文：CC
來(lái)源：氫消費(fèi)（ID：HQingXiaoFei）
“當(dāng)你喝咖啡的時(shí)候，想到星巴克和瑞幸，并不是因?yàn)樗麄兛Х茸詈煤龋嵌唛T(mén)店開(kāi)得到處都是。密集開(kāi)店打的是品牌和規(guī)模效應(yīng)，讓20%的人天天看到你?！憋L(fēng)投女王徐新指出。
基于萬(wàn)店帶來(lái)的品牌影響力、市場(chǎng)份額、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及更好地實(shí)施本地化戰(zhàn)略，提供更多試驗(yàn)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)等優(yōu)勢(shì)。如從“老北京”雞卷到皮蛋瘦肉粥、烤雞和小龍蝦漢堡、榴蓮雞塊等等，肯德基在中國(guó)菜單上的眾多熱門(mén)菜品都融入中國(guó)元素。萬(wàn)店成為眾多餐飲連鎖品牌追求的目標(biāo)。
2023年麥當(dāng)勞曾指出，2028年在華市場(chǎng)門(mén)店數(shù)量需突破萬(wàn)家。戰(zhàn)略指引下，2023年麥當(dāng)勞在華市場(chǎng)加速拓店。麥當(dāng)勞2023財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，過(guò)去一年，麥當(dāng)勞在國(guó)際市場(chǎng)共新增1374家新店，中國(guó)市場(chǎng)新增925家，占新店的67%。
麥當(dāng)勞全球CEO Chris Kempczinski指出：總體而言，2023年麥當(dāng)勞在中國(guó)的表現(xiàn)非常好。我們對(duì)我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)感到滿(mǎn)意。我們看到那里的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。我們還在中國(guó)建造1000家餐廳，因此我們的發(fā)展愿望已經(jīng)走上了正軌，從這個(gè)角度來(lái)看，我們希望在2024年也能做類(lèi)似的事情。
2024年麥當(dāng)勞一方面持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，今年1月份和菜鳥(niǎo)合作RFID芯片技術(shù)。RFID 是繼條形碼和二維碼之后的第三代識(shí)別技術(shù)，通過(guò)內(nèi)置微芯片可實(shí)時(shí)追蹤產(chǎn)品數(shù)據(jù)，目前已被廣泛應(yīng)用到供應(yīng)鏈跟蹤。
換言之，菜鳥(niǎo)和麥當(dāng)勞的合作實(shí)則是想探索麥當(dāng)勞的數(shù)字化和自動(dòng)化，這和麥當(dāng)勞中國(guó)CEO張家茵指出的數(shù)字化和本土化，是麥當(dāng)勞中國(guó)沖刺萬(wàn)店的重要戰(zhàn)略不謀而合。
另一方面優(yōu)化內(nèi)部管理，在日前麥當(dāng)勞舉辦的“2024年全明星之夜”活動(dòng)上，麥當(dāng)勞根據(jù)不同崗位工作需求，發(fā)布新一代餐廳員工制服，涵蓋餐廳經(jīng)理、業(yè)務(wù)合伙人、大廚、咖啡師等崗位的專(zhuān)屬款式。
圖源：麥當(dāng)勞
窄門(mén)餐飲小程序顯示，今年上半年麥當(dāng)勞新增門(mén)店為404家。截至今年7月22日，麥當(dāng)勞關(guān)停門(mén)店數(shù)量51家，在營(yíng)門(mén)店數(shù)量6886家。換言之，若想實(shí)現(xiàn)2028年萬(wàn)店目標(biāo)，未來(lái)每半年時(shí)間麥當(dāng)勞至少需新增門(mén)店數(shù)量692家。但不管麥當(dāng)勞內(nèi)部問(wèn)題，還是國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)和消費(fèi)者的持續(xù)改變，麥當(dāng)勞的萬(wàn)店目標(biāo)正面臨不小的壓力。
01
麥當(dāng)勞要下沉，
縣城優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位愈發(fā)稀少
目前國(guó)內(nèi)已突破萬(wàn)店的餐飲連鎖品牌包括蘭州拉面、蜜雪冰城、沙縣小吃、華萊士、瑞幸咖啡、絕味鴨脖、正新雞排、肯德基。雖說(shuō)萬(wàn)店品類(lèi)有所差異，但這些品類(lèi)均具有人群覆蓋廣、強(qiáng)復(fù)購(gòu)的基礎(chǔ)。
圖源：窄門(mén)餐飲小程序（截至2024年7月22日）
如米面作為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者主食，沙縣小吃和蘭州拉面的強(qiáng)剛需屬性，意味著其能下沉能更為下沉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)，這也不能解釋蘭州拉面、沙縣小吃門(mén)店數(shù)量會(huì)達(dá)到兩三萬(wàn)家的原因。從華萊士、肯德基萬(wàn)店來(lái)看，麥當(dāng)勞的確具有萬(wàn)店基因。?
