文：陳晶

來(lái)源：晚點(diǎn)LatePost（ID：postlate）

換帥四個(gè)月的盒馬正在重整軍心。我們了解到，6 月盒馬全員會(huì)上，新任 CEO 嚴(yán)筱磊明確說(shuō)：“盒馬不會(huì)被賣?！鳖愃频脑?，她在新員工培訓(xùn)會(huì)、老員工 “3 年陳”“5 年陳” 活動(dòng)上都說(shuō)過(guò)。

嚴(yán)筱磊還為盒馬定下了 3 年后年 GMV 1000 億元的目標(biāo)，相比 2023 年要增長(zhǎng) 69%，她說(shuō)，“那時(shí)候盒馬已經(jīng)成為中國(guó)數(shù)一數(shù)二的零售商，上市也將是自然而然的事?！?/p>

手持期權(quán)的員工原本預(yù)期盒馬最快在 2023 年底上市，但去年 11 月，阿里巴巴集團(tuán)宣布盒馬上市暫緩，包括盒馬、高鑫零售、銀泰在內(nèi)的阿里線下零售業(yè)務(wù)多次傳出將被出售的消息。

2016 年阿里提出 “五新” 戰(zhàn)略，其中最重要的就是新零售戰(zhàn)略。此后四年，阿里以超過(guò) 750 億元的現(xiàn)金和股票投資盒馬、蘇寧、三江購(gòu)物、高鑫零售等多個(gè)線下零售業(yè)務(wù)。

盒馬是阿里前 CEO 張勇很長(zhǎng)一段時(shí)間里的一號(hào)工程，他對(duì)盒馬投入精力頗多：參與籌建，早期階段每?jī)扇芫蜁?huì)和盒馬創(chuàng)始人侯毅討論業(yè)務(wù)方向。

此前有消息稱，張勇離任阿里 CEO，加入以并購(gòu)為主業(yè)的晨壹基金擔(dān)任管理合伙人后，曾試圖推動(dòng)晨壹基金與阿里洽談以 20 億美元估值收購(gòu)盒馬，最終未能成功。盒馬當(dāng)時(shí)否認(rèn)了該消息。

兩年前的 2022 年，盒馬曾考慮以 100 億美元估值融資，一年后估值砍半，后來(lái)阿里重組，盒馬是原本計(jì)劃最先上市的三個(gè)業(yè)務(wù)之一，但路演時(shí)只拿到 40 億美元估值，最終因 “市場(chǎng)時(shí)機(jī)不好”，盒馬暫緩上市。

盒馬創(chuàng)始人侯毅在今年 3 月宣布退休后，我們了解到，他已經(jīng)重新開始創(chuàng)業(yè)，目前在上海開了一家人均 60 元、主打海鮮的低價(jià)餐廳，同期還在籌備多個(gè)新項(xiàng)目。

上任盒馬新 CEO 的四個(gè)月里，嚴(yán)筱磊做了三個(gè)方向的調(diào)整：重整軍心、聚焦方向、努力實(shí)現(xiàn)常態(tài)化盈利。

原本盒馬主推三種類型的店：會(huì)員店，付費(fèi)成為會(huì)員才能在這里購(gòu)物，類似山姆；鮮生店，盒馬起家的生鮮超市，在大城市、臨近有消費(fèi)力的辦公樓和住宅區(qū)；NB 折扣店（以下簡(jiǎn)稱 “NB 店”），有硬折扣門店和社區(qū)團(tuán)購(gòu)自提點(diǎn)兩種業(yè)態(tài)。

盒馬今年初已經(jīng)關(guān)閉了兩家會(huì)員店，暫時(shí)也不會(huì)再開新店，而是將資源聚焦在鮮生店和 NB 店：鮮生店接下來(lái)將承擔(dān)開拓下沉市場(chǎng)的任務(wù)，今年將新開 70 家門店；2025 財(cái)年（2024 年 3 月 31 日）結(jié)束前，NB 折扣店計(jì)劃開出 300 家。

今年 3 月 - 6 月，盒馬第一次實(shí)現(xiàn)了淡季盈利，上次盒馬連續(xù)、整體盈利還是在 2022 年四季度與 2023 年一季度，2023 年下半年盒馬準(zhǔn)備上市，開展 “折扣化改革”，又陷入虧損。連續(xù) 4 個(gè)月淡季盈利，意味著盒馬有希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、穩(wěn)定盈利。

