文：?何志峰
來源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）
M公司是上海一家食品飲料企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為飲用水生產(chǎn)和銷售，下轄水廠、物流公司、電子商務(wù)公司等企業(yè)。水廠從事飲用水生產(chǎn)，電子商務(wù)公司負(fù)責(zé)飲用水及其他快消品的線上線下銷售，物流公司下轄配送車隊(duì)、中轉(zhuǎn)倉庫和水站，負(fù)責(zé)飲用水產(chǎn)品及其他商品配送。公司下屬企業(yè)均為獨(dú)立法人主體，承擔(dān)M公司總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。
近年來，M公司在飲用水生產(chǎn)、銷售和電子商務(wù)運(yùn)營服務(wù)上陷入發(fā)展瓶頸，主要體現(xiàn)為增收不增利。2021年，M公司營收同比增長兩成多，凈利潤卻下降61%。從M公司銷售收入和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)看，集訂分送業(yè)務(wù)（預(yù)付費(fèi)卡銷售）占比80%以上；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，19L大桶飲用水銷售額占比高達(dá)70%以上。這反映出公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模式方面存在較大問題。如果集訂分送業(yè)務(wù)和19L桶裝飲用水銷量繼續(xù)下滑，將對(duì)公司盈利能力和現(xiàn)金流穩(wěn)定帶來較大影響，未來發(fā)展也存在不確定性。
為此，M公司重新制定了整合營銷發(fā)展規(guī)劃，全面重構(gòu)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品體系和電商模式。經(jīng)過近兩年調(diào)整，M公司以全新的產(chǎn)品體系亮相市場(chǎng)，開啟新商業(yè)模式，公司經(jīng)營邁上一個(gè)新臺(tái)階。
01
企業(yè)發(fā)展困境成因
M公司業(yè)績(jī)下滑，主要源自五個(gè)方面原因。
1. 飲用水市場(chǎng)發(fā)生明顯變化
近年來，飲用水市場(chǎng)在消費(fèi)需求、產(chǎn)品性能和產(chǎn)品包裝方面發(fā)生了明顯變化，主要體現(xiàn)在：
（1）消費(fèi)者食品安全意識(shí)不斷增強(qiáng)，桶裝水二次污染問題引發(fā)的市場(chǎng)擔(dān)憂情緒逐漸加劇，導(dǎo)致以19L規(guī)格為代表的大號(hào)桶裝水需求呈明顯下降趨勢(shì)。
（2）消費(fèi)者健康意識(shí)不斷增強(qiáng)，對(duì)飲用水的新鮮度要求提高，同時(shí)對(duì)其功能性也日趨關(guān)注，活性水、堿性水、營養(yǎng)水等新型飲用水產(chǎn)品不斷擠壓桶裝飲用水市場(chǎng)空間。
（3）從飲用水產(chǎn)品規(guī)格與包裝設(shè)計(jì)來看，飲用水產(chǎn)品呈現(xiàn)品質(zhì)高端化、大桶水小型化、小瓶水大型化的發(fā)展趨勢(shì)。
M公司飲用水產(chǎn)品主要包括19L、 5L、4L桶裝水和500ml純凈水、鹽汽水及礦泉水，產(chǎn)品亟待創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。
2. 卡券市場(chǎng)規(guī)模收縮
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2012年11月1日，《單通途商業(yè)預(yù)付卡管理辦法（試行）》正式施行。以集訂分送業(yè)務(wù)為代表的卡券銷售與使用日趨規(guī)范，發(fā)卡規(guī)模受到限制。以上海為例，2009年預(yù)付費(fèi)消費(fèi)卡刷卡金額達(dá)到200億元高點(diǎn)之后，規(guī)模逐年下降。另一方面，隨著結(jié)算技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)監(jiān)管完善，數(shù)字化結(jié)算卡和網(wǎng)絡(luò)會(huì)員制異軍突起，進(jìn)一步壓縮了預(yù)付費(fèi)實(shí)體卡發(fā)卡規(guī)模。
長期以來，集訂分送業(yè)務(wù)每年為M公司帶來上億元銷售收入。在預(yù)付費(fèi)卡市場(chǎng)整體收縮的情況下，此項(xiàng)業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響。M公司的預(yù)付費(fèi)卡券主要包括水票、團(tuán)購卡和限額購物卡三種類型。水票直接對(duì)應(yīng)19L飲用水產(chǎn)品、團(tuán)購卡對(duì)應(yīng)限定價(jià)格的團(tuán)購套裝商品、購物卡面值從100?1000元不等。三類卡券可以在M公司電子商務(wù)網(wǎng)站上兌換或購買商品。
3. 傳統(tǒng)電商淡出市場(chǎng)?
