文：吳迪
來源：品牌頭版（ID：ceozhiku）
前幾天，宗馥莉的辭職風(fēng)波鬧得沸沸揚揚，在這場輿論之戰(zhàn)中，宗馥莉取得了慘勝，將繼續(xù)履職娃娃哈，帶領(lǐng)娃哈哈團隊征戰(zhàn)快消品市場。
但在暗地里與她打擂臺的人也到達了自己的目的——向公眾宣揚了娃哈哈并非姓宗的家族企業(yè)，而是由宗慶后持股29.4%，國資持股46%，工會持股24.6%的混合所有制企業(yè)。意在削弱宗馥莉在社會輿論中的話語權(quán)，哪怕這次不能逼宗馥莉退位，也能為下次的進攻做鋪墊。
面對如此陰險的攻訐，宗馥莉也迅速作出了回擊。將此前注冊的“宗師傅”商標拿了出來，敲山震虎，告訴在暗地里使壞的那些人，支持娃哈哈的消費者并不關(guān)心娃哈哈“姓”什么，而是敬佩宗老作為民族企業(yè)家的精神。
大不了，宗馥莉就和娃哈哈一別兩寬，看看宗師傅和娃哈哈到底能不能各自生歡。
不得不說，“宗師傅”這張牌打出的時機恰當好處，威懾性極強。
01
宗師傅，宗馥莉的盾牌
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與許多媒體所報道的不同，宗馥莉并非在近期申請的“宗師傅”，而是一步跨越五年的大棋，該商標于?2019?年提出申請，屆時的宗老還很矍鑠，在當時或許只是一步閑招，但到了2024年，確實在一定程度上蔭庇了女兒。
●圖源：國家知識專利產(chǎn)權(quán)局商標局
宗老作為一位眼界卓絕的企業(yè)家，讓人們有理由相信，宗馥莉?qū)ν薰淖兏?，是宗老生前制定好?zhàn)略的，否則宗馥莉的動作不會如此之快。
以宗老的格局來說，其變革的目的絕非讓娃哈哈姓“宗”，而是改變娃哈哈的一些頑疾，比如在國資之下，不少員工，導(dǎo)致干勁不足、創(chuàng)新不足，加上時代的變化和市場的變化，讓一些老員工跟不上時代卻還占據(jù)著位置，導(dǎo)致尾大不掉。
從宗慶后胞弟宗澤后那條認為宗馥莉應(yīng)該離開娃哈哈的朋友圈中，就可以管中窺豹：
●圖源：微博網(wǎng)友
而宗馥莉在這幾月的動作，也是針對問題在有的放矢：
對員工，要求延長員工的工作時間，部門原來是早九晚五，現(xiàn)在是早八點半晚五，午休時間還從原來的一個半小時縮短為一個小時。
對管理者，對原來中高層人員頻繁更換調(diào)整，導(dǎo)致不滿。今年5月，宗馥莉更是一口氣將三十多名中層領(lǐng)導(dǎo)，由正部級降為了副部，同時還引入了部分原宏勝集團的管理人員。
全都意在提高管理的效率。
而宗老的給宗馥莉的鋪墊，也遠不止“宗師傅”一招。
在宗慶后離世后，在與娃哈哈相關(guān)的數(shù)百家企業(yè)中，宗馥莉擁有實際控制權(quán)的企業(yè)就有109家。
其中包括杭州娃哈哈食品有限公司這家核心企業(yè)，而在宗馥莉掌權(quán)的諸多企業(yè)中涉及飲料、食品、電商、物流、包裝、營銷、廣告、投資等各領(lǐng)域，涵蓋娃哈哈的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。
此外，宗馥莉的另一張王牌便是完全由自己掌控的宏勝飲料集團。
該集團主要承接娃哈哈產(chǎn)品代工業(yè)務(wù)，2022年銷售額突破百億大關(guān)，與娃哈哈共同躋身浙江百強企業(yè)之列。
●圖源：天眼查
宗慶后曾稱贊：“她公司（宏勝飲料集團）的利潤率比我（娃哈哈）高。”
時至今日，宏勝集團在全國共有20個生產(chǎn)基地，40多家子公司及100多條生產(chǎn)線，為2020年度中國制造業(yè)民營企業(yè)500強。
今年4月底以來，宏勝集團已投資成立15家企業(yè)，其中有9家系近一個月內(nèi)成立，宗馥莉均在上述公司擔(dān)任董事或執(zhí)行董事職務(wù)。
手握這么多關(guān)乎娃哈哈命脈的資源，其實宗馥莉很難被掣肘，但想要讓所有人的認可，還需要拿出更多的成績。
02
宗師傅，宗馥莉的王牌
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宗師傅，不僅是宗馥莉的盾牌，更是一柄利劍。
退可在輿論戰(zhàn)中敲山震虎，進可在內(nèi)卷的飲品市場再殺出一條賽道，填補市場空缺。但
