種風格也成為了ALDI的寫照。但它的實力實在不容小覷，甚至連沃爾瑪都要避讓三分。另外，它旗下還有另一員大將，即美國超市業(yè)坪效之王喬氏超市(Trader Joe’s)，當?shù)厝A人也親切地稱它為“缺德舅”。
ALDI背后蘊藏著系統(tǒng)、高效、精益的硬折扣商業(yè)模式，但由于始終籠罩了一層神秘色彩，任何相關(guān)的公開資料都被視作“珍寶”。英國分公司前“一把手”保羅·福里(Paul Foley)從一線退位后接受了媒體專訪，罕見披露了大量經(jīng)營細節(jié)，如人才培養(yǎng)、供應鏈關(guān)系、自有品牌、成本管控等，還包含一些在全球首度公開的信息。保羅于1974年開始職業(yè)生涯，在零售行業(yè)摸爬滾打45年，且大部分時間都是在ALDI集團度過。接下來，讓我們跟隨保羅的第一視角，探尋這家硬折扣巨頭的底層商業(yè)邏輯。
ALDI英國前CEO保羅·福里
以下為對話原文(經(jīng)聯(lián)商翻譯中心編譯)：主持人：您能詳細介紹一下個人的職業(yè)經(jīng)歷嗎？保羅：我的職業(yè)生涯始于20世紀70年代，在一家名為Iceland的公司。這家公司至今仍在經(jīng)營，是一個頗具實力的英國連鎖超市品牌，主營冷凍食品。我在那里接觸了運營管理工作，積累了豐富的經(jīng)驗，對此我十分感激。從18歲到30歲左右，我在那里工作了12年。
而后，機緣巧合下我跳槽至ALDI。它雖然不是新公司，但是首次進入英國市場，并正在尋找能幫助他們站穩(wěn)腳跟的管理人員。經(jīng)過一番深思熟慮，加之我在Iceland積累了豐富的經(jīng)驗，我加入了他們。接下來的24年里，我一直在這家公司工作。最后10年，我擔任英國和愛爾蘭業(yè)務的CEO。我職業(yè)生涯的大部分時間都奉獻給了ALDI。然后，在職業(yè)生涯的暮年，我決定獨立從事顧問和董事會職務的工作。實際上，對于ALDI來說，我還是以顧問的身份在他們的組織中再工作了三年。從那以后，我加入了多個公司的董事會，并成立了一個顧問團隊，主要專注于新興市場和折扣領(lǐng)域。這就是我的現(xiàn)狀。
保羅：說實話，有些觀點可能有點出人意料。ALDI和LIDL擴張戰(zhàn)略相似，ALDI有自己的一套標準，新市場必須要合適且前景明朗。
標準一：折扣滲透率。ALDI在考察英國市場時，發(fā)現(xiàn)只有一家名為Quick Save的折扣超市，這家公司當時的定位模糊、前景不明。市場上沒有其他競爭者，他們僅占據(jù)約2.5%的市場份額。折扣滲透率是第一要素。換句話說，如果你是一家新的折扣店，你不會選擇德國作為下一個市場，因為這里的折扣滲透率已達到45%。標準二：有利可圖。讓我給一些基準和例子作參考。放眼全球，平均而言，一家優(yōu)秀的食品零售商可以賺取5%的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)和3%的凈利潤。如果高于這個水平，這個行業(yè)就可以被認為是有利可圖的。ALDI進入英國前進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)在市場上占主導地位的優(yōu)秀企業(yè)的EBITDA實際上都達到了兩位數(shù)，超過了10%，是全球平均水平的兩倍。這實際上意味著他們的價格相對較高。他們之所以能夠高枕無憂，是因為顧客愿意為這些價格買單。原因很簡單，他們是優(yōu)秀的經(jīng)營者，市場上缺乏替代選擇。對折扣店來說，這意味著它不必投入那么多資金，就能比市場上的現(xiàn)有商超便宜很多。