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M公司下屬電子商務(wù)公司擁有自主運(yùn)營的電子商務(wù)網(wǎng)站，雖然支持用戶在線下單購買商品，但市場(chǎng)知曉度和影響力可以忽略不計(jì)。納入電商業(yè)務(wù)的還包括400熱線電話訂購服務(wù)。
M公司電子商務(wù)網(wǎng)站和熱線電話的收入90%以上來自預(yù)付費(fèi)卡用戶在線充值后購買或兌換所需商品，其中又以19L桶裝飲用水產(chǎn)品占比最大。嚴(yán)格來說，這并非在線電子商務(wù)交易，而是在線兌換，實(shí)質(zhì)是M公司集訂分送業(yè)務(wù)交付環(huán)節(jié)。
反觀目前電子商務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，呈現(xiàn)出平臺(tái)化、綜合化、標(biāo)準(zhǔn)化和人性化等特點(diǎn)，在定位上更強(qiáng)調(diào)客戶購物的一站式、方便性、趣味性、返利性。在電子商務(wù)終端介質(zhì)方面，傳統(tǒng)電商網(wǎng)站早已淡出市場(chǎng)，以微信小程序、個(gè)性APP和抖音為代表的新型購物應(yīng)用成為消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物首選。遺憾的是，M公司目前的電子商務(wù)網(wǎng)站并不具備這些購物應(yīng)用的功能，這也是該公司在電子商務(wù)市場(chǎng)未能突破的重要原因。
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4. 陷入“趨低營銷”困境
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受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者購買心理等因素影響，目前國內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)總體仍處于“趨低營銷”階段，即市場(chǎng)主體依靠低價(jià)、打折、買贈(zèng)組合等方式吸引消費(fèi)者，以贏得市場(chǎng)份額?！摆叺蜖I銷”做法簡(jiǎn)單、效果直接，但易產(chǎn)生摻雜使假等不良行為，久而久之導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象發(fā)生。M公司增收不增利，其中一個(gè)重要原因就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下被迫采取了低價(jià)營銷。
隨著消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、食品安全和特殊功能等需求不斷提升，未來快消品市場(chǎng)將逐步走向“趨高營銷”，即市場(chǎng)主體以品牌和品質(zhì)為保證，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、做高產(chǎn)品價(jià)值、做實(shí)產(chǎn)品價(jià)格，從而獲得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的認(rèn)同。
M公司是一家百年老字號(hào)，擁有品牌和品質(zhì)的內(nèi)在價(jià)值管理體系，在上海乃至長三角地區(qū)消費(fèi)者中擁有廣泛的品牌認(rèn)同。品牌是M公司一筆重要的無形資產(chǎn)。M公司只要持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，打造與競(jìng)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即可穩(wěn)步構(gòu)建“趨高營銷”發(fā)展模式，鞏固基礎(chǔ)消費(fèi)群體，拓展新的消費(fèi)市場(chǎng)。
5. 運(yùn)營管理尚待突破
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一是客戶未能轉(zhuǎn)化成用戶。M公司宣稱在近三十年發(fā)展中積累了20多萬名用戶，但經(jīng)過深入分析后發(fā)現(xiàn)，這些用戶主要是預(yù)付費(fèi)卡的最終使用者。嚴(yán)格來說他們并不是用戶，而是客戶。這是因?yàn)镸公司占比80%以上的集訂分送業(yè)務(wù)是被集團(tuán)客戶購買，屬于行政化采購，即政府和大中型企業(yè)購買水票、有價(jià)卡券之后自用或作為福利發(fā)放給員工，這對(duì)于最終用戶來說是一種典型的被動(dòng)消費(fèi)。而用戶則指?jìng)€(gè)人和家庭為代表的終端自主消費(fèi)群體。M公司沒有做好客戶向用戶的轉(zhuǎn)化，從而無法激發(fā)20多萬名沉默用戶的自主消費(fèi)行為。
