文：海游
7月，接受了幾個企業(yè)的邀請，參與了他們的半年度會議，并進(jìn)行了培訓(xùn)分享。會議結(jié)束后，部分經(jīng)銷商和我聊天，普遍反饋是今年的生意很難，難中之難的是現(xiàn)金流很不穩(wěn)定，也非常脆弱。
品牌商要求是先款后貨，為了達(dá)成任務(wù)指標(biāo)，資金投入越來越多；零售商要求是先貨后款，賬期時間是越來越長，經(jīng)銷商夾在中間很難受，很多時候確實是沒有錢再繼續(xù)下去了。
該怎么辦？今天就這個話題提供幾個解決思路。
01
幾個基本常識要清楚
我一直讓經(jīng)銷商深度思考三個事實：同樣做100萬生意，有人賺3萬，有人賺5萬；同樣做100萬生意，有人費用10萬，有人費用15萬；同樣做100萬生意，有人本錢用20萬，有人本錢用50萬。
這是什么原因造成的？
1. 疫情之前，快消品生意就開始不太好做了，這是大家的共識。就市場容量而言，大部分品類由增量時代過渡到存量時代進(jìn)入到縮量時代；就消費觀而言，消費降級越來越明顯，消費疲軟的狀態(tài)逐漸蔓延開來。
這是不利因素，也是廠商必然要面對的現(xiàn)狀。如果要擴(kuò)張就要做到進(jìn)可攻，退可守，不冒進(jìn)；如果要保守就要做到提效益，保利潤，不茫然。
2. 快消品經(jīng)銷商一年的凈利潤一般可以做到年銷售金額的3%-5%（當(dāng)然不同品類可能會略有差異）。
經(jīng)營能力好的經(jīng)銷商會通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)營效益的提升等多個維度提升自己的綜合毛利，經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商可能只會做到年銷售金額的1%-2%。這是一個可參考的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可支持經(jīng)銷商判斷自己的盈利能力。
3. 快消品經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)可以做到每年4-8次。例如：某經(jīng)銷商一年銷售額是1200萬，資金周轉(zhuǎn)4次，他需要拿300萬做這個生意；資金周轉(zhuǎn)8次，他需要拿150萬做這個生意。
經(jīng)營能力好的經(jīng)銷商會通過庫存管理、代墊費用核銷效率、應(yīng)收賬款的管理能力等因素提升資金周轉(zhuǎn)率，經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商可能只會做到資金年周轉(zhuǎn)2-3次。
資金成本是一項不可忽視的隱形成本，即使是用自己的錢做生意，也要考慮這些錢即使不投入生意，一年也會帶來價值。
以上三點與經(jīng)銷商的錢袋子息息相關(guān)，也是基本常識，需要了解并用來衡量自己的經(jīng)營能力。
02
很多經(jīng)銷商正處在“假沒錢”狀態(tài)
什么是“假沒錢”狀態(tài)？
我的理解是，經(jīng)銷商“哭窮”的時候，先審視一下自己的管理，資金效益是否做到了最佳？
簡單來說，是否可以通過調(diào)節(jié)庫存資金占壓進(jìn)行緩解？是否可以提升核銷效率，減少品牌商代墊費用進(jìn)行緩解？是否可以通過管理應(yīng)收賬款進(jìn)行緩解？是否可以通過壓縮各項經(jīng)營成本進(jìn)行緩解？
如果這些都做到極致了，還是資金不足，那就是“真沒錢”了。
一、通過調(diào)節(jié)庫存資金占壓進(jìn)行緩解
這里先聲明一點，如果是品牌商強(qiáng)行壓貨，就需要經(jīng)銷商情商和智商同時在線。實際走訪中我發(fā)現(xiàn)：同一個品牌商合作的不同經(jīng)銷商，“安全庫存”也不一樣，有的1.5倍庫存，有的5倍庫存，不盡相同，說明還是有一定的溝通空間的。
在非強(qiáng)制壓貨層面，我給幾個建議：
1. 優(yōu)化庫存管理：經(jīng)銷商需要精確預(yù)測市場需求，測算出合理的庫存水平（即：庫存既不會過剩造成資金積壓，也不會短缺影響銷售），這是基準(zhǔn)線，即使要壓貨，也要在基準(zhǔn)線基礎(chǔ)上，合理可控的操作。同時要合理的、最大化的向供應(yīng)鏈下游渠道壓貨，確?，F(xiàn)金流暢通。
