文：朱重九

來(lái)源：商業(yè)鋒面

十年前，在三全收購(gòu)了臺(tái)灣省的龍鳳后，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與同鄉(xiāng)思念和遠(yuǎn)方朋友灣仔碼頭在速凍米面市場(chǎng)形成三足鼎立。但沒(méi)休息幾年，三全就迎來(lái)了全新的對(duì)手, 這次的對(duì)手可能比以往的都強(qiáng)。2017年安井上市，營(yíng)收規(guī)模是34.8億，其速凍米面制品營(yíng)收為9.27億，不到三全的五分之一。那時(shí)三全如果沒(méi)把它作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情有可原，畢竟湯圓和丸子除了都是圓的沒(méi)啥其他相似之處。2023年安井的總營(yíng)收已經(jīng)是三全的兩倍，米面制品達(dá)到了25.4億，幾乎是三全米面營(yíng)收的二分之一, 如果三全還不把安井作為最強(qiáng)的對(duì)手那就是真虎了。與以往的對(duì)手不同，安井的彎道超車(chē)用的是差異化競(jìng)爭(zhēng)的陽(yáng)謀，這種差異化的根本在于C端和B端的差別。

從1990年三全發(fā)明第一個(gè)速凍湯圓開(kāi)始，它讓餃子湯圓粽子這些逢年過(guò)節(jié)才能吃到的大餐變成了只要略微出手就能隨時(shí)享用的美食，三全的C端發(fā)展是歷史的選擇。除了歷史責(zé)任外，產(chǎn)品的餐飲屬性也很難讓它發(fā)展B端。以餃子為例，2023年餃子品類(lèi)的市場(chǎng)規(guī)模約為650億元，在營(yíng)門(mén)店總數(shù)約14萬(wàn)家，現(xiàn)存6.21萬(wàn)家餃子館相關(guān)企業(yè)，大多數(shù)餃子館主打的都是現(xiàn)包。反觀安井所在的火鍋行業(yè)，市場(chǎng)規(guī)模約為6000億元，火鍋店超過(guò)55 萬(wàn)家，相關(guān)企業(yè)數(shù)量達(dá)41.6萬(wàn)家?；疱佇袠I(yè)具有天生的標(biāo)準(zhǔn)化特性，餐廳提供湯底和煮料即可。但是餃子可以現(xiàn)包，魚(yú)丸可不好現(xiàn)打，火鍋店為了豐富產(chǎn)品就只能去批發(fā)商那里進(jìn)些火鍋料。所以相比三全解放了C端媽媽的雙手，安井的發(fā)展更多是乘著B(niǎo)端火鍋餐飲店發(fā)展的春風(fēng)。

速凍米面制品的發(fā)展不光給家庭提供了一份美味的食譜，還給快消行業(yè)書(shū)寫(xiě)了一本品牌營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)。取名“三全”是為了感恩改革開(kāi)放那年的三中全會(huì)，命名“思念”是為了紀(jì)念香港回歸；從毛阿敏的一曲《思念》被請(qǐng)來(lái)代言到蔣雯麗的“三全凌湯圓，味美香甜甜”；從三全的狀元水餃到思念的金牌水餃等等，都說(shuō)明了在產(chǎn)品差異化不強(qiáng)的行業(yè)里，做C端的核心是通過(guò)品牌營(yíng)銷(xiāo)占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。而從思念和三全聯(lián)手用散裝湯圓把龍鳳趕出了上海市場(chǎng)，到兩家聯(lián)合退場(chǎng)來(lái)抵制商超的漫天要價(jià)，代表著的中國(guó)速凍米面行業(yè)寡頭形態(tài)成立，品牌營(yíng)銷(xiāo)策略的全面成功，兩家寡頭企業(yè)運(yùn)用博弈論里的“串謀”有效的打擊了對(duì)手。相比之下，安井的品牌策略感覺(jué)上就low多了，在雜亂的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里通過(guò)幫批發(fā)商裝修門(mén)面，把招牌最上面寫(xiě)上安井和股票代碼，下面再寫(xiě)人家店名，美其名曰戶(hù)外廣告，視覺(jué)營(yíng)銷(xiāo)。除了找了蘇炳添蘇神代言以外，實(shí)在是毫無(wú)亮點(diǎn)，我貼張圖大家自行感受下。噢，對(duì)了，配色上還是有亮點(diǎn)的，安井和股票代碼永遠(yuǎn)是紅的，背景是綠的，應(yīng)該是包含著某種美好的寓意吧。