隨著移動(dòng)電子商務(wù)全面普及，團(tuán)購模式改變了傳統(tǒng)的面向單位采購、行政采購的集中采購模式，形成基于電子商務(wù)平臺(tái)、微信小程序、微信群等為載體的在線拼團(tuán)、O2O營銷等社交電商模式。M公司電子商務(wù)網(wǎng)站的應(yīng)用功能、技術(shù)架構(gòu)主要定位于集訂分送業(yè)務(wù)的交付設(shè)計(jì)，在線商品的交易功能有限，與當(dāng)前基于電子商務(wù)平臺(tái)形成的團(tuán)購模式完全不同，屬于傳統(tǒng)團(tuán)購模式。
二是終端網(wǎng)點(diǎn)資源挖潛不足。M公司在上海有近400家水站，這是一項(xiàng)優(yōu)質(zhì)資源，有利于企業(yè)貼近終端用戶實(shí)現(xiàn)商機(jī)轉(zhuǎn)化；如果運(yùn)營得當(dāng)將形成較大的杠桿傳導(dǎo)動(dòng)能，增加新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。但目前情況是，水站歸水廠管理，而且大多是加盟方式，規(guī)模大小參差不齊，完全不受公司管控，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與品牌管理舉措，很多延伸業(yè)務(wù)商機(jī)與深層價(jià)值沒有得到挖掘。
三是企業(yè)運(yùn)營成本過高。M公司下屬的水廠、物流公司和電子商務(wù)公司圍繞飲用水產(chǎn)品形成自有供應(yīng)鏈，各公司之間獨(dú)立核算。水廠負(fù)責(zé)飲用水產(chǎn)品生產(chǎn)，并擁有獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)資源。物流公司既要承擔(dān)水廠的運(yùn)輸配送，又要承擔(dān)其他集訂分送商品的終端配送。電子商務(wù)公司負(fù)責(zé)水產(chǎn)品和其他商品的銷售，并與物流公司共同承擔(dān)對(duì)市內(nèi)中轉(zhuǎn)倉庫的管理。
上述運(yùn)營管理現(xiàn)狀導(dǎo)致在M公司這個(gè)市場(chǎng)主體框架內(nèi)產(chǎn)生大量業(yè)務(wù)交叉和利益紛爭(zhēng)，造成管理效率低下、企業(yè)運(yùn)營成本過高。
02
整合營銷解決方案
1. 強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，撬動(dòng)沉默用戶
突出優(yōu)選、生態(tài)、健康、高檔、差異化、創(chuàng)新的產(chǎn)品形象，開發(fā)飲用水系列產(chǎn)品及相關(guān)衍生品。
當(dāng)前國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出消費(fèi)升級(jí)和健康生態(tài)兩大趨勢(shì)。M公司可基于飲用水業(yè)務(wù)，將自己塑造成健康飲水專家；同時(shí)，整合電子商務(wù)資源為客戶提供優(yōu)選、生態(tài)、健康的水產(chǎn)品，將品牌形象從飲用水延伸至健康食品的提供者，形成特色商品品類，與其他電商平臺(tái)進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。在飲用水以外的選品上，除了M公司生產(chǎn)的食品，還要重點(diǎn)引入國內(nèi)外具有潛力的生態(tài)食品、健康食品，通過新品品鑒、社區(qū)團(tuán)購、組合禮包等靈活營銷策略在線上和線下一起銷售，以此撬動(dòng)20萬名沉默用戶主動(dòng)消費(fèi)。
2. 創(chuàng)新團(tuán)購服務(wù)，擴(kuò)大增利空間
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在傳統(tǒng)水產(chǎn)品集訂分送業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，增加生活類特色商品、福利類特色商品的比重，改善傳統(tǒng)團(tuán)購業(yè)務(wù)的商品結(jié)構(gòu)。
M公司擁有一批由集訂分送業(yè)務(wù)所形成的團(tuán)購客戶，以及背后的龐大用戶群，由此形成企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)。基于良好的品牌聲譽(yù)，M公司應(yīng)牢牢抓住傳統(tǒng)團(tuán)購這一主營業(yè)務(wù)帶來的客群。同時(shí)，除了集訂分送卡，還應(yīng)基于重新構(gòu)建的電子商務(wù)平臺(tái)為用戶提供數(shù)字化卡券，延長團(tuán)購業(yè)務(wù)生命周期、拓展服務(wù)范圍、擴(kuò)大增利空間。
