文：?Hiu
來源：互聯(lián)網(wǎng)品牌官（ID：szwanba）
01
今年上半年，中國商超界掀起了一陣由胖東來主導的爆改之風，從嘉百樂、步步高刮到永輝、中百倉儲。
如今數(shù)月過去了，胖東來的幾位“學生”陸續(xù)遞交了答卷。
于是我們看到了一個又一個照貓畫虎式的“胖東來0.1”。
首先，它們在員工福利上描摹一個大致的外殼。
簡單來說，加薪并且縮短工時。
比如，被調(diào)改的步步高超市星城天地店，門店員工工資從2500元/月調(diào)整至4500元/月，工作時間平均每日不超過8小時。
接受胖東來調(diào)改的第二家永輝門店亦是如此，實現(xiàn)全員加薪，基層員工從2500元/月調(diào)整至4500元/月；門店的營業(yè)時間調(diào)整為9:30-21:30，比之前縮短了2.5小時。
▲?圖源：永輝
在6月學習胖東來后，于7月20日恢復營業(yè)的中百倉儲關山光谷購物廣場店，營業(yè)時間也從由原來的7:30延遲到8:30，店員每天的工作時長減少1個小時。
待遇提升，工作時間減少，會讓員工更有干勁。這一波打工人狂喜。
其次，直接搬來胖東來的內(nèi)容物往里面填充：在商品結(jié)構(gòu)上重新規(guī)劃，進行一次大換血。
淘汰下架一批老商品，再引入一批新商品，而這些新增的往往是胖東來系產(chǎn)品，或是來自與胖東來同供應鏈的新廠家。
比如在永輝的貨架上，可以看到有DL標志的“大月餅”、DL果汁、精釀小麥啤酒、毛巾、燕麥片、洗衣液以及各類熟食等。
這幾家超市無一例外，新增的商品結(jié)構(gòu)都達到了胖東來商品結(jié)構(gòu)的90%以上。
▲?圖源：降噪NoNoise
夸張點，它們就是直接搬了一個胖東來。
最后，為了做到形神兼具，賣場里的商品布局和貨架陳列也要作出相應的調(diào)整與優(yōu)化，這一步是為了提升顧客的購物體驗，以及增強顧客對商家的信任感。
02
近幾年來，傳統(tǒng)商超日漸式微，永輝、物美、步步高、大潤發(fā)、華潤萬家、家樂福、沃爾瑪、卜蜂蓮花等知名大型商超已經(jīng)關閉大量門店。
與之相對的是，以山姆、開市客為領銜的倉儲式會員超市，在國內(nèi)勢如破竹，將觸角延伸到更多的城市之中。
其中，山姆會員店在中國市場的門店增長到了48家，服務的付費會員已經(jīng)超過400萬。
而偏居一隅的胖東來屢次因為無微不至的服務與人文關懷接連破圈，甚至被視為中國零售業(yè)神一般的存在。
聲量是高的，營收也是高的。
在全國僅有13家門店的胖東來，去年營收達到了107億元，凈利潤1.4億元。
這是什么概念？
作為曾經(jīng)的“中國超市一哥”，巔峰時期的永輝門店數(shù)量達到了1440家，年營收為932億元。
簡單計算一下，2023年胖東來單店營收是永輝巔峰時期單店營收的12.6倍。
胖東來賺錢，也舍得花錢。
前段時間的搟面皮事件，胖東來為顧客做出的賠償加上獎勵舉報顧客的10萬元，共計893萬元，已經(jīng)吃掉了胖東來一年凈利潤的6.38%。
▲?圖源：微博
03
胖東來以人為本的處事作風，不僅體現(xiàn)在服務顧客的過程中，也體現(xiàn)在對待自家員工的日常中。
據(jù)于東來介紹，胖東來員工的平均工資最低到手7000元/月，遠高于許昌本地零售企業(yè)，甚至高于本地互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
此外，還有一系列讓打工人流下羨慕淚水的“神仙”福利。
諸如500-5000元委屈獎、10天不開心假、周二強制關店休息、員工帶薪年假高達30-40天、員工休息區(qū)活動豐富可媲美互聯(lián)網(wǎng)大廠……
▲?圖源：虎嗅
于東來還表示，2024年將重啟崗位級別認證制度，只要專業(yè)能力達到一定級別，基礎員工即便是保潔員，未來年薪也能達到30-50萬元。
當然，高福利不是大風刮來的，在另一個層面也代表著胖東來更嚴苛的管理體系。