2. 實施庫存分級管理：根據(jù)產(chǎn)品的銷售速度和需求量，將庫存分為快速銷售、中速銷售和慢速銷售，對不同級別的庫存進(jìn)行不同程度的資金分配和管理。
及時清理滯銷或過季的庫存，通過折扣促銷、信號特賣等方式快速回籠資金。這一點是需要經(jīng)銷商去深入思考的，很多產(chǎn)品大折扣賣掉比過一年正價賣掉還賺錢。
3. 信息化管理：利用財務(wù)軟件或者進(jìn)銷存軟件等現(xiàn)代信息技術(shù)監(jiān)控庫存和銷售狀況，及時響應(yīng)市場變化，快速調(diào)整庫存策略?，F(xiàn)在，沒有數(shù)字化的倉儲，快消品很難干。
二、提升核銷效率減少品牌商代墊費用進(jìn)行緩解
舉一個真實的例子：某品牌商制定的核銷資料，要求在訪銷系統(tǒng)上拍三張照片，一張門頭照，一張陳列照，一張兌付獎品照片，并要求在次月5號之前全部在系統(tǒng)上提交完畢。
結(jié)果有經(jīng)銷商抱怨說品牌商經(jīng)常壓他費用，我去了解后得知：他的作業(yè)團(tuán)隊拍照經(jīng)常丟三落四。本來月底就完成的指標(biāo)，延長到次月5號之前也不能完成，廠家人員不得不延時核銷。
我的答復(fù)是：一個現(xiàn)象發(fā)生一次可能是偶然，如果一直發(fā)生，那就是老板的問題，你需要做一個制度去約束此類事件。
建議三點：
1.?月初共同學(xué)習(xí)品牌商下發(fā)的費用制度，考試合格后下市場；
2.?建立費用因業(yè)務(wù)員主觀因素導(dǎo)致的不核銷或延時核銷的激勵制度；
3.?一線人員工作事情較多，安排文員定期的檢核，給予監(jiān)督和提醒。
制度一出來，打印上墻后，下一個月明顯有好轉(zhuǎn)。
代墊費用是品牌商給予市場的支持，經(jīng)銷商不要把核銷當(dāng)做累贅，了解規(guī)則，按時核銷是對自己現(xiàn)金流最大的貢獻(xiàn)。
三、通過管理應(yīng)收賬款進(jìn)行緩解
先說一點：流通渠道和現(xiàn)代渠道不同，現(xiàn)代渠道有明文規(guī)定，應(yīng)收賬款是無法避免，但是流通渠道的應(yīng)收賬款管理起來還是有一定技巧的，主要還是銷售團(tuán)隊的思維慣性，再加之前不重視，店老板也就習(xí)慣了。
我的建議是根據(jù)資金實力和還款意愿將客戶分為四大類型：
1. 資金實力強(qiáng)+還款意愿強(qiáng)的客戶：
業(yè)務(wù)人員正常結(jié)賬，任何情況不允許出現(xiàn)應(yīng)收賬款的先例，口子一開，后患無窮。
2. 資金實力強(qiáng)+還款意愿弱的客戶：
提高收款頻率，業(yè)務(wù)人員和主管錯位高頻次催繳，隔三差五的去收款，能收一點是一點，哪怕是在擠牙膏，也要養(yǎng)成現(xiàn)款現(xiàn)貨的習(xí)慣，當(dāng)然催收態(tài)度要良好，也做好高頻次持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
3. 資金實力弱+還款意愿強(qiáng)的客戶：
這部分客戶確實沒有錢，當(dāng)然要了解其供貨渠道，可能是特通供貨、政府采購等回款很慢的供應(yīng)商，判斷其價值。
首先要控制供貨量，如果信譽好的話，做到不斷貨即可，切不可壓貨；其次涉及到的費用支持不予發(fā)放，可以沖抵貨款或者結(jié)清后一次性發(fā)放；最后如果該客戶經(jīng)營品項多，也可以在費用上設(shè)置現(xiàn)款現(xiàn)貨的費用支持和應(yīng)收賬款的費用支持，不同的費用支持可以拉動客戶有限的資金傾斜到自己產(chǎn)品。
4. 資金實力弱+還款意愿弱的客戶：
這些客戶價值一般不大，溝通最差的結(jié)果是：上打下，也就是本次供貨必須將上次貨款結(jié)清，不可出現(xiàn)兩批貨款未結(jié)清的情況。如果是老賴，要采取必要的手段，通過報警和起訴方式維護(hù)自身權(quán)益。