集訂分送業(yè)務(wù)很難形成最終的客戶主動(dòng)消費(fèi)行為，因此還需借助產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、電商平臺(tái)升級(jí)，激發(fā)終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)潛力，拓展在線拼團(tuán)、社區(qū)團(tuán)購等新型團(tuán)購業(yè)務(wù)。
3. 拓展預(yù)付費(fèi)卡消費(fèi)服務(wù)功能
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開發(fā)新的營銷組合，拓展服務(wù)項(xiàng)目，改變終端用戶對(duì)預(yù)付費(fèi)卡的被動(dòng)消費(fèi)局面，突破卡片限額帶來的心理界限，激發(fā)用戶追加消費(fèi)的可能，實(shí)現(xiàn)從客戶到用戶的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。
受政策影響，集訂分送卡（預(yù)付費(fèi)卡）從“多用途預(yù)付費(fèi)卡”向“單用途預(yù)付費(fèi)卡”轉(zhuǎn)變，支付結(jié)算日趨規(guī)范，且能夠通過微信、支付寶和銀聯(lián)進(jìn)行充值，其本質(zhì)是預(yù)付費(fèi)卡可為用戶提供組合服務(wù)的能力。因此，拓展預(yù)付費(fèi)卡消費(fèi)服務(wù)功能的關(guān)鍵在于擴(kuò)大合作商家名單和提升用卡結(jié)算的便利性。
集訂分送業(yè)務(wù)是M公司的“定艙石”，調(diào)整應(yīng)采取審慎態(tài)度。在戰(zhàn)略上，M公司應(yīng)緊盯市場(chǎng)龍頭企業(yè)的運(yùn)作方式，借鑒其對(duì)預(yù)付費(fèi)卡兌現(xiàn)的新型營銷組合模式，完善自身產(chǎn)品服務(wù)體系。在戰(zhàn)術(shù)上，應(yīng)實(shí)施“雙向引流”策略，即預(yù)付費(fèi)卡為電子商務(wù)平臺(tái)引流、電子商務(wù)平臺(tái)為消費(fèi)服務(wù)升級(jí)引流，拓展預(yù)付費(fèi)卡的消費(fèi)服務(wù)功能，擴(kuò)大電子商務(wù)服務(wù)的業(yè)務(wù)增量。
4. 升級(jí)電子商務(wù)平臺(tái)
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電子商務(wù)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化、智能化、社交化和自媒體化時(shí)代，但M公司現(xiàn)有的電子商務(wù)運(yùn)營模式顯然落后于時(shí)代，因此必須盡快完成對(duì)現(xiàn)有電子商務(wù)網(wǎng)站及其商業(yè)模式的全面升級(jí)。
5. 組織機(jī)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整
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以降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高管理效率、拓展市場(chǎng)增量空間為基本定位，消除M公司在運(yùn)營管理中存在的問題，打造統(tǒng)一市場(chǎng)主體的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是消除M公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)中所存在的業(yè)務(wù)交叉、利益紛爭(zhēng)及管理冗余。M公司發(fā)展瓶頸的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)結(jié)構(gòu)的單一性。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整包括自有產(chǎn)品和經(jīng)銷產(chǎn)品兩個(gè)方面，自有產(chǎn)品以品牌、品質(zhì)為導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)銷產(chǎn)品以電子商務(wù)服務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整。
03
重構(gòu)組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系及電商模式