△來(lái)源：大眾點(diǎn)評(píng)

但是，這極low的操作卻是B端思維的極致展現(xiàn)：降低成本，市場(chǎng)下沉，渠道為王。消費(fèi)者會(huì)因?yàn)橐痪鋸V告購(gòu)買(mǎi)一件產(chǎn)品，而經(jīng)銷(xiāo)商和餐飲店只會(huì)在乎哪個(gè)商品能為自己帶來(lái)更多的盈利。安井的經(jīng)銷(xiāo)商策略在上篇文章《戴維斯雙殺下的安井》里有詳細(xì)介紹，這里就不多說(shuō)了。

實(shí)際上2018年三全就開(kāi)始了內(nèi)部大型改革，而這次改革從方方面面來(lái)看都已經(jīng)把安井作為了新的對(duì)手。改革一，劃分“綠標(biāo)餐飲部門(mén)”和“紅標(biāo)零售部門(mén)”，著力于開(kāi)拓B端。三全2018年把業(yè)務(wù)分成零售及創(chuàng)新市場(chǎng)和餐飲市場(chǎng)，其實(shí)就是C端和B端。在2017年前三全營(yíng)收基本都來(lái)源于C端。其實(shí)在2017年C端營(yíng)收已經(jīng)到達(dá)了階段性頂峰，但隨著20年疫情開(kāi)始，使C端再次增長(zhǎng)，到23年又開(kāi)始下降。2018年三全B端開(kāi)始發(fā)力，在23年占比達(dá)到總營(yíng)收兩成。

從渠道端來(lái)看，三全經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)收的占比在2020年后逐漸增加，在23年達(dá)到78%，基本與安井持平。經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量從5600家下降到了4200家，仍是安井的2倍多。造成經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量差別大的原因是三全30年的歷史積攢下了大量的經(jīng)銷(xiāo)商，但這些經(jīng)銷(xiāo)商更多是做商超C端市場(chǎng)出身，想要開(kāi)拓B端餐飲市場(chǎng)，就要淘汰舊的增加新的，精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)。三全單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商平均營(yíng)收有了大幅增長(zhǎng)，從20年的86萬(wàn)增長(zhǎng)到23年的130萬(wàn)，安井23年為579萬(wàn)，是三全的4.5倍。三全經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)收的毛利率從20年的29.61%開(kāi)始逐漸下降，在23年達(dá)到了25.85%，比安井高近5%。這里的邏輯是，想要經(jīng)銷(xiāo)商加油干就得給經(jīng)銷(xiāo)商足夠的利潤(rùn)空間，這個(gè)空間是以犧牲自身凈利率為代價(jià)的。由于無(wú)法得知經(jīng)銷(xiāo)商從哪家獲得的利潤(rùn)更多，所以單純比較經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的毛利率是沒(méi)有意義的。但有一點(diǎn)是確定的，安井和三全23年的凈利率都是11%左右，如果以這個(gè)凈利率為同一起跑線下，安井已經(jīng)把經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍調(diào)教完成，而三全仍需要時(shí)間和利潤(rùn)空間來(lái)調(diào)整隊(duì)伍。