此項客戶分類工作，業(yè)務(wù)人員和主管要通過各種人脈側(cè)面了解客戶的運營情況，要盡可能準(zhǔn)確客觀的判斷客戶意愿和資金。
分類一但形成，就按照對應(yīng)策略堅定不移地執(zhí)行，過程中可能出現(xiàn)銷量下滑的事宜，但這是暫時的，不可半途而廢。
四、通過壓縮各項經(jīng)營成本進(jìn)行緩解
這里面涉及的經(jīng)營成本就比較多，常見費用類別的可以參考下圖：
這里我重點講一下組織配置維度，對于經(jīng)銷商而言，人員費用也是其現(xiàn)金流的最大痛點之一。
首先要強(qiáng)調(diào)的是：經(jīng)銷商組織架構(gòu)不能從單一維度去設(shè)立。這也是為什么很多經(jīng)銷商老板出去學(xué)習(xí)后無法落地實操的原因，經(jīng)營不可以窺一斑而知全豹，處一隅而觀全局，要落地到每一個實操項目。
經(jīng)過走訪總結(jié)，我給出以下幾個思考維度：
1. 生意規(guī)模維度：生意規(guī)模是成員數(shù)量決定因素。經(jīng)銷商需要把控人均貢獻(xiàn)率，就一般快消品而言，達(dá)到150萬-200萬的年度銷售額可以直配一名市場作業(yè)人員，按照這個標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷商就可以算得出合理的員工數(shù)量。
比如：1000萬體量控制在6個人以內(nèi)；2000萬體量控制在13個人以內(nèi)；3000萬體量控制在20個人以內(nèi)。
隨著生意規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊成員也會不斷增長，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)。
這里需要考慮的是，如果經(jīng)營產(chǎn)品毛利較高，管理人員可以全部脫產(chǎn)作業(yè)（純管理工作，配比1：9），如果經(jīng)營產(chǎn)品毛利較低，管理人員可兼職業(yè)務(wù)員工作（管理工作+片區(qū)拜訪工作，配比1：6）。
2. 市場服務(wù)維度：網(wǎng)點數(shù)量和拜訪頻次是決定因素，服務(wù)覆蓋首先需要進(jìn)行網(wǎng)點測算，企業(yè)根據(jù)自己的現(xiàn)狀測算出完成銷量的網(wǎng)點平均需求，然后根據(jù)人均年消費制定出各大區(qū)的人口數(shù)和網(wǎng)點數(shù)關(guān)系，最后做出人員編制測算。
例如：某區(qū)域人口數(shù)100萬，測算出網(wǎng)點密度是1000人/個，得出網(wǎng)點有1000個，一個人拜訪按照憑此需求測算出的最大服務(wù)量是150個網(wǎng)點，即需要1000/150=6-7個編制。
需要強(qiáng)調(diào)的是：區(qū)域不同，網(wǎng)點覆蓋要求不同，拜訪頻次不同，人員服務(wù)網(wǎng)點數(shù)不同，均需要調(diào)研后做出結(jié)論，不可拍腦袋。
03
很多經(jīng)銷商正處在“真沒錢”狀態(tài)
如果通過提升管理效益仍然無法滿足經(jīng)營現(xiàn)金流的需求，該怎么辦？幾點建議供參考：
首先考慮尋找外部融資，常見有兩種方式：
1. 銀行貸款：申請短期或長期貸款，滿足急需的資金需求。這里要考慮代理產(chǎn)品的利潤結(jié)構(gòu)，有些產(chǎn)品的利潤還沒有銀行利息高，就要思考果斷放棄或者關(guān)鍵節(jié)點短期拆借。
2. 股權(quán)融資：吸引投資者，主要思考發(fā)展自己的員工成為合伙人，其次是吸引下游供應(yīng)商參股生意，中國快消品行業(yè)經(jīng)銷商合伙人模式已經(jīng)走了很長一段時間，可以相互取取經(jīng)。
其次是調(diào)整業(yè)務(wù)模式，常見有兩種方式：
1. 轉(zhuǎn)型銷售模式：考慮在線銷售或其他新的銷售渠道，減少對傳統(tǒng)模式的依賴，盤活現(xiàn)金流。
2. 有多大鍋，下多少米：我見過很多經(jīng)銷商因為貿(mào)進(jìn)導(dǎo)致生意失敗，實在沒有錢，就考慮少接幾個品牌，合理壓縮生意規(guī)模。