圖源：窄門(mén)餐飲小程序
此外，發(fā)力下沉市場(chǎng)也是這些品牌能突破萬(wàn)店的重要原因，走農(nóng)村包圍城市路線(xiàn)的蜜雪和華萊士走以下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)，肯德基比麥當(dāng)勞更早突破萬(wàn)店，也和其更早下沉有關(guān)。換言之，如何更好下沉已是連鎖餐飲品牌方的必答題。張家茵也指出，下沉市場(chǎng)將成為麥當(dāng)勞中國(guó)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店目標(biāo)的突破點(diǎn)之一。
圖源：氫消費(fèi)
不可否認(rèn)的是，麥當(dāng)勞下沉到縣域市場(chǎng)確實(shí)具有一定優(yōu)勢(shì)。一方面，麥當(dāng)勞官網(wǎng)顯示，麥當(dāng)勞已停止特許經(jīng)營(yíng)商招募。但海底撈宣布開(kāi)放加盟政策后，短期內(nèi)官方加盟電話(huà)被打爆。知名品牌所帶來(lái)的影響力，仍對(duì)加盟商具有很大吸引力。
圖源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)
另一方面，85后、90后以及部分00后，逐漸成為縣城帶娃的主力軍。和她們父輩育兒觀(guān)念相比，這群人更注重科學(xué)育兒、健康育兒，甚至可以說(shuō)她們的育兒觀(guān)念和高線(xiàn)城市父母幾乎沒(méi)有區(qū)別。
來(lái)自安徽省臨泉縣95后寶媽趙丹告訴氫消費(fèi)，自家孩子想吃漢堡、薯?xiàng)l時(shí)，因擔(dān)憂(yōu)路邊攤的薯?xiàng)l、漢堡、炸雞是否會(huì)使用過(guò)期食材、隔夜食材?；诖?，往往會(huì)帶孩子去當(dāng)?shù)氐乃雇?、肯德基就餐。這些門(mén)店的薯?xiàng)l漢堡可能會(huì)比路邊攤貴了幾元，但畢竟這些產(chǎn)品本就是高熱量產(chǎn)品，自家孩子吃得也少。偶爾吃一次，自然需選擇相對(duì)健康的產(chǎn)品。
如趙丹所言，我們?cè)诋?dāng)?shù)乜系禄鬂?rùn)發(fā)門(mén)店走訪(fǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)乜系禄T(mén)店并不缺客流。若遇到周六日、寒暑假，客流量會(huì)有一定程度提升?？系禄鶎?duì)縣域消費(fèi)者的提前教育，無(wú)形中也幫助麥當(dāng)勞更好下沉。
圖源：氫消費(fèi)
但走大店模式且選址多集中在優(yōu)質(zhì)商圈位置的麥當(dāng)勞，想要攻入縣域市場(chǎng)所面臨的核心問(wèn)題就是優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位匱乏。以肯德基臨泉縣大潤(rùn)發(fā)店為例，該商圈同時(shí)聚集瑞幸、古茗、海底撈、蜜雪等眾多連鎖餐飲品牌方。?