這是盒馬過(guò)去兩年收縮規(guī)模、裁員降本的成果 —— 2023 年盒馬門店數(shù)相較于 2021 年減少了 30%；今年 3 月，部分盒馬門店員工轉(zhuǎn)向外包、餐補(bǔ)被取消；今年 4 月開始，會(huì)員店業(yè)務(wù)不再繼續(xù)擴(kuò)張后，約 10% 的人員被裁撤。

過(guò)去 8 年，盒馬嘗試了 12 種業(yè)態(tài)，幾乎每一年都嘗試講一個(gè)新故事，以提供關(guān)于新零售的想象空間，爭(zhēng)取從阿里集團(tuán)獲得更多資源?，F(xiàn)在阿里已經(jīng)不再四面擴(kuò)張，而是強(qiáng)調(diào)?“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”，和阿里的整體基調(diào)一致 —— 減虧、盈利、務(wù)實(shí)，也成為盒馬接下來(lái)的關(guān)鍵詞。

一位盒馬老員工說(shuō)，去年底他不知道公司什么時(shí)候會(huì)被賣，也不知道自己什么時(shí)候會(huì)被優(yōu)化，現(xiàn)在他感受到業(yè)務(wù)逐步走向穩(wěn)健，“開始接受沒有激進(jìn)增長(zhǎng)的新常態(tài)。”

01

新 CEO 上任后：挽回信心，聚焦生鮮和折扣店

今年 3 月創(chuàng)始人侯毅退休后，CFO 嚴(yán)筱磊接任 CEO 時(shí)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，堪稱盒馬的至暗時(shí)刻：被供應(yīng)商 “拉黑”，貨架缺貨；短時(shí)間連關(guān) 6、7 家門店，被行業(yè)質(zhì)疑是不是要倒閉；頻繁傳出要被賣身，估值從 100 億美元一路下跌；持續(xù)減員，員工士氣低落。

盒馬創(chuàng)立的 2016 年，嚴(yán)筱磊加入阿里巴巴，擔(dān)任 UC 事業(yè)部、銀泰集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，兩年后，她加入盒馬擔(dān)任 CFO，如今已是第六年。阿里巴巴集團(tuán) CEO 吳泳銘評(píng)價(jià)其 “有敏銳的商業(yè)洞察力”。

2024 年接手 CEO 后，她做的第一件事是挽回信心 —— 首先是挽回消費(fèi)者的信心。

2023 年 12 月，盒馬暫停開通、續(xù)費(fèi) X 會(huì)員，目的是降低成本。盡管盒馬一年有 5.88 億元會(huì)員營(yíng)收， 但要為會(huì)員提供每周兩次 88 折商品、每天的免費(fèi)商品和 365 次無(wú)門檻免費(fèi)配送，最后算下來(lái)，一年 258 元會(huì)費(fèi)很難覆蓋成本。

這引發(fā)了超 300 萬(wàn)盒馬會(huì)員的不滿，不能再續(xù)費(fèi)意味著原有權(quán)益無(wú)法延續(xù)?！罢劭刍母铩?后，盒馬線下的商品全部打 8 折，這意味著其他非會(huì)員消費(fèi)者只要走進(jìn)店鋪，即可免費(fèi)享受比會(huì)員更便宜的價(jià)格。

嚴(yán)筱磊上任后，恢復(fù)了會(huì)員續(xù)費(fèi)，且新增了返利、生日禮等會(huì)員權(quán)益，“重拾消費(fèi)者信任” 被寫在了會(huì)員業(yè)務(wù)的目標(biāo)中。

今年 2 月，盒馬將北京、南京、長(zhǎng)沙三地的免運(yùn)費(fèi)門檻從一單 39 元、49 元提到 99 元，和會(huì)員超市山姆、折扣超市奧樂齊持平。相較于原本 25 座城市同時(shí)提門檻的計(jì)劃，這已是放緩后的動(dòng)作，但依然引起了許多顧客的抱怨。

一位盒馬員工給我們算了一筆賬，盒馬鮮生店毛利率大約 30%，49 元的線上訂單中毛利只有 14.7 元，而配送成本就近 10 元，再扣除門店揀貨等成本，送一單虧一單。而線上訂單在盒馬占比達(dá)到 70%。