標準三：顧客持續(xù)消費能力強。ALDI的目標客群是早就富裕了的一代人(以全球標準的GDP衡量)。這類人會對自己的消費有所期待，而不會為了飽肚子而勉為其難地吃自己不喜歡的食物。他們資金充裕，可以按照自己的習慣和想法，購買相應品質(zhì)和口味的商品。此外，無論是郵遞員還是對沖基金經(jīng)理，他們飲食的核心基本上是一樣的，如玉米片、果醬、牛奶、啤酒、奶酪、面包。無論你賺多少，日常飲食的核心選擇基本上差不多。只有涉及到小眾產(chǎn)品時，才會出現(xiàn)分歧。例如，郵遞員不會每周都買香檳，但說實話，那也不是飲食的核心。這對折扣商來說至關(guān)重要，為什么呢？因為折扣零售商希望在每個特定類別中都有一款產(chǎn)品。不是廣泛的產(chǎn)品選擇，而是一種產(chǎn)品，且必須吸引大多數(shù)人，這樣才能取得成功。
標準四：競爭對手是上市公司。最后一點，在進入一個新市場時，最好選擇已上市的公司作為競爭對手。上市公司有各種計劃和管理層激勵機制，這意味著管理層在面對新的威脅時會提前做準備。他們的整體薪酬方案、對管理團隊的期望、他們的合同、工作描述，都是基于最大化股東價值、最大化利潤。未來15年，如果遭遇潛在威脅，不到萬不得已的時候，上市公司一定不會降價和減少利潤。這使得折扣商店能夠在一段時間內(nèi)低調(diào)運作。從折扣店的角度來看，希望其他零售商注意到它時，已經(jīng)為時已晚。這些都是ALDI這樣的公司正在尋找的標準。
主持人：進入新市場后，ALDI期望在多長時間內(nèi)建立起自己的業(yè)務？折扣店何時才能真正開始對現(xiàn)有零售商構(gòu)成威脅？保羅：坦白說，這個問題很大，因為它涉及到市場進入戰(zhàn)略的核心。
折扣零售商在哪個階段能夠嘗到成功的甜頭呢？答案永遠不會是一開始，永遠不會。原因有二。首先，食品零售是一個規(guī)模效應的行業(yè)。沒有規(guī)模，就難言成功。其次，食品零售是一個地方性的生意。這是什么意思呢？英國人的飲食習慣與法國人、德國人或澳大利亞人截然不同。即使你在其他國家有大生意，試圖把那里的產(chǎn)品引進來，利用現(xiàn)有的供應鏈，實際上你只是在引進外國產(chǎn)品，它們的味道、外觀、氣味都不同。這看似無關(guān)緊要，卻天差地別。從未出國旅行的人都知道，去法國喝咖啡、在比利時吃奶酪或巧克力是非常有趣的體驗。但這些不是英國人從小吃到大的東西，反之亦然。你需要在你所處的市場形成規(guī)模。要做到這一點，唯一的辦法就是擴張門店。這需要時間。作為折扣商，你要做的是成為自有品牌產(chǎn)品的最大采購商，因為這才是業(yè)務基礎(chǔ)。你只需看看統(tǒng)計數(shù)據(jù)、看看市場領(lǐng)導者，算出他們實際上有多少自有品牌業(yè)務。這就是你在每一個產(chǎn)品類別中的目標。然后，你需要計算一下：我需要多少家店才能與這些大佬抗衡？這意味著，你一般要花費10到15年的時間。
特別是對于像ALDI這樣不喜歡負債的公司來說，更傾向于通過自己的現(xiàn)金流和盈利能力來實現(xiàn)增長，而不是大量借貸。ALDI制定了一個長期計劃，鋪設(shè)足夠多的門店，并且打造本地化管理團隊，以便有朝一日能倚仗自己的采購能力(購買力)。ALDI非常自信、甚至于有點傲慢地認為，這種采購能力是成功的法寶。總之，這就是基本概念。當我們進入英國時，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的時間。事實證明確實花了這么長時間，這是一個準確的估計。一旦ALDI建立了采購優(yōu)勢，就等同于把競爭對手甩在身后了。
