文：江淮
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng)
市值跌了90%的海倫司，最近正在忙于找新出路……
先是推出全新萬店模型——“社區(qū)空間”，0加盟費、全時段經(jīng)營，有種要做“社區(qū)星巴克”的決心；接著又在新交所完成二次上市，出海去新加坡等地開店。
然而，頻頻出招的背后，卻難掩“酒館第一股”的焦慮。
一方面，今年的股價走勢并不樂觀，年內(nèi)跌幅達到40.16%，相距2021年上市時的高點更是跌去了九成。
另一方面，業(yè)績承壓，連虧幾年，去年關了近400家不賺錢的店后，才扭虧為盈，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
那么，社區(qū)空間新店型、出海、二次上市，能“挽救”海倫司本身的生意嗎？還是這些都只不過是跟資本講的新故事？
01
海外上市、出海開店，“小酒館第一股”動作頻頻
海倫司最近的動作很多。
1、完成“新交所”二次上市，不為“錢”
7月19日，海倫司在新加坡證券交易所（簡稱“新交所”）完成二次上市并開始交易。
證監(jiān)會此前發(fā)布的消息顯示，海倫司擬通過介紹方式在新加坡證券交易所上市，已發(fā)行普通股將在港交所、新交所互相流通，不涉及發(fā)行新股和融資。
也就是說，二次上市的海倫司并不會擴大融資，不是為了“拿到錢”，而是為了提振資本市場對其的信心。
2、海外已開出4家店，計劃開到更多東南亞國家
海倫司官方公眾號顯示，截至2024年6月，海倫司在新加坡的第三家門店和在日本的首家門店均已開業(yè)。
同時，海倫司美國首店也在籌備中，還計劃將業(yè)務拓展至馬來西亞、越南、泰國、印尼等多個東南亞國家。
但海倫司出海之路也還很長，還未站穩(wěn)腳跟。海倫司日本市場負責人曾表示：“日本到處都是居酒屋，很多店都是有著穩(wěn)定的客流的老店，在當?shù)赜兄诲e的名氣，明顯感受到了競爭壓力。”
海倫司新加坡區(qū)域負責人曾提及供應鏈方面的困難：“供貨商都是持有懷疑的態(tài)度，或是要求送貨的時間很怪，要么就價格都很貴?！?/p>
3、推新商業(yè)模式“社區(qū)空間”，費用降一半
另外，7月13日，海倫司還開了一個發(fā)布會，宣布推出全新模式——社區(qū)空間。據(jù)品牌官方信息，這一新模式主要以社區(qū)為核心，打造萬店模型。
在社區(qū)空間，業(yè)態(tài)已經(jīng)不局限于小酒館，還可以賣咖啡，漢堡、薯條這類小食，意面這類簡餐，甜點，冰淇淋等，還加入了外賣業(yè)務。
海倫司提供了幾種品牌模型，僅有“海倫司”這一品牌的門店模型要求在100平方米以上，門店開設場景不受限；40-80平米的社區(qū)空間，品牌名可以是“RAMA”“Joie Space”，RAMA的參考客單價為50-70元/人，Joie Space的參考客單價為40-60元/人。
甚至社區(qū)空間，也可以不叫這3個名字，合伙人可以自由定制專屬的品牌名稱。
對于此次社區(qū)空間的新模式，海倫司將免收加盟費。以70平方米的門店為例，合伙人前期投資除租金外，僅需要交納設計裝修、運營設備、開辦費用、保證金等費用，40萬就能全部落地。費用對比去年同期下降了一半左右。
去年6月，海倫司發(fā)起嗨啤合伙人計劃，180-200平米店型，加盟門檻在100萬元左右；去年9月，海倫司發(fā)布90-120平小店“精品店”計劃，前期投入僅需要50-70萬元。也就是說，海倫司在不斷降低加盟門檻。
而且海倫司不僅僅是提供供應鏈的支持，還提供打造空間的服務等等，總之，就是向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
02
“社區(qū)新空間”，只是給資本市場講的新故事？
所有的新動作中，海倫司推出新的商業(yè)模型“社區(qū)空間”，是其尋找破局之法的重要“抓手”，畢竟其聽起來最有想象空間。
乍一看，這個新模式的提出也并無道理，主要是基于海倫司的自身優(yōu)勢。
從海倫司2023年的財報來看，海倫司直營酒館收入為11.03億元，占比91.3%；來自特許合作服務、合伙人門店貨品銷售收入分別為7110.7萬元、3420.6萬元，分別占總營收的5.9%和2.8%，累計不足10%。
也就是說，海倫司直營酒館仍占收入的大頭，而加盟商、合伙人貢獻的收入并不大。
在“收入大頭”直營酒館中，占大頭的是海倫司的自有產(chǎn)品。根據(jù)2023年財報，包括啤酒、飲料化酒飲和小吃在內(nèi)的自有產(chǎn)品占直營酒館總收入的71.1%。
據(jù)財報數(shù)據(jù)，2020年-2023年，海倫司自有品牌產(chǎn)品銷售占比均超70%，自有產(chǎn)品毛利率為75%左右，遠高于第三方產(chǎn)品50%左右的毛利率。
這些似乎都指向了一個事情，海倫司具有強大的供應鏈能力。
于是，海倫司可能沿著這條路繼續(xù)往下想了，賣自營酒水這么賺錢，為什么不開放供應鏈，講一個新故事？