比如胖東來的員工手冊高達85000頁，里面事無巨細制定了員工的行為規(guī)范和工作流程。從崗位職責、服務態(tài)度、儀容儀表、衛(wèi)生安全等，每一項內(nèi)容都有詳細的積分制度和懲罰制度。
高要求帶來的高待遇，成就企業(yè)的高水準服務，胖東來就是這么一環(huán)扣一環(huán)，征服員工、征服消費者、征服全國網(wǎng)友，這讓即使只在許昌、新鄉(xiāng)等極少數(shù)城市開店的胖東來，成為全國消費者爭相追捧、許愿能開到家門口的神仙超市。
得不到的永遠在騷動。
不管是因充滿人情味的經(jīng)營管理理念上熱搜，還是負面消息被曝光，胖東來每一次的露面，最終都能收獲鮮花與掌聲。
比如，前面提到的新鄉(xiāng)胖東來聯(lián)營餐飲“搟面皮”加工場所，存在衛(wèi)生環(huán)境較差的問題。
接到顧客反饋的胖東來立馬展開相關調(diào)查行動，并將調(diào)查報告和處理結(jié)果完整地公之于眾。
更早前的員工試吃面條事件也是如此，整個過程有理有據(jù)，關鍵還會聽取民眾的聲音，在秉持嚴肅處理態(tài)度的過程中又彰顯了人性化。
▲?圖源：微博@南方都市報
在這一點上，胖東來跟那些出事后只會一味甩鍋給自家員工的企業(yè)之間，存在天壤之別。
難怪胖東來總是能將“危機”轉(zhuǎn)化為“新機”，在收獲一邊倒好評的同時，致使越來越多人自愿加入這場“造神”行動。
但對于被神化這件事，胖東來創(chuàng)始人于東來則認為，“有人說胖東來是神話，其實就是真誠了一點、善良了一點，如果這樣都被說是神話，那我們過得多悲哀啊?！?/strong>
04
在商業(yè)社會，拋開商業(yè)層面的收益談理想，無異于耍流氓。
畢竟企業(yè)經(jīng)營的最底層邏輯是追求盈利，注重經(jīng)濟效益，以及追求規(guī)?？鋸?。
若賺不到錢，擱誰都不可能純純?yōu)閻郯l(fā)電。
回到胖東來爆改商超這件事上，“學生”們謀求破局，積極邁出改變的一步，這是好事，但它們要做的并不是成為胖東來。
由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營管理模式和競爭環(huán)境存在巨大的差異，永輝們向胖東來取經(jīng)，取的并不是提高員工薪資、縮短工作時長、改變商場布局、更換胖東來產(chǎn)品這些“皮毛”。
而是要從其先進經(jīng)驗、優(yōu)秀經(jīng)營價值理念中摸索出一套適用于自己的管理模式，形成具有獨特性和深厚影響力的企業(yè)文化。
另一方面，零售的本質(zhì)與核心得回歸到產(chǎn)品本身。
在零售業(yè)，服務體驗做得再好也只能是加分項，只有鍛造出自己的核心產(chǎn)品力，才能真正吸引消費者，形成“自來水式”的復購。
理念是虛的，產(chǎn)品是實的。
能被消費者一次又一次地選擇，必然是產(chǎn)品給的勇氣。
在這一點上，國內(nèi)的胖東來、美國的山姆超市和開市客、德國的奧樂齊，都是零售行業(yè)中的佼佼者。
其中，做到最為極致的是奧樂齊，其自有品牌的占比率達到了90%，遠超山姆和開市客的20%-30%和30%-40%。
▲?圖源：小紅書網(wǎng)友
在零售業(yè)競爭白熱化的當下，自有品牌占比越高意味著掌握了更多的主動權和話語權。
首先，建立起一道差異化的護城河，如一位大v說的“人無我有，人有我騷”；
其次，從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)再到銷售，這條產(chǎn)業(yè)鏈拿下來了，成本打下來了，價格也打下來了。
產(chǎn)品獨特性疊加價格優(yōu)勢，引流效果是顯而易見的，同時還能增強消費者粘性。
這也是調(diào)改之后的永輝、步步高們?yōu)槭裁炊疾患s而同引進胖東來的眾多自有品牌產(chǎn)品的主要原因。
優(yōu)秀的商業(yè)模式固然是值得學習借鑒的，但到最后，絕不是為了形成同質(zhì)化競爭的局面。
畢竟，一花獨放不是春，百花齊放春滿園。
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