主持人：在早期階段，如何形成自己的供應鏈池？實際是如何運作的？
上世紀80年代末、90年代初，英國食品零售業(yè)簡直是一本萬利。行業(yè)利潤率是全球平均水平的兩倍。可以說是人人都從中分一杯羹。我說的不僅僅是零售商，所有的供應商都賺得盆滿缽滿，運輸公司也是財源滾滾，房地產(chǎn)商更是日進斗金。唯獨吃虧的是消費者，因為他們不得不花更多的錢來買日用雜貨和生活必需品。在這種情況下，如果你以ALDI的身份進入市場，帶著明確的削價競爭，意圖攪局、打破這個局面，那你肯定不受歡迎。沒有任何老牌企業(yè)愿意幫助你，更別提競爭對手了。事實上，我聽說在早期有人把我們比作蝗蟲過境。他們認為我們就是來吸干這個行業(yè)所有利潤的。坦率地說，這是事實。首先，我們不得不從國外進口產(chǎn)品，這種情況并不理想。成本比應有的高，口味也不太適合當?shù)兀覀冃枰獤|西來賣。其次，我們必須與一些尋求發(fā)展機會的小型新興供應商建立關(guān)系。在很多情況下，我們實際上還給這些公司投資，要么是簽訂長期合同，要么是自己購買機器然后租給他們。基本上，在頭15年里，我們絞盡腦汁，就是為了達成我們的目標：在質(zhì)量上能與市場上最暢銷的品牌相媲美。有些產(chǎn)品很容易，四五年內(nèi)就能做到。但有些卻難如登天。你試試在普通的巧克力工廠里做一個能與KitKat匹敵的產(chǎn)品看看。這真的很難。要么巧克力會滲入餅干，要么餅干太硬會導致牙齒咬碎。諸如此類的問題不勝枚舉。 
要開發(fā)出一千種真正能與市場上最暢銷品牌抗衡的自有品牌產(chǎn)品，這可謂是一場漫長的征程。但也樂趣無窮。25年來，我從未在公司吃過一頓午餐，因為每天中午，我都在參與產(chǎn)品測試，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家樂氏的區(qū)別，或者ALDI版的番茄醬和亨氏的差異。最終，我們做到了。已經(jīng)很難分辨出差異了。這時候，你就有了一個大多數(shù)消費者不會嗤之以鼻的商業(yè)模式。
主持人：ALDI英國已有近30年的歷史，那么現(xiàn)在的業(yè)務中，本地供應占比是多少？保羅：真實答案是大約50%。英國消費的比例也差不多是50%。我知道大家都懂英式早餐茶，但我們也都清楚英國并不種茶。ALDI英國分公司在原料或成品方面的進口比例，基本上與市場平均水平持平。如果你問我在頭一到三年的情況，那時候大約90%的商品是從國外進口的。這些進口貨并不差。實際上，從某些方面來說，質(zhì)量還更高。如果你是一個真正的糖果專家，懂得欣賞巧克力，你就會知道瑞士和比利時人吃的巧克力比吉百利的質(zhì)量高得多。但問題是，如果你從小不是吃這種高質(zhì)量巧克力長大的，你想要的就是吉百利的口味。無論你給顧客端上什么，如果吃起來不像吉百利，就會有相當一部分人說：“謝謝，但這不是我想要的。”因此，產(chǎn)品的目標就變成了要符合當?shù)厝说目谖镀谕?/section>
主持人：根據(jù)你們最初的計劃，預計需要10到15年才能達到規(guī)模效應。這個目標的實現(xiàn)應該是在金融危機前不久或者在危機來臨的前幾年。您能否帶我們回顧一下，在相當長的一段時間里，那些老牌零售商是如何對你們的威脅置之不理的？保羅：從某些角度來看，似乎這些老牌零售商是在“開車打瞌睡”。我甚至聽過這種說法。但老實說，我覺得這種評價既不公平也不現(xiàn)實。如果當時是我在經(jīng)營森寶利(Sainsbury)或者樂購(Tesco)，我也不確定自己會做出什么不同的決策。經(jīng)過十年的發(fā)展，ALDI的市場份額也就百分之幾。門店數(shù)量也就一兩百家，甚至不到兩百家。雖然在增長，但充其量只是個煩惱，還算不上真正的威脅。這些老牌零售商面臨著歷史遺留的物業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施決策問題。他們正努力為股東創(chuàng)造最大利潤。實際上，我認為他們年復一年做得都很不錯。