海倫司的新商業(yè)模式“社區(qū)空間”，就是要把小酒館開到社區(qū)里去，讓各種年齡段的人都能在家門口享受小酒館的便利和樂趣。除了C端，還可以做小B端如社區(qū)餐飲店、超市等門店的酒水零售生意。
但這個故事有這么好講嗎？
1、加盟海倫司卻不叫海倫司，難獲客
這個故事聽起來不錯，海倫司確實主要在靠酒水掙錢。但我們需要思考的是，那海倫司的酒水是通過什么方式賣出去的？
是通過海倫司的直營小酒館賣出去的，而海倫司的直營小酒館代表的是海倫司的綜合實力。
海倫司做的是年輕人、大學生的生意，它在場景的打造、制造氛圍方面有自己的“獨門秘籍”，善于和年輕人交朋友，有很強的聚客能力。
比如早期海倫司直營店開業(yè)期間會舉辦“開業(yè)前三天免費喝”的活動，海倫司還曾發(fā)起瀏覽量破億的“海倫司可樂桶挑戰(zhàn)”，通過各種社交裂變玩法，海倫司的品牌勢能越來越大。
但是，這個社區(qū)新空間，品牌可以不叫海倫司，可以叫RAMA、Joie Space，甚至加盟商可以自己定制品牌商？當沒有了海倫司的品牌號召力，加盟商該如何聚客？
2、社區(qū)開酒館，消費場景難成立
酒吧一般都開在當?shù)厝肆髁孔畲蟮暮诵膮^(qū)域。小酒館的消費場景，一般都非常集中。你深夜打開高德地圖的熱力圖，會發(fā)現(xiàn)活躍的商圈就那么幾個。
所以，當海倫司自己位于核心商圈的店都不賺錢，也就是說小酒館最核心的客群都不買賬，那把店開到“分散”的社區(qū)，怎么可能賺錢？
中國不像日本，有居酒屋文化，打工人下班了會去家附近的居酒屋小酌兩杯，解解乏。
而中國人社區(qū)的晚上都是什么客群？可能以跳廣場舞的大媽大爺和帶娃的寶媽居多。這部分群體怎么可能去小酒館？
也有業(yè)內(nèi)人士評論：“北方城市季節(jié)性因素很難把小酒館做起來，而且是社區(qū)型的小酒館，商圈半徑太短，聚客能力有限?！?/p>
所以，海倫司的社區(qū)空間商業(yè)模式不成熟，單店盈利模型不成熟，目前恐怕很難找到消費場景。
3、“小酒館+餐”模式，能跑通嗎？
這次海倫司的社區(qū)新空間，還有一個重要突破，那就是在酒之外，增加了餐。
但酒水和餐就是兩個東西，它們擁有不同的生產(chǎn)線，做酒的團隊和做餐的團隊擅長的點也不同。相比于酒，做餐的難度可謂直線上升。
而且，對于海倫司“酒+餐”這個社區(qū)新模式，在一次餐飲人的行業(yè)內(nèi)部在線討論里，有人提出疑問：“餐企放加盟一般都是是商業(yè)模式打磨得很成熟了，才去快速去裂變。那這次海倫司的新模式到底成立不成立，顧客是否買賬，合作者能不能賺到錢？”
更有餐飲人提出質(zhì)疑：“自己搞直營搞不贏再去搞加盟，把加盟商當小白鼠嗎？真是大大的問號？！”
03
小酒館業(yè)態(tài)增長難，資本之路“難掩焦慮”
海倫司給資本市場講的社區(qū)空間新故事，聽起來很動人，但卻經(jīng)不起推敲。這背后也反映出海倫司的焦慮。
焦慮1：市值跌了90%，不被資本市場看好
海倫司的市值，自從上市后達到了最高點以后，一直在“跌跌不休”。
連續(xù)虧損幾年，動輒虧損十幾億元，海倫司終于在去年扭虧為盈，凈利潤達到了1.8億元，而這是通過關閉虧損的400直營店、向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型、拼命提高人效等各種“省錢”方式實現(xiàn)的。
如今面臨港股一直跌的行情，海倫司又轉(zhuǎn)戰(zhàn)新加坡二次上市。
海倫司一直在折騰，但從資本市場的反應來看，其仍然無動于衷。
焦慮2：“原有小酒館模式”有瓶頸，難突破
在業(yè)內(nèi)人士看來，海倫司的這些動作，于海倫司門店生意本身并無太大助益。
直營酒館，為海倫司貢獻了大頭收入，但是這一業(yè)態(tài)的瓶頸仍然沒有突破。
第一，小酒館業(yè)態(tài)，在中國并不是一個很大的藍海市場。
西式的小酒館，可以單獨存在，它是人們的社交空間，是可以放松的場所。
但中國人習慣的是餐+酒，用酒佐餐，邊喝邊聊，大快朵頤，充滿人間煙火氣，這也是為什么全國各地的燒烤業(yè)態(tài)能存活的重要原因。
所以，小酒館的市場容量是有限的。
第二，小酒館的商業(yè)模式不好做。
小酒館的收入結構很單一，只賣酒水，在當下年輕人口袋鎖緊的情況下，自然是優(yōu)先更剛需的餐，而不是小資情調(diào)的酒水。
而且，只做晚上的生意，很難撐起一天的成本費用，因此，小酒館的商業(yè)模型并不好做，存在瓶頸。
職業(yè)餐飲網(wǎng)總結：
作為“小酒館第一股”，海倫司有很多可圈可點的地方。比如它聚集年輕人的能力、超強的供應鏈能力……在一些核心商圈，它依然能把握住基本盤。
但市場重壓下，為了找到新突破口，海倫市的團隊躍躍欲試，也做了很多動作，希望能“自救”，希望能破局。
但可惜的是，這些動作似乎都未能觸及生意增長的核心，資本市場也一直不買賬。
或許，不癡迷于講故事，回歸餐飲的本質(zhì)，創(chuàng)新打磨出符合商業(yè)邏輯的成熟模式，亮出“真肌肉”，才能真正減緩焦慮。