免運(yùn)門檻提高的同時(shí)，盒馬應(yīng)用 3 月日活相較上一個(gè)月下滑了 7.2%。嚴(yán)筱磊上任后，立即將免運(yùn)門檻又降到 49 元，盒馬應(yīng)用的日活又開始緩慢回升。

除了消費(fèi)者，盒馬也需要挽回員工的信心。2023 年出于控制成本考慮，盒馬只進(jìn)行了 P7 及以下職級(jí)的晉升，暫停了 P8 及以上職級(jí)的晉升。今年，所有職級(jí)晉升名額都有擴(kuò)大，P8 及以上職級(jí)的晉升也恢復(fù)了。

業(yè)務(wù)方向上，盒馬變得更聚焦。

2022 年，盒馬同時(shí)發(fā)力三個(gè)方向：盒馬 MAX 事業(yè)部（盒馬會(huì)員店）、盒馬鮮生事業(yè)部（盒馬鮮生、盒馬 MINI）、奧萊事業(yè)部（盒馬生鮮奧萊、盒馬 NB 店、盒馬 NB 自提點(diǎn)）?，F(xiàn)在盒馬會(huì)員店的營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)等人員也被合并進(jìn)盒馬鮮生事業(yè)部。

原來(lái)侯毅對(duì)會(huì)員店的規(guī)劃是，截至 2023 年開出 50 家店，GMV 超過(guò)盒馬鮮生。但 2023 年結(jié)束時(shí)，會(huì)員店對(duì)盒馬的銷售額貢獻(xiàn)占比還不到 10%。今年初兩家會(huì)員店關(guān)閉后，全國(guó)還剩 8 家門店。相比之下，山姆在全國(guó)已經(jīng)有 47 家會(huì)員店，銷售額則超過(guò)整個(gè)盒馬。

盒馬會(huì)員店與鮮生店的的生意邏輯也存在沖突。盒馬鮮生希望給用戶提供最快半小時(shí)的即時(shí)生鮮配送，不需要囤貨，不需要冰箱。X 會(huì)員店則希望消費(fèi)者去現(xiàn)場(chǎng)逛、試吃，享受會(huì)員店提供的各種服務(wù)，用大冰箱囤貨。在一個(gè)體系下，兩種生意此消彼長(zhǎng)。

盒馬鮮生、盒馬 NB 成了接下來(lái)發(fā)力的主要方向。

盒馬 NB 的折扣店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)自提點(diǎn)的商品主要來(lái)自外部采購(gòu)、自營(yíng)品。鮮生店成本高，開一家需要約 3000 萬(wàn)元，能覆蓋的區(qū)域有限。侯毅希望以盒馬 NB 的折扣店、自提點(diǎn)覆蓋更大市場(chǎng)——NB 折扣店開店成本還不到 300 萬(wàn)元，自提點(diǎn)還開放了加盟。

現(xiàn)在，盒馬鮮生店也承擔(dān)了一部分下沉的目標(biāo)。今年 6 月的內(nèi)部會(huì)上，嚴(yán)筱磊說(shuō)盒馬鮮生店整體是盈利的，在經(jīng)歷過(guò)多輪模式迭代后更有可能快速在下沉市場(chǎng)鋪開，因?yàn)橛脩魧?duì)盒馬認(rèn)知最強(qiáng)的還是鮮生店。

三江購(gòu)物在寧波運(yùn)營(yíng)的盒馬鮮生門店已經(jīng)連續(xù)三年盈利。今年，盒馬鮮生計(jì)劃在全國(guó)新開 70 家門店，開店量約是去年的兩倍。

NB 折扣店則放緩了開店速度。侯毅對(duì) 2024 年 NB 折扣店開拓的計(jì)劃是 500 家，走向北京、江蘇、浙江等地，現(xiàn)在目標(biāo)下調(diào)到 300 家，年 GMV 目標(biāo) 100 億元，虧損控制在 1 億元以內(nèi)。NB 折扣店的開店范圍也別限制在上海周邊城市，因?yàn)榻銣貐^(qū)可以用同一套管理團(tuán)隊(duì)，節(jié)省人力。