改革二是將提升市占率的主要目標(biāo)變?yōu)樵黾觾衾麧?rùn)。改革成果為三全在19年到23年間營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)了10.7億，凈利潤(rùn)由2.2億增長(zhǎng)到7.6億，增長(zhǎng)了5.4億，凈利率從3.66%增長(zhǎng)到了11.08%。但詳細(xì)來(lái)看，凈利潤(rùn)的增加主要是由于消減了廣告的開(kāi)支。三全在19年的銷(xiāo)售費(fèi)用大約15.91億，其中包含了3億多的運(yùn)輸費(fèi)用，在2020年后運(yùn)輸費(fèi)用從銷(xiāo)售費(fèi)用中剔除劃分到主營(yíng)業(yè)務(wù)成本里，所以可以將18年的銷(xiāo)售費(fèi)用調(diào)整為12.9億，調(diào)整后剩余的大頭的是廣告及其相關(guān)費(fèi)用。2023年的銷(xiāo)售費(fèi)用是8.1億，相比18年減少了4.8億。也就是說(shuō)，19年到23年間增長(zhǎng)的5.4億凈利潤(rùn)里，有4.8億是來(lái)源于消減銷(xiāo)售費(fèi)用，業(yè)務(wù)提升帶來(lái)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)只有6千萬(wàn)左右。

△來(lái)源：淘寶

改革三是增加產(chǎn)品多樣化。在2019年三全提出致力于速凍涮烤業(yè)務(wù)，并在2020年把速凍涮烤作為主營(yíng)產(chǎn)品單獨(dú)列示，速凍涮烤其實(shí)就是速凍火鍋料。2020年速凍涮烤業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收5.26億，2023年達(dá)到10.76億，增長(zhǎng)了5.2億。同期總營(yíng)收只增長(zhǎng)了1.29億，原因是速凍米面制品業(yè)務(wù)在萎縮。另外從毛利率來(lái)看，速凍米面制品的毛利率有所降低但比較穩(wěn)定，速凍涮烤業(yè)務(wù)的毛利率大幅降低，占總成本的比例一直超過(guò)收入比例。三全堅(jiān)定的選擇了這個(gè)賽道說(shuō)明了三點(diǎn)：第一，從短期看，速凍米面C端已沒(méi)有增長(zhǎng)空間。第二，速凍涮烤市場(chǎng)B端依舊有增長(zhǎng)空間。第三，從長(zhǎng)期看，三全急需通過(guò)速凍涮烤業(yè)務(wù)來(lái)補(bǔ)足B端的不足，來(lái)培養(yǎng)B端渠道和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)模式，為未來(lái)可拓展的業(yè)務(wù)鋪路。

對(duì)比來(lái)看，安井的預(yù)制菜業(yè)務(wù)很像三全的速凍涮烤業(yè)務(wù)，毛利率大幅降低成本占比高。這個(gè)原因其實(shí)就是新業(yè)務(wù)的規(guī)?；?yīng)周期，在新業(yè)務(wù)的開(kāi)始的初期，企業(yè)會(huì)進(jìn)行試水，所以短期內(nèi)，由于量小可以將毛利率控制在比較高的水平。當(dāng)試水結(jié)束后就進(jìn)入了鋪量搶占市場(chǎng)階段，這時(shí)企業(yè)的產(chǎn)能和研發(fā)都還沒(méi)有跟上，只能通過(guò)貼牌外購(gòu)的模式，毛利率將大幅下降。而當(dāng)后期自產(chǎn)跟上后規(guī)?；?yīng)就會(huì)凸顯，毛利率大增。但同樣是新業(yè)務(wù)，安井勝在了速度上，相比三全新業(yè)務(wù)的4年?duì)I收翻一倍，安井的新業(yè)務(wù)同期增長(zhǎng)了近6倍。從原有業(yè)務(wù)端，對(duì)比三全米面制品營(yíng)收出現(xiàn)下滑，安井的三項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍有較大的增長(zhǎng)。這里安井仍然勝在了速度上，在原有業(yè)務(wù)還沒(méi)到頂前已經(jīng)開(kāi)始了第二增長(zhǎng)曲線。