圖源：氫消費(fèi)
隨著零食折扣店、新能源汽車(chē)、餐飲連鎖品牌方等眾多業(yè)態(tài)紛紛下沉，目前縣城優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位不僅匱乏且部分業(yè)態(tài)為對(duì)沖競(jìng)爭(zhēng)壓力，往往會(huì)和商圈或門(mén)店周?chē)繓|簽署排他性協(xié)議。即要求一定范圍內(nèi)，不允許其他品牌進(jìn)入。
以安徽省界首市為例，來(lái)優(yōu)品基于在該縣城的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)?shù)乜h城十字路口核心位置已被來(lái)優(yōu)品全部拿下，直接導(dǎo)致零食很忙無(wú)法開(kāi)店，只能到當(dāng)?shù)馗鼮橄鲁恋泥l(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)店。蜜雪冰城、古茗、瑞幸等新茶飲和咖啡，為對(duì)沖該問(wèn)題紛紛縮小第三社交空間對(duì)門(mén)店模型進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而保證新增門(mén)店數(shù)量。
圖源：氫消費(fèi)
零食很忙現(xiàn)階段所遭遇的問(wèn)題，未來(lái)同樣出現(xiàn)在麥當(dāng)勞身上。今年5月份肯德基圍繞下沉市場(chǎng)推出mini店，其通過(guò)簡(jiǎn)化菜單和優(yōu)化設(shè)備，單家門(mén)店投資拉低到50萬(wàn)元，這也是迄今為止投資成本最低的肯德基店型。
作為對(duì)比，十年前開(kāi)一家肯德基至少需投入300萬(wàn)，且需要很強(qiáng)的資源關(guān)系，回本周期通常在7～8年。這不僅提前搶走更多意向加盟商，也在提前拿下縣城更多優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位。
換言之，未來(lái)麥當(dāng)勞的下沉不僅會(huì)遭遇優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位難尋進(jìn)而影響開(kāi)店速度，也會(huì)遭遇門(mén)店租金過(guò)高導(dǎo)致單店成本投資大幅度增加，這對(duì)麥當(dāng)勞如何優(yōu)化單店盈利模型無(wú)疑提出極大考驗(yàn)。
02
縣城漢堡卷入低價(jià)，
05、10后口感愈發(fā)挑剔
除優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位難尋外，華萊士、塔斯汀、肯德基正將縣城西式快餐卷入低價(jià)時(shí)代，對(duì)下沉的麥當(dāng)勞進(jìn)行圍剿。
肯德基2023財(cái)年顯示，其平均客單價(jià)同比下跌11%，交易量同比上漲16%。百勝中國(guó)CEO屈翠容曾強(qiáng)調(diào)，在客流量壓力下公司計(jì)劃推出更多促銷(xiāo)活動(dòng)和產(chǎn)品，同時(shí)外送費(fèi)用也可能進(jìn)一步下調(diào)。
除肯德基外，華萊士在抖音團(tuán)購(gòu)上不僅推出1分錢(qián)新人購(gòu)漢堡，單個(gè)雞肉堡價(jià)格更是拉低到5元/個(gè)，塔斯汀也推出9.9元單人和18.8元雙人套餐。?
圖源：抖音
正如上文所述，在未來(lái)縣城開(kāi)店面臨的高投入成本下，縣城西式快餐低價(jià)對(duì)麥當(dāng)勞縣城單店盈利時(shí)間提出大考。換言之，如何在保證食材安全下持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈成本，進(jìn)而更好地參與內(nèi)卷，又是麥當(dāng)勞下沉拓展萬(wàn)店需解決的問(wèn)題。
縣城西式快餐卷入低價(jià)的背后，不僅僅和縣城消費(fèi)者更關(guān)注性?xún)r(jià)比、更加理性，其背后在于縣城消費(fèi)者的持續(xù)改變，正讓西式快餐品牌面臨客流量壓力。
通常來(lái)說(shuō)，縣城西式快餐最大最核心消費(fèi)群體為未成年人。但在智能手機(jī)爆發(fā)年代成長(zhǎng)起來(lái)的05后和10后，遠(yuǎn)比外界想象的還要成熟。