一位盒馬 NB 人士稱，現(xiàn)在的開店目標(biāo)更穩(wěn)健，“夠一夠能達(dá)到?！?/p>

在減虧盈利的關(guān)鍵指標(biāo)下，財(cái)務(wù)考核更加嚴(yán)格。一位盒馬人士稱，之前做新業(yè)務(wù)時(shí)是業(yè)務(wù)先行，財(cái)務(wù)在過(guò)程中把控成本；而現(xiàn)在則是財(cái)務(wù)先行，先要證明開新店、做新業(yè)務(wù)算得過(guò)來(lái)賬，然后再投入。

02

“折扣化改革” 步伐放緩

重整軍心、聚焦戰(zhàn)略方向、努力實(shí)現(xiàn)常態(tài)化盈利，這些都仍是在經(jīng)營(yíng)層面的修補(bǔ)，盒馬最終要成為一家怎樣的零售公司，并沒有發(fā)生變化，內(nèi)部的要求是做到 “Low price but Unique（價(jià)低但獨(dú)特）”。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2023 年 10 月盒馬開展 “折扣化改革”，設(shè)置 “線下專享價(jià)”，相較于線上價(jià)格便宜 20%，希望以此讓消費(fèi)者上門購(gòu)物，省去配送成本，同時(shí)也能用低價(jià)淘汰一批不愿讓利的供應(yīng)商。

這引起了不少供應(yīng)商的不滿。一位盒馬供應(yīng)商說(shuō)，盒馬要求供應(yīng)商降價(jià)的同時(shí)，并沒有降低 25%-40% 的抽成比例，這意味著如果同意給盒馬單個(gè)渠道降價(jià)，就會(huì)破壞自己的品牌在別的渠道的價(jià)格體系，同時(shí)自己的利潤(rùn)率也會(huì)下滑，于是他決定下架原本向盒馬供應(yīng)的十多個(gè)品牌。

零售平臺(tái)逼供應(yīng)商降價(jià)是常規(guī)經(jīng)營(yíng)手段。但當(dāng)一個(gè)平臺(tái)的單品銷售額遠(yuǎn)不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，強(qiáng)行壓價(jià)只會(huì)刪掉產(chǎn)品好、有選擇的供應(yīng)商。

嚴(yán)筱磊上任后，盒馬開始放緩 “折扣化改革” 的步伐。今年 4 月開始，盒馬門店的 “線下專享價(jià)” 宣傳海報(bào)被撤走，一些供應(yīng)商又接到了盒馬采購(gòu)的上品需求，采購(gòu)們依然要求商家降價(jià)，但態(tài)度已經(jīng)不如之前強(qiáng)硬，降價(jià)幅度低于 20% 也可以接受。

“現(xiàn)在終于可以喘口氣了?！?一位盒馬供應(yīng)商說(shuō)。

今年 1 月，盒馬將原有的 5000 多個(gè) SKU 精簡(jiǎn)到約 1800 個(gè)，希望以更大的單品規(guī)模撬動(dòng)更低的價(jià)格，但短時(shí)間內(nèi)撤走大量商品導(dǎo)致門店貨架一度缺貨。4 月開始，SKU 又回升到約 3000 個(gè)。

用更大的規(guī)模撬動(dòng)品牌商最低的價(jià)格，再用最低的價(jià)格吸引更多的消費(fèi)者，形成增長(zhǎng)飛輪，這是亞馬遜、沃爾瑪?shù)葞缀跛芯C合零售渠道長(zhǎng)大的路徑，盒馬以規(guī)?；I碼，要求供應(yīng)商降價(jià)的出發(fā)點(diǎn)并沒錯(cuò)，但這一步走得有些著急。

9 年供應(yīng)鏈改革，但不夠徹底

“Low price but Unique”，這是線下商超巨頭們都希望達(dá)成的目標(biāo)，摸索出成熟路線的代表是山姆、Costco 以及歐洲、日本折扣超市，它們都做了同一件事 —— 建設(shè)垂直供應(yīng)鏈，自己深入供應(yīng)鏈采購(gòu)以避免經(jīng)銷商加價(jià)、簽訂獨(dú)家供貨協(xié)議定制商品。盒馬也在做這兩點(diǎn)，但都不夠徹底。