總結(jié)一下，三全的改革目前還屬于降本階段，增效還沒(méi)有凸顯。而安井彎道超車(chē)的根本原因是在速凍行業(yè)里選擇了B端市場(chǎng)，避開(kāi)了階段性飽和的C端市場(chǎng)，并充分發(fā)揮了機(jī)動(dòng)性的優(yōu)勢(shì)以速度取勝。另外，從疫情來(lái)看，當(dāng)下的速凍行業(yè)B端市場(chǎng)和C端市場(chǎng)頗具替代效應(yīng)，B端增加C端就會(huì)減少，反之亦然，所以BC兼顧以及全渠道策略是制勝關(guān)鍵。

速凍行業(yè)的上市公司大多數(shù)都是家族企業(yè)，主要原因是這個(gè)行業(yè)大多是由創(chuàng)始人的一門(mén)手藝傳承而來(lái)。其中像三全陳氏家族，海欣的滕氏家族更是子承父業(yè)的典范。家族企業(yè)的好處有很多，比如像股權(quán)穩(wěn)定，家族企業(yè)往往會(huì)重視長(zhǎng)期發(fā)展和企業(yè)聲譽(yù)，畢竟股份的升值都是可以留給子孫后代的。但也會(huì)因?yàn)榛ǖ亩际亲约旱腻X(qián)而過(guò)于謹(jǐn)慎保守。像龍鳳的老東家亨氏番茄醬在被巴菲特收購(gòu)前就是典型的家族企業(yè)，其當(dāng)年由于對(duì)傳統(tǒng)口味的過(guò)于執(zhí)著，險(xiǎn)些被早一步職業(yè)經(jīng)理化的亨特番茄醬超越。反觀安井在這個(gè)行業(yè)內(nèi)似乎是一個(gè)另類(lèi)，其從董事長(zhǎng)到副總經(jīng)理一水都是有股份的職業(yè)經(jīng)理人。用股份綁定職業(yè)經(jīng)理人能在發(fā)揮管理層靈活性，專(zhuān)業(yè)性的基礎(chǔ)上充分調(diào)動(dòng)積極性，但這就必須要承受高管減持帶來(lái)的陣痛，安井高管自2020年以來(lái)減持套現(xiàn)超48億。再者，董事長(zhǎng)已經(jīng)年過(guò)60，其他管理層的平均年齡也年近55，是否還有當(dāng)年的激情來(lái)幫他人再造一個(gè)安井呢？

企業(yè)自由現(xiàn)金是企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的可以完全用來(lái)償還債務(wù)人和給股東分紅的現(xiàn)金流。三全在進(jìn)行改革前基本保持每年1.5億左右的水平，在20-23年間有了大幅提高主要原因是改革的降本效果凸顯導(dǎo)致的凈利潤(rùn)提高。另外存貨的減少，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的管理也起到了正向作用。23年自由現(xiàn)金流降到1.5億的主要原因是5億多的應(yīng)付賬款減少，畢竟該付的錢(qián)還是要付的。所以每年1億以上的自由現(xiàn)金流是三全的底線，畢竟對(duì)于沒(méi)有多少債務(wù)的三全來(lái)說(shuō)，賺的都是可以給股東的，而陳氏家族的占股超60%。反觀安井的自由現(xiàn)金流卻低很多，主要原因是，相比三全每年平均三億的固定資產(chǎn)投資和下降的存貨，安井卻在拼命的擴(kuò)張。在22年安井的固定資產(chǎn)投資已經(jīng)超過(guò)10億，另外在存貨上安井也在以每年4億左右的速度增加。安井的底氣來(lái)源于賬上50億的現(xiàn)金和連年增長(zhǎng)的凈利潤(rùn)，以及打工人光腳不怕穿鞋人的魄力。

總的來(lái)看，已制霸C端的三全突出了一個(gè)穩(wěn)，而B(niǎo)端之王安井則是機(jī)動(dòng)性拉滿。我認(rèn)為，如果不能在速度上取勝那就穩(wěn)步向前以守為攻，畢竟餐飲C端市場(chǎng)按照中國(guó)未來(lái)的人口結(jié)構(gòu)變化也終將迎來(lái)爆發(fā)。