來(lái)自河南省沈丘縣某所中學(xué)的初二學(xué)生陳梓涵告訴我們，一方面，現(xiàn)在她們同學(xué)都注重身材管理，生怕因同學(xué)笑話(huà)自己是小胖子，類(lèi)似于薯?xiàng)l、炸雞、漢堡等油炸和高熱量食物，能少吃就少吃，甚至干脆不吃。
另一方面，不管是現(xiàn)在縣城快遞越來(lái)越便利，在電商平臺(tái)上購(gòu)買(mǎi)美食愈發(fā)容易，還是當(dāng)?shù)馗鞣N類(lèi)型、各種口感的餐飲店愈開(kāi)愈多，現(xiàn)在她們對(duì)口感也愈發(fā)挑剔。若覺(jué)得某家餐飲店難吃，基本就相當(dāng)于給這家店判了死刑，后面基本不會(huì)要求父母再帶自己去這家店。
如陳梓涵所言，以手搟現(xiàn)烤出圈的塔斯汀因滿(mǎn)足這群消費(fèi)者愈發(fā)挑剔的口感，這也是塔斯汀從2020年500多家門(mén)店快速增長(zhǎng)到2023年7000多家門(mén)店的原因。但和肯德基相比，麥當(dāng)勞的問(wèn)題一直存在問(wèn)題。
華創(chuàng)證券研報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019年肯德基開(kāi)發(fā)超過(guò)1900道新菜品，推出了大約400款新產(chǎn)品，幾乎每天都有新品，而麥當(dāng)勞和漢堡王的上新速度則較為隨機(jī)。
隨著肯德基萬(wàn)店數(shù)量愈發(fā)增多，這不僅能基于區(qū)域口感差異推出更多產(chǎn)品，也能不斷滿(mǎn)足05后和10后消費(fèi)者口感差異，這對(duì)麥當(dāng)勞客流量無(wú)疑帶來(lái)更大的壓力。
03
要萬(wàn)店，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備好了嗎？
上文提到的萬(wàn)店品牌，幾乎都依靠加盟模式來(lái)實(shí)現(xiàn)。如肯德基官網(wǎng)提到，百勝中國(guó)已開(kāi)放肯德基、必勝客、小肥羊、黃記煌品牌的特許經(jīng)營(yíng)加盟。
圖源：肯德基官網(wǎng)
連鎖餐飲品牌選擇加盟模式的背后，除和直營(yíng)模式帶來(lái)的高成本運(yùn)營(yíng)、拓店速度相對(duì)較慢有關(guān)外。更深層次來(lái)看，渠道愈下沉，愈比拼圈子和關(guān)系，政商關(guān)系愈復(fù)雜，江湖氣愈重，愈像是一個(gè)草臺(tái)班子。很多餐飲品牌除要求加盟商具備資金實(shí)力，進(jìn)行驗(yàn)資外，也會(huì)重點(diǎn)要求加盟商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需具備相關(guān)資源。
但加盟政策也是一把雙刃劍，除海底撈的特色讓市場(chǎng)擔(dān)憂(yōu)加盟商能否沿用這種服務(wù)方式外。隨著當(dāng)前餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的高成本運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致加盟店回本周期不斷被拉長(zhǎng)。為縮短回本周期，加盟商使用過(guò)期食材引發(fā)的食品安全問(wèn)題對(duì)品牌方的反噬，成為市場(chǎng)普遍的擔(dān)憂(yōu)。
雖說(shuō)餐飲連鎖品牌方會(huì)通過(guò)區(qū)域督導(dǎo)巡店、門(mén)店監(jiān)控、嚴(yán)格的物料管理制度等方式進(jìn)行管理，但人性利益博弈下，這類(lèi)問(wèn)題很難真正杜絕，這也是近些年眾多餐飲連鎖品牌方不斷被爆存在食品安全問(wèn)題的原因。
同樣的問(wèn)題也出現(xiàn)在麥當(dāng)勞身上，據(jù)新京報(bào)報(bào)道稱(chēng)，麥當(dāng)勞鄭州卓越農(nóng)聯(lián)餐廳和麥當(dāng)勞濟(jì)南大學(xué)餐廳兩家門(mén)店，均存在過(guò)期食材換標(biāo)簽“續(xù)命”、炸油用到超標(biāo)、偷工減料等問(wèn)題。這兩家門(mén)店前者為麥當(dāng)勞加盟門(mén)店，后者麥當(dāng)勞純直營(yíng)門(mén)店，且在麥當(dāng)勞內(nèi)部食品安全公示中，該餐廳2023年綜合等級(jí)為最高級(jí)A。
圖源：新京報(bào)