“ALDI模式”就像一個緩慢但勢不可擋的龐然大物，永不停歇。隨著規(guī)模越來越大，每年都以10%的速度增長。因為基數(shù)在增加，所以每年新開的店鋪數(shù)量也在增加。頭十年里，幾乎沒人真正注意到我們。他們偶爾會提醒自己的供應鏈：如果你幫助這些人，首先你是愚蠢的，因為他們不僅會讓我們的日子不好過，也會讓你們的日子不好過。特別是在價格和經(jīng)濟效益方面。其次，我們不會高興看到你們幫助一個競爭對手。實際上，我見過不少競爭對手的高層管理人員，真正的高管。他們并非在“打瞌睡”。他們知道未來會發(fā)生什么，但他們當時并沒有必要或動力去改變什么。
他們都聰明得很，能坐飛機去看看ALDI在那些已經(jīng)運營15、20、25年的國家是什么樣子。說他們不知道未來會發(fā)生什么，這是不現(xiàn)實的。中層管理人員的情況可能不太一樣，因為高層沒有給他們?nèi)魏螁⑹?，說這個東西十年后會變得非常難以對付。食品零售業(yè)有點像軍隊，你只需要專注于下個月、下個季度、下半年要完成的任務，僅此而已。從這個角度來看，說他們“開車打瞌睡”是不公平的。我認為金融危機確實加速了事態(tài)的發(fā)展。實際情況是，報紙開始談論消費者信心的問題。在消費者的錢包真正變癟之前，報紙就開始給出建議，試圖通過提供有用的省錢小貼士來吸引讀者，為他們應對可能變得更艱難的生活出謀劃策。他們提到的一個建議是，何不試試這些到處冒出來的新折扣店。他們說：“我們試過了，說實話，我們對這些店鋪的產(chǎn)品質(zhì)量感到相當驚訝?！比绻鹑谖C提前十年發(fā)生，他們就不會得出這樣的結(jié)論。他們可能會說：“我們試過了，很多產(chǎn)品味道有點怪，和你平常吃的不太一樣?！?/section>
恰好在這個時候，ALDI和LIDL的產(chǎn)品供應已經(jīng)成熟，他們有了足夠的規(guī)模和購買力，能夠采購到他們想要的產(chǎn)品。這里面也有一些運氣的成分。金融危機確實幫助這種商業(yè)模式在消費者心中扎根。當然，之后就像口碑效應一樣開始發(fā)酵。如果大多數(shù)人對他們在那段時間嘗試的這種新模式都挺滿意，他們就會告訴其他人，然后整個事情就像雪球一樣越滾越大。
主持人：在早期階段，建立供應鏈池非常困難。你們在爭取邊際產(chǎn)能，并且在供應商身上進行投資。隨著你們的成長和規(guī)模擴大，世界開始向你們敞開大門?；仡?000年代中期到金融危機后的世界。保羅，隨著時間的推移，這些供應關(guān)系是如何演變的？供應商喜歡與折扣零售商合作的哪些方面？保羅：談及折扣零售商時，我想特別談談ALDI，因為那是我的經(jīng)歷和知識所在。ALDI理念的一個特點是，你必須認識到供應商伙伴有多重要。規(guī)模究竟意味著什么？規(guī)模意味著對單個供應商的采購力。你不可能讓數(shù)百家供應商都生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，然后在不同地方銷售。實際上，你一開始只有很少的供應商，也許將來會有兩三家，他們生產(chǎn)規(guī)模巨大。如果你失去其中一家，那絕對是災難性的。