要建起垂直供應(yīng)鏈，日本業(yè)務(wù)超市做了 20 年才形成規(guī)模，山姆在中國(guó)做了 28 年，盒馬成立才 9 年。

為綁定供應(yīng)商，日本的業(yè)務(wù)超市選擇直接并購(gòu)。其母公司神戶物產(chǎn)自 2008 年金融危機(jī)開始，并購(gòu)了 25 家食品工廠，在面包、雞蛋、凍品等高頻消費(fèi)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化，其自有品牌在 SKU 中占比 11%，貢獻(xiàn)了約 30% 的銷售額。

盒馬也曾嘗試入股供應(yīng)商，并招募了 25 家企業(yè)共同研發(fā)、共創(chuàng)新品，但首期活動(dòng)結(jié)束后就沒再有第二期。

山姆不收購(gòu)工廠，但僅有 4000 個(gè) SKU 就能做到一年 660 億元營(yíng)收，這是因?yàn)槠鋯蝹€(gè) SKU 的規(guī)模足夠大，讓山姆有籌碼買斷供應(yīng)商的商品，保證商品的獨(dú)特供應(yīng)。相比之下，盒馬去年超過(guò) 6000 個(gè) SKU 賣出了 590 億元。

作為銷售渠道，盒馬自有品牌給頭部供應(yīng)商帶來(lái)的銷售額在億元級(jí)別，而山姆的頭部供應(yīng)商銷售額則超過(guò)十億元。供應(yīng)商更愿意為大客戶調(diào)研市場(chǎng)、改進(jìn)技術(shù)、更新設(shè)備，做出更多特色商品和性價(jià)比商品。

盒馬在建設(shè)垂直供應(yīng)鏈時(shí)會(huì)面臨其他零售商的排他協(xié)議。山姆的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商不會(huì)把山姆賣得最好的商品配方給盒馬，即使是包材供應(yīng)商，也不會(huì)向盒馬提供一模一樣的商品包裝。

和永輝、大潤(rùn)發(fā)的 KA 模式不同，盒馬、山姆都不收條碼費(fèi)等中間費(fèi)用。

山姆直接向供應(yīng)商買斷嚴(yán)格篩選后的商品，除非商品質(zhì)量問(wèn)題，一般不會(huì)向供應(yīng)商退貨，這相當(dāng)于幫供應(yīng)商承擔(dān)一部分庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，雖提高了庫(kù)存管理的難度，但也換來(lái)了更低的商品價(jià)格；盒馬則要求向供應(yīng)商無(wú)條件退貨，自己不承擔(dān)庫(kù)存，供應(yīng)商會(huì)將庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)最終加在給盒馬的供貨價(jià)中。

2018 年第一場(chǎng)零供大會(huì)上，侯毅就明確表示希望盒馬未來(lái) 3 年做到 50% 的自有品牌，3 年后他總結(jié)了改革的難處：內(nèi)部的采購(gòu)有慣性，不愿意放棄采購(gòu)費(fèi)，外部的合作商不愿意改變現(xiàn)狀，沒有足夠動(dòng)力專門做一套 “盒馬體系”。

2023 年底，侯毅曾在內(nèi)部推動(dòng)采銷分離，設(shè)置 “處方師” 來(lái)主導(dǎo)采購(gòu)新品，試行 6 個(gè)月后又調(diào)回成由 “處方師” 和地方采購(gòu)共同決定選品。一位盒馬人士稱，地方采購(gòu)更熟悉當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈，與總部 “處方師” 之間的溝通并不順暢。

品牌方也很難單獨(dú)為盒馬一家渠道放棄 KA 價(jià)格。一位品牌方說(shuō)，拼多多能夠做到多品牌破價(jià)，是因?yàn)榻?jīng)銷商太多，品牌難以管理，部分庫(kù)存品也愿意破價(jià)銷售；但如果在盒馬破價(jià)，線下物理空間能覆蓋的消費(fèi)者有限，更低的價(jià)格并不會(huì)吸引多少增量消費(fèi)者，對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)整體利潤(rùn)就會(huì)減少。

門店、供應(yīng)商都只能一步步來(lái)，一旦步伐激進(jìn)，零售商就可能遭遇供應(yīng)商和消費(fèi)者雙方的夾擊。今天的盒馬也許不再有過(guò)高的想象空間，但有可能成為一家常態(tài)化盈利的、健康的零售企業(yè)。