M公司整合營銷戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)多次討論及完善，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案。
1. 以電商為導(dǎo)向調(diào)整組織架構(gòu)
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M公司組織架構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是：業(yè)務(wù)職能調(diào)整，聚焦統(tǒng)一市場(chǎng)主體的協(xié)同性，避免涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。
M公司組織架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和主要成效體現(xiàn)在兩方面。
（1）聚焦統(tǒng)一市場(chǎng)主體的營銷功能。M公司作為一家集團(tuán)性企業(yè)，此前一直以集團(tuán)管控模式為主，所屬企業(yè)均為獨(dú)立法人并各自承擔(dān)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)之間完全按照市場(chǎng)機(jī)制獨(dú)立核算，導(dǎo)致各公司經(jīng)常產(chǎn)生利益紛爭(zhēng)。調(diào)整后，M公司提高電子商務(wù)公司的職能地位，建立以電子商務(wù)為導(dǎo)向的協(xié)同發(fā)展機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層圍繞這一機(jī)制重新進(jìn)行職能定位，全面聚焦M公司統(tǒng)一市場(chǎng)主體的營銷功能。
（2）以統(tǒng)一市場(chǎng)為導(dǎo)向整合各公司的業(yè)務(wù)職能。一是水廠和物流公司合并，二是物流倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)全面外包，三是建立以電商運(yùn)營為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)響應(yīng)機(jī)制。如圖1所示，圖中左側(cè)的灰色部分是經(jīng)過組織架構(gòu)調(diào)整后優(yōu)化的業(yè)務(wù)。
經(jīng)過調(diào)整，M公司各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)框架內(nèi)完成了基于業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性整合，節(jié)省了自建物流體系的運(yùn)營成本，訂單響應(yīng)效率有效提升。最大程度發(fā)揮各板塊在資源整合方面的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并提升了品牌管理。
2. 基于BCG矩陣重構(gòu)產(chǎn)品體系
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因單一產(chǎn)品銷量占比過大、缺少適應(yīng)市場(chǎng)需求的暢銷新產(chǎn)品，M公司調(diào)整自有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固金牛產(chǎn)品，打造明星產(chǎn)品，重塑產(chǎn)品體系。
圖2是基于BCG矩陣對(duì)M公司飲用水產(chǎn)品所進(jìn)行的定位分析，首先確定了瘦狗類和問題類產(chǎn)品，并提出應(yīng)對(duì)策略。
（1）瘦狗類產(chǎn)品拓展空間。從飲用水市場(chǎng)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)看，19L大桶飲用水屬于嚴(yán)重同質(zhì)化產(chǎn)品；從公司發(fā)展角度看，雖然該產(chǎn)品銷售額占比最大，但增長趨勢(shì)明顯放緩，利潤率也持續(xù)走低。因此，19L大桶飲用水產(chǎn)品在M公司的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃中處于瘦狗類區(qū)間。應(yīng)對(duì)策略是，通過創(chuàng)新服務(wù)，在19L大桶飲用水入戶配送終端發(fā)力，拓展飲用水周邊產(chǎn)品或社區(qū)團(tuán)購等延伸服務(wù)空間。