首先，即使你有雙重供應，其他供應商也不可能在一夜之間增加50%的產(chǎn)量。其次，你還面臨質(zhì)量可能不一致的風險。第三，你還面臨著聲譽風險。那些需要做出重大投資決策才能生產(chǎn)出與品牌商品同等質(zhì)量的自有品牌產(chǎn)品的公司，你必須考慮到他們的情況。我們一直都非常保護我們的供應商。實際上，當他們犯錯時，只要不是經(jīng)常性的，我們都相當寬容。
我們努力對這些供應商做到更加公平。這個公平是指什么？就是能夠通過握手達成協(xié)議，而不需要50頁的合同來背書。其次，就是按時付款。每個供應商對零售合作伙伴最大的疑問就是：我投入了所有資金生產(chǎn)的產(chǎn)品，按合同約定交付到他們倉庫15、20、25、30天后，我是否能按時拿到錢？我告訴你，在ALDI，如果你晚付一天貨款，你就會被解雇。如果一個CEO故意晚付供應商一天貨款，他也會被解雇。
主持人：換句話說，就是用高度誠信的方式與供應商打交道和合作。保羅：是的，但這也是必要的。這并不是出于某種慈善心理。能夠告訴你的管理團隊‘這就是我們的行事方式’，這是件很棒的事。像我這樣加入的年輕經(jīng)理都對這種理念印象深刻，因為這一直都是公司的傳統(tǒng)。當你深入了解這個行業(yè)后，你會意識到，這實際上是根本必要的，因為你在尋求盡可能最低的價格。你想給出所有能幫助你達到這個目標的保證。
主持人：以英國為例，折扣零售的利潤池已大幅縮水，競爭對手也在削減供應鏈成本。折扣行業(yè)是不是陷入困境中？未來將走向何方？保羅：我認為這個故事還沒有結(jié)束。我說過，頭十年，公司對市場的影響微乎其微。第二個十年，他們成了一個日益壯大的煩惱。2008年金融危機爆發(fā)時，對折扣零售商，特別是ALDI來說，迎來了爆發(fā)式增長。接下來的十年，隨著勢頭真正起來，對行業(yè)其他公司來說就是一波接一波的陣痛。每年新開的店鋪數(shù)量急劇增加。隨著消費者認識到這種商業(yè)模式的真正價值，老店的市場滲透率和單位面積銷售額也越來越強。
眾所周知，ALDI和LIDL相信他們可以在英國開設(shè)1500家店鋪。如果你看看他們今天的情況，已經(jīng)實現(xiàn)了約2/3的目標，稍微少一點。這意味著至少還有三分之一的增長空間。這將帶來更強的購買力和更多的創(chuàng)新能力，當然還有更多的銷售空間。這將進一步?jīng)_擊一些較弱的競爭對手。所以，這個故事還沒結(jié)束。盡管行業(yè)其他公司可能已經(jīng)對未來的發(fā)展有了充分的認識，但增長可能已經(jīng)達到頂峰。那么如何應對呢？
首先，回到最初的十年。如果你是一家擁有很大市場份額的私人企業(yè)，你可能會采取不同的應對方式。你可能會明白，這些折扣零售商真正想要的是價格差距。他們希望自己的產(chǎn)品價格明顯低于兩類產(chǎn)品：首先是其他零售商的自有品牌產(chǎn)品，其次是他們模仿的品牌產(chǎn)品。作為現(xiàn)有的市場參與者，是否讓他們獲得這種價格優(yōu)勢，這取決于你。不讓他們獲得這種優(yōu)勢是有代價的。你必須削減利潤，降低價格，從而減少利潤。如果你切斷他們賴以生存的價格差距這個氧氣，他們的增長就會慢得多。他們甚至可能會將精力轉(zhuǎn)向其他競爭更激烈的市場。ALDI和LIDL不會進入那些利潤率只有全球行業(yè)平均水平一半的國家，因為那里的競爭實在太激烈。他們需要投入太多資金才能維持足夠的價格差距來獲得初始規(guī)模。