宗師傅作為一個商業(yè)品牌，其核心的價值最終還是要體現(xiàn)在市場上。
只有宗師傅在市場上足夠亮眼，才能讓宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈的腰板更直。
有業(yè)內(nèi)人士直言：“宗師傅”旨在通過卓越的產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新力引領(lǐng)飲料發(fā)展，成為新一代消費者心中的行業(yè)標桿。
也就是說，“宗師傅”的品牌定位與娃哈哈主要面向大眾市場不同，會主攻中高端市場。
事實上，過去幾年宗馥莉嘗試推出了一系列新產(chǎn)品，包括純凈水、含乳飲料、茶飲料、果蔬飲料、罐頭食品等。
而宗馥莉的一些小動作，也耐人尋味，比如推出以宗馥莉英文名“KELLYONE”命名的無糖茶“一茶”，與娃哈哈主打的無糖茶在賽道上有所重合，但并不進行大張旗鼓的營銷與宣傳，頗有震懾的意味。
●圖源：KELLYONE
宗馥莉曾說過：“我不介意別人叫我為二代，站在巨人的肩膀上，最重要的是把自己放小，把企業(yè)做好。”
可見，宗馥莉并不太可能大力推行KELLYONE這個品牌，但宗師傅則不同，是用在其心中如巨人般偉岸的父親來命名的，品牌的名稱也遠比“KELLYONE”更讓消費者有記憶點，如果想推，會很容易火起來。
憑借娃哈哈的渠道以及宗老的影響力，宗師傅在前期的宣傳與鋪貨會更加容易，產(chǎn)品質(zhì)量也更有保證，而且主打中高端，和娃哈哈有不同的市場定位，完全可以形成互補之勢。
有網(wǎng)友建議宗師傅最好能像老干媽一樣，在產(chǎn)品上注冊一代宗師宗慶后的頭像。這種建議或許是出于對宗老的尊重，但絕對是個昏招。
宗老作為民族企業(yè)家，大家支持娃哈哈是對其人品的敬仰，但有些事如果做得太過了，就變了味了。
其實在消費者樸質(zhì)的情感支持中，宗師傅只要安心做產(chǎn)品，就很容易取得成功。
但另一方面，宗師傅既然吃到了輿論的紅利，就必須深思熟慮，用更加卓越的產(chǎn)品質(zhì)量去生產(chǎn)，無論哪個環(huán)節(jié)出了問題，都必將遭到輿論的反噬。
對于這一點，宗馥莉的敵人們很清楚，很可能會在暗中使壞，這也是宗師傅要時刻提防的。
03
宗師傅，宗馥莉的底牌
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曾有記者問宗馥莉，“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”
宗馥莉說，“等于零?！?/p>
作為企二代，宗馥莉絕對有比現(xiàn)在更好的選擇，比如默默發(fā)展自己的宏盛集團，在娃哈哈的上游輕易收割財富，既不用面對艱險的“宮斗”，也不用面對輿論的審判。
說句不好聽的話，沒有了宗老的娃哈哈，在宗馥莉眼中并沒有那么重要，說放棄也就放棄了。
但也曾有記者問宗慶后，“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”
宗慶后回答，“是更強大的娃哈哈?！?/p>
這就是一種期待與傳承，宗老深知娃哈哈的頑疾，但在他的那個位置與處境，自己動不了手，也不忍心下手，只能把這件事交給女兒來做。
●圖源：微博網(wǎng)友
對宗馥莉而言，終究是人不辭路，虎不辭山。
即使父親已經(jīng)做了很多鋪墊，但變革之路，依舊很難。
宗馥莉和宗慶后在一些地方上不盡相同，在宗老帶領(lǐng)下的娃哈哈施行“家文化”，而宗馥莉更崇尚西方的管理模式。
有人說此宗非彼宗，質(zhì)疑宗馥莉執(zhí)掌的娃哈哈只得宗老其形而無其神。
但我覺得，無論是宗老的“家文化”還是宗馥莉西式管理，都秉持著做實業(yè)、做民族企業(yè)的初心與擔(dān)當。
所謂宗師傅，既是被具化了的新品牌，更是形而上的民族企業(yè)家精神。
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這才是宗老留給后人最大的財富，也是宗馥莉的真正底牌，對他們而言，做任何事都是大同的，千法歸一路。
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到頭來，就兩個字：良心。