（2）淘汰問題類產(chǎn)品。一是不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，如500ml瓶裝純凈水產(chǎn)品可逐漸退出市場(chǎng)，減少企業(yè)運(yùn)營的邊際成本。二是確定電子商務(wù)平臺(tái)化運(yùn)營發(fā)展定位，實(shí)現(xiàn)商品在線零售，拓展新型團(tuán)購，激發(fā)20多萬名用戶在電商平臺(tái)上的自購和復(fù)購行為。
通過對(duì)M公司現(xiàn)有飲用水產(chǎn)品在市場(chǎng)定位中的類別分析，確定各類產(chǎn)品的發(fā)展方向。經(jīng)過不斷調(diào)整完善，實(shí)現(xiàn)如下成效。
（1）鞏固金牛產(chǎn)品。準(zhǔn)確把握飲用水產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，增加桶裝水規(guī)格，重點(diǎn)開發(fā)5L、4L、3.5L等規(guī)格小桶純凈水與礦泉水產(chǎn)品。在營銷策略上，一是突出健康飲水理念，傳播小桶水能避免二次污染的包裝優(yōu)勢(shì)；二是引導(dǎo)家庭餐廚用水消費(fèi)觀，突出小桶水更新鮮帶來的美食體驗(yàn)，打破消費(fèi)者對(duì)飲用水產(chǎn)品使用范圍的傳統(tǒng)觀念；三是大力推動(dòng)小桶水加熱設(shè)備的配套銷售。
（2）打造明星產(chǎn)品。雖然M公司在瓶裝飲用水市場(chǎng)總體占比不高，但也擁有幾款特色飲用水產(chǎn)品，如鹽汽水、深巖礦泉水、天然蘇打水等。近年來，M公司又開發(fā)了幾款定位于時(shí)尚潮品的碳酸飲料產(chǎn)品。這些產(chǎn)品具有一定特色，在口感上也有獨(dú)特辨識(shí)度，擁有較為穩(wěn)定的消費(fèi)群體。
M公司針對(duì)這類產(chǎn)品的營銷策略是注重品牌管理與品質(zhì)管控，打造飲用水領(lǐng)域的明星產(chǎn)品。
（3）其他產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)開拓舉措。一是通過與高端飲水機(jī)企業(yè)合作，開發(fā)適用于家庭和單位的小型飲水機(jī)產(chǎn)品，并制定靈活的組合營銷策略與小桶飲用水產(chǎn)品聯(lián)合銷售；二是開發(fā)與泡茶相互配合的水產(chǎn)品及個(gè)性水杯，打造周邊時(shí)尚潮品系列。這兩項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)開拓正穩(wěn)步落實(shí)和推進(jìn)，前者已經(jīng)取得一定的市場(chǎng)增量。
3. 重構(gòu)電子商務(wù)服務(wù)模式
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以重建電子商務(wù)網(wǎng)站為基礎(chǔ)，貫徹平臺(tái)化服務(wù)理念，推動(dòng)M公司供應(yīng)鏈資源整合與營銷服務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，實(shí)現(xiàn)在線商城、社交電商、直播電商、在線團(tuán)購等電子商務(wù)功能。
基于M公司的雙向吸引力分析，如圖3所示，重新定位電子商務(wù)服務(wù)模式，確定電子商務(wù)平臺(tái)的開發(fā)計(jì)劃。自行開發(fā)，還是入駐現(xiàn)有行業(yè)性電子商務(wù)平臺(tái)？M公司基于減少自行開發(fā)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比的考慮，最終采取了一種綜合性建設(shè)方案。
（1）圍繞核心業(yè)務(wù)及延伸服務(wù)，自建電子商務(wù)平臺(tái)（含購物APP）。一是實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品和經(jīng)銷商品的全方位在線銷售功能，通過線上集客、線下導(dǎo)流策略，激發(fā)用戶在不同場(chǎng)景下的購買行為。二是發(fā)展B2B2C模式，即“自營+招商”模式。由于M公司擁有20多萬名較為固定的飲用水終端用戶，且在集訂分送業(yè)務(wù)交付中形成較強(qiáng)的服務(wù)黏性，所以對(duì)供應(yīng)商以及品牌商品生產(chǎn)企業(yè)具有很大吸引力。因此，新電子商務(wù)平臺(tái)要提供網(wǎng)店功能，廣泛吸引供應(yīng)鏈企業(yè)入駐。三是融合新型團(tuán)購功能，優(yōu)化集訂分送卡兌付配送服務(wù)流程，增加熱點(diǎn)推薦、促銷推送、電子卡券、在線拼團(tuán)以及社區(qū)團(tuán)購等服務(wù)項(xiàng)目，激發(fā)近400家終端配送網(wǎng)絡(luò)的潛在市場(chǎng)價(jià)值。