其次，審視自己的成本。在這方面，我認為樂購(英國排名第一的超市企業(yè))的故事是相當積極的。通過徹底重組組織結(jié)構(gòu)，他們輕松成為了行業(yè)領(lǐng)導者，特別是在過去七八年里，他們在削減業(yè)務成本方面表現(xiàn)突出，這使他們能夠更好地與折扣零售商競爭。這是一個關(guān)鍵點，但從文化上來說，這非常難以實現(xiàn)。通常，你需要一個新的管理團隊才能做出如此戲劇性的改變。你需要在公司內(nèi)部發(fā)動一場革命。這正是樂購所經(jīng)歷的。
考慮到他們六七年前的處境，我認為他們在壓縮成本和降低價格方面做得相當不錯，同時還避免了利潤的災難性崩潰。我同意你的觀點，行業(yè)利潤池已經(jīng)縮水了一半。市場領(lǐng)導者也深受影響。想要回到稅息折舊及攤銷前利潤達到8%、9%，甚至兩位數(shù)的日子是完全不可能的，而這正是他們在80年代末的水平。現(xiàn)在他們已經(jīng)回到與全球平均水平相當?shù)奈恢?，而削減成本在這個過程中起到了關(guān)鍵作用。
主持人：像ALDI這樣的企業(yè)如何控制運營成本基礎(chǔ)？包括管理費用、商店運營成本、物流和總部成本。您能為我們具體描述一下嗎？如果您能隨口說出一些基準數(shù)據(jù)，那就再好不過了。或者只是給我們一個感受，說說成本管理有多嚴格，以及背后的文化理念是什么？保羅：我會說，對于折扣零售商來說，成本是最重要的，甚至比銷售還重要。對于任何自稱是零售商的人來說，這真是一個驚人的說法。“成本第一”是我們的口號。這意味著企業(yè)必須找到一種非常特殊的方式將其管理層引入行業(yè)，使成本變得有意義。ALDI的理念非常成功，它實際上放棄了經(jīng)驗，只尋找極其聰明的人。他們?nèi)ゴ髮W招聘，專注于那些入學要求最高的大學。他們尋找學習數(shù)學、商業(yè)研究或任何商業(yè)相關(guān)專業(yè)的最優(yōu)秀的候選人。這些候選人同樣也是大多數(shù)投資銀行和一些大型跨國公司(如寶潔或瑪氏)的目標。你要與這些公司競爭這些人才。
開始時的關(guān)鍵是純粹的經(jīng)濟學。你實際上必須提供比高盛更好的條件。這就是公司的理念。ALDI支付雙倍的起薪。我的意思是真的翻倍，不是多幾個百分點，而是整整多100%作為優(yōu)秀畢業(yè)生的起薪。公司有關(guān)于早期責任的各種保證，這也是對這類人很大的吸引力。然后，讓他們經(jīng)歷一個非常專業(yè)、艱苦但很職業(yè)化的培訓項目，在那里他們學習成本的真正含義。你必須記住，ALDI是一個非常特殊的企業(yè)。它基本上只做一件事，就是經(jīng)營ALDI商店。
ALDI的商店遍布全球，規(guī)模幾乎完全相同。建造成本幾乎相同，預期的單位面積銷售額幾乎相同，運營成本也幾乎相同。整個公司都是按照排行榜的方式運作的。競爭非常激烈。當你作為公司內(nèi)的業(yè)務經(jīng)理獲得業(yè)績時，你會與在非常相似環(huán)境中做著非常相似工作的所有其他人進行比較。你不會想排在倒數(shù)25%。就是不想。這里的人都非常有競爭心。整個公司就是建立在這種基礎(chǔ)上的。你會想要進入業(yè)績前25%。
成本是首要衡量標準，這就是公司的理念。僅僅幾年后，大多數(shù)ALDI的管理人員就能精確地告訴你清潔一家店鋪需要多少分鐘，陳列一個托盤需要多長時間，卸載一輛卡車需要多長時間，通過收銀臺處理100位顧客的服務需要多長時間。公司會獎勵那些有創(chuàng)意想法、促使業(yè)務流程加快的員工，即使只能節(jié)省幾秒鐘，因為這幾秒鐘乘以數(shù)千家商店和每年數(shù)百天，最終積累起來就是天文數(shù)字的成本節(jié)省。這就是公司建立的理念。