雖說(shuō)事后麥當(dāng)勞對(duì)此事進(jìn)行致歉，但被爆食品安全問(wèn)題本質(zhì)上說(shuō)明，麥當(dāng)勞在華市場(chǎng)沖擊萬(wàn)店并沒(méi)有準(zhǔn)備好。麥當(dāng)勞在華市場(chǎng)門(mén)店日常考核包括銷(xiāo)售收入、成本控制、利潤(rùn)率、顧客滿(mǎn)意度、促銷(xiāo)活動(dòng)等。
通常，門(mén)店一線(xiàn)員工到餐廳經(jīng)理到店長(zhǎng)收入和門(mén)店利潤(rùn)率掛鉤，這雖能調(diào)動(dòng)其日常管理門(mén)店的積極性，但利益驅(qū)使下就不能解釋麥當(dāng)勞直營(yíng)門(mén)店也會(huì)出現(xiàn)食品安全問(wèn)題的原因。
張家茵曾指出，麥當(dāng)勞中國(guó)總門(mén)店數(shù)有50%位于三四線(xiàn)城市，新店在高低線(xiàn)城市的占比各為一半。北京（常?。┤丝?300萬(wàn)，現(xiàn)在才400多家麥當(dāng)勞是不夠的，像2300萬(wàn)人的澳大利亞都有800家餐廳。從人口數(shù)量影響選址和門(mén)店數(shù)量角度來(lái)看，確實(shí)如張家茵所說(shuō)。
但隨著麥當(dāng)勞未來(lái)門(mén)店數(shù)量的增加，現(xiàn)有管理模式是否能夠調(diào)動(dòng)門(mén)店的積極性，仍有待商榷。
一方面，高線(xiàn)城市餐飲內(nèi)卷嚴(yán)重，單家門(mén)店客流很容易被稀釋?zhuān)@正是眾多連鎖餐飲品牌或下沉或出海找尋增量的原因。且麥當(dāng)勞去年的漲價(jià)風(fēng)波，直接影響麥當(dāng)勞單店收入增長(zhǎng)。
2023年Q4麥當(dāng)勞中國(guó)所在的國(guó)際特許市場(chǎng)部門(mén)增長(zhǎng)為0.7%，與去年同期16.5%的增速相比，表現(xiàn)無(wú)疑更為疲軟。單店收入增速下滑，高線(xiàn)城市門(mén)店數(shù)量繼續(xù)增長(zhǎng)，這意味著麥當(dāng)勞現(xiàn)有加盟商以及直營(yíng)門(mén)店員工利益均受到影響。人性利益博弈下，對(duì)麥當(dāng)勞正提出大考。
同時(shí)為保證單家門(mén)店盈利，如何優(yōu)化成本也將是麥當(dāng)勞的難題，尤其是餐飲行業(yè)為典型的重人力成本行業(yè)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，人力成本通常占到國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的22%—26%，以服務(wù)聞名的海底撈這一成本高達(dá)31.5%。
圖源：海底撈財(cái)報(bào)
走直營(yíng)模式Manner的管理方式為單家門(mén)店不設(shè)置店長(zhǎng)采用代理大店長(zhǎng)模式。一個(gè)代理店長(zhǎng)至多負(fù)責(zé)7-8家門(mén)店。代理店長(zhǎng)和店員之間僅有KPI博弈關(guān)系，而非是管理好單店、管理好店員以及為顧客服務(wù)為職責(zé)。
通常來(lái)說(shuō)，餐飲門(mén)店日常的KPI管理、區(qū)域協(xié)同、物料管理和損耗管控、店員管理和安撫、門(mén)店促銷(xiāo)、客訴處理等，這些是店長(zhǎng)/老板角色的主責(zé)。
但店長(zhǎng)/老板若一味下達(dá)KPI考核指標(biāo)，缺乏人情味管理，很容易引發(fā)店員不滿(mǎn)，這也不能解釋門(mén)店數(shù)量、日常制作咖啡數(shù)量均遠(yuǎn)高于Manner的星巴克和瑞幸，幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)員工毆打顧客的原因。換言之，要想突破萬(wàn)店麥當(dāng)勞內(nèi)部制度需要調(diào)整的還要很多。
結(jié)語(yǔ)：
攻入縣域市場(chǎng)不易，肯德基、塔斯汀持續(xù)求變，行業(yè)卷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，05后和10后口感愈發(fā)挑剔，被爆食品安全問(wèn)題，內(nèi)部管理制度需持續(xù)變革。一系列問(wèn)題的存在，麥當(dāng)勞到底要靠什么來(lái)真正突破萬(wàn)店呢？