（2）充分利用現(xiàn)有電子商務(wù)領(lǐng)域的公共資源，借助微商城、京東、抖音電商等電商服務(wù)平臺(tái)開啟多渠道營銷。在M公司重構(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)的過程中，還通過客服外包、智能機(jī)器人等方式優(yōu)化電話營銷服務(wù)功能，進(jìn)一步降低企業(yè)運(yùn)營成本。
4. 激發(fā)水站潛力，開啟新零售模式
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提升水站的終端地位，將全市近400家水站作為社區(qū)配送點(diǎn)和商品自提點(diǎn)，不斷推出新產(chǎn)品組合或服務(wù)組合，形成面向社區(qū)的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與創(chuàng)新營銷空間，開啟新零售模式。
（1）明確水站定位：M公司自有飲用水產(chǎn)品及在線銷售商品配送與自提點(diǎn)；M公司電商平臺(tái)及手機(jī)APP二維碼張貼點(diǎn)；新產(chǎn)品線下首發(fā)、品鑒及促銷活動(dòng)節(jié)點(diǎn)；冷鏈商品配送終端；用戶退換貨的主要節(jié)點(diǎn)；促銷信息與促銷海報(bào)線下發(fā)布節(jié)點(diǎn)；基于電子商務(wù)平臺(tái)代理廣告業(yè)務(wù)的信息推送節(jié)點(diǎn)；產(chǎn)品體驗(yàn)、用戶反饋等信息采集與市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)的入戶節(jié)點(diǎn)。
（2）M公司完成自有電子商務(wù)平臺(tái)開發(fā)后，參考菜鳥驛站模式，構(gòu)建集配送、存儲(chǔ)、自提為一體的社區(qū)終端便利服務(wù)體系。改變水產(chǎn)品單一送貨模式，拓展蔬菜生鮮、生活日化等全線快消品的終端配送與服務(wù)能力，并按照訂單配送量進(jìn)行服務(wù)費(fèi)用結(jié)算，此舉增加了水站收益，提升了與其他快消品企業(yè)的合作黏性。
水站包括加盟和自營兩種類型，發(fā)揮水站潛力的關(guān)鍵是對(duì)加盟水站和自營水站實(shí)施一體化管理。為此，M公司對(duì)水站門頭按統(tǒng)一風(fēng)格進(jìn)行設(shè)計(jì)和裝修，對(duì)水站內(nèi)部開展空間規(guī)劃，實(shí)施商品定制管理，塑造品牌形象。上述舉措改善了加盟水站的整體形象，擴(kuò)展了其收入來源，得到加盟水站積極響應(yīng)，為全面推進(jìn)新零售模式奠定了基礎(chǔ)。
5. 提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力策略
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構(gòu)建以品牌、品質(zhì)和差異化為核心的“趨高營銷”策略，是M公司整合營銷戰(zhàn)略下一階段實(shí)施重點(diǎn)?！摆吀郀I銷”主要包括“趨高定價(jià)”和服務(wù)體系建設(shè)兩方面內(nèi)容。
“趨高定價(jià)”核心價(jià)值是做高產(chǎn)品價(jià)值、做實(shí)產(chǎn)品價(jià)格，使消費(fèi)者認(rèn)同產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值，構(gòu)建穩(wěn)定的價(jià)格基礎(chǔ)。近年來M公司全面推進(jìn)健康、生態(tài)、養(yǎng)生理念，產(chǎn)品品質(zhì)實(shí)現(xiàn)整體提升。整合營銷戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為“趨高定價(jià)”創(chuàng)造了前提條件。未來M公司可適當(dāng)提高產(chǎn)品與特色服務(wù)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。
在“趨高營銷”服務(wù)體系建設(shè)上，M公司應(yīng)在品牌、品質(zhì)、特色產(chǎn)品和特色服務(wù)四方面發(fā)力。目前這四個(gè)關(guān)鍵要素在M公司的表現(xiàn)還不盡如人意，需要加大投入和持續(xù)優(yōu)化。主要改善措施包括：加強(qiáng)品牌建設(shè)投入、引入綠色生態(tài)食品領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴、改善特色產(chǎn)品包裝風(fēng)格、發(fā)揮電子商務(wù)平臺(tái)與終端配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、面向C端和B端推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的特色服務(wù)。