這里有個很好的小例子。如果你拿起一件產(chǎn)品給一個普通的食品零售商看，他會看顏色，看產(chǎn)品上的信息，看這件商品有多漂亮。他在想我能賣出多少這樣的產(chǎn)品。但我告訴你，你把這個產(chǎn)品放在任何一個ALDI的運營經(jīng)理面前，他首先看的是條形碼有多大。如果這個條形碼不能一次掃描就過收銀臺，那就會增加成本。這只是我能給你舉的千百個例子中的一個，說明這種成本意識是如何從一開始就根植于公司文化中的。主持人：就這些成本控制措施而言，在物流成本或運營成本方面，與主流零售商相比，是否有一些具有一定一致性的模式可以與我們分享？保羅：平均來說，如果我們只看店鋪運營開支，這幾乎是任何食品零售商最大的開支，ALDI的成本是普通超市的一半。作為銷售額的百分比，它是一般超市的一半。一個運營良好的普通超市需要8%的銷售額來維持店鋪層面的運營，而ALDI只需要4%。這是4個百分點的差距。整個業(yè)務中還有許多其他的差異，但這是最大的單項差異。這種勞動生產(chǎn)率的差異來自于一種文化，即理解每一項任務需要多長時間。你是否達到了這些目標？如何改進，以便在未來進一步超越競爭對手？
主持人：能否談談您在公司期間逐漸融入的領(lǐng)導文化？這些領(lǐng)導原則實際上包含了什么？它們的核心是什么？就領(lǐng)導哲學和領(lǐng)導文化而言，您在ALDI的經(jīng)歷是怎樣的？保羅：我有幾位非常出色的導師。公司里不乏經(jīng)驗豐富的人。我之前描述過公司招聘管理人員的方式。不是說只有部分管理人員是這樣招聘的，而是所有的管理人員都是這樣招聘的。他們都是在25歲左右加入公司的。你不會看到45歲，在其他企業(yè)有豐富經(jīng)驗的人加入ALDI。如果你遇到一個50歲的人，幾乎可以肯定他在ALDI有25年的經(jīng)驗。
我初加入公司時，有許多經(jīng)驗豐富的導師帶我。他們教會了我兩件事。首先，在我們所在的食品零售行業(yè)里，你必須非常清楚公司的愿景。雖然這聽起來有些像喊口號，但我的意思是，我們到底要做什么？在ALDI，我們的目標是以更低的價格銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品，并且這些產(chǎn)品能與品牌領(lǐng)導者相媲美。我們實現(xiàn)這一目標的方法是降低成本。這個信息以四種不同的方式不斷被傳達，從未有任何含糊。首先，你必須非常明確地說明我們在做什么，為什么要做這些事情？我們的目的是什么？其次，你必須找到方法將這個愿景轉(zhuǎn)化為實際執(zhí)行者的個人自豪感。這種經(jīng)驗體現(xiàn)在很多不同方面。我給你舉個例子。當我剛開始在ALDI工作時，我們的收銀系統(tǒng)是用手在鍵盤上輸入價格。這有點像在會計室工作的人?，F(xiàn)在當然都不一樣了。但在那時，他們不看計算器，而是看著一串數(shù)字，然后在鍵盤上輸入。這就是為什么每個數(shù)字5上都有一個小凸點，這樣當你不看鍵盤時，你自然就知道中指放在5上，4在它左邊，6在右邊。我們輸入價格的速度是掃描儀的四倍。不僅如此，我們比掃描儀更準確。掃描儀依賴于人們在貨架上放正確的價格標簽，并在IT系統(tǒng)中有正確的價格。在80年代和90年代初，這并不是一個萬無一失的系統(tǒng)。我解釋這些的原因是，成百上千的顧客經(jīng)過時會對我們的收銀員說：“你是怎么做到的？太不可思議了。”他們會檢查是否正確。然后當他們發(fā)現(xiàn)確實正確時，就會說：“太神奇了。”
無論我們給收銀員開多少工資，都比不上顧客告訴他們“你做到了我做不到的事”這種滿足感。實際上，這比顧客認為的要簡單得多。這些員工每天被告知“太神奇了”時的自豪感，確實是非常特別的。當我們改用掃描技術(shù)時，我最擔心的就是這一點。我們?nèi)绾沃噩F(xiàn)每天從顧客那里獲得的這種自豪感？改用掃描系統(tǒng)后，我們找到了其他方法。這讓我明白，要想方設(shè)法讓員工感到自豪。有趣的是，在這次新冠疫情期間，整個行業(yè)出現(xiàn)了類似的情況。我認為，在一線服務的人們感到相當自豪，因為他們以某種方式為顧客提供服務，并因此得到贊揚。
主持人：以一位年輕的經(jīng)理為例，無論是店鋪經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理，該如何引進并灌輸這種程度的自豪感？在該行業(yè)中，可以采取什么行動來推動這種態(tài)度并激勵一線員工？保羅：首先，必須有人向你解釋這一點的重要性。公司需要建立相關(guān)項目，用統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明為什么員工在公司的服務時間比行業(yè)平均水平更長。為什么員工愿意為他們所得到的薪酬待遇付出更多努力？從管理的角度來看，你需要尋找那些具備基本領(lǐng)導才能的人，這些才能可能是他們在學校、大學里學到的，也可能是與生俱來的特質(zhì)。
坦白說，我們公司在招聘管理人才時，借鑒了軍隊的一些領(lǐng)導力測試。我們和軍隊一樣，都在尋找那些天生具有領(lǐng)導才能和個人魅力的人才。除此之外，我們還需要那些頭腦靈光的人才。畢竟不是每個人最后都會成為純粹的領(lǐng)導者。有些人可能會負責采購產(chǎn)品，有些人可能會負責購置不動產(chǎn)。總而言之，每個加入公司的核心人才都要經(jīng)過一個基礎(chǔ)培訓項目，讓他們深入理解公司的愿景，以及如何確保員工以自己的工作為榮。我認為，這些要點對于這些人才未來五到十年的職業(yè)發(fā)展路徑來說，可謂是價值連城。
主持人：像ALDI這樣的私有企業(yè)在與上市競爭對手競爭時，在最重要的方面有哪些優(yōu)勢？保羅：這不是唯一的模式。成功的模式有很多。不過，ALDI采用了這種模式，而且效果非常好。如果你是私營企業(yè)，你通常有能力做到以下幾點：第一，即使在困難時期也能保持高度一致性。第二，有能力進行投資，為未來創(chuàng)造新的市場。與那些股東可以選擇是否投資A公司，或者撤資轉(zhuǎn)而投資B公司，并希望在投資決策上獲得更快回報的企業(yè)相比，私有企業(yè)可能在投資時間和耐心上都更有優(yōu)勢。這些事實是顯而易見的。你還必須有一個好的理念，因為你需要賺取足夠的錢來支撐這種模式。
如果我考察ALDI或LIDL在進入新的大型國家市場時的投資計劃，總結(jié)一下他們在前十年所需要的所有投資：包括所有的房地產(chǎn)投資，建立供應池所需的所有投資，以及初期可能產(chǎn)生的負息稅折舊攤銷前利潤，我很有信心地說，你需要5億美元的資金儲備才能在新國家市場立足并發(fā)展十年。如果你沒有這樣的資金，你就必須借錢，然后償還給他人。你必須有一個相當成功的業(yè)務作為后盾，并且有足夠的信心去投資這筆錢，然后才能看到該特定市場能帶來的真正回報。ALDI無疑擁有這種信心，也有這樣的財力來做到這一點。早在上世紀50年代，ALDI就已經(jīng)在一些非常明確的原則基礎(chǔ)上建立了自己的業(yè)務，并取得了巨大的成功。即使一路上犯過一些錯誤，但也始終堅持自己的基本原則。
