文：?嚴(yán)張攀

來(lái)源：遠(yuǎn)川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的美妙就在于競(jìng)爭(zhēng)各家的戰(zhàn)略定力和自我發(fā)展。

年初，瑞幸主動(dòng)調(diào)整了競(jìng)爭(zhēng)策略，而溢價(jià)能力，是品牌展現(xiàn)自身實(shí)力的一個(gè)重要側(cè)面，萌芽期的瑞幸確實(shí)通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)，來(lái)讓更多消費(fèi)者認(rèn)識(shí)自己，但經(jīng)過時(shí)間沉墊的瑞幸，已經(jīng)在消費(fèi)者心中扎下了根。

壓著7月的尾巴，瑞幸向市場(chǎng)交出二季度的答卷，也驗(yàn)證了以上觀點(diǎn)。

盡管依然身陷低價(jià)圍剿，但瑞幸每個(gè)月依然被6968.9萬(wàn)消費(fèi)者堅(jiān)定選擇，他們合力貢獻(xiàn)的84億元，讓瑞幸再次創(chuàng)下單季營(yíng)收新高，并實(shí)現(xiàn)了8.7億元的凈利潤(rùn)。

而為了回報(bào)這種寵愛，瑞幸也在加快拓店步伐。7月18日，瑞幸第20000家門店在北京中關(guān)村正式開業(yè)，并邀請(qǐng)藝術(shù)家任哲為瑞幸咖啡量身打造主題雕塑《在握》。

也正是這樣的雙向奔赴，讓瑞幸的品牌影響力，在消費(fèi)者中越擴(kuò)越大。

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01

咖啡戰(zhàn)局已定

今年3月，從CEO退位后舒爾茨依然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)信心滿滿，在復(fù)旦現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話上，除了著重強(qiáng)調(diào)星巴克與眾不同的高端定位，還一口咬死不打價(jià)格戰(zhàn)。

也許是中國(guó)區(qū)高管沒到復(fù)旦現(xiàn)場(chǎng)參會(huì)，姿態(tài)高昂的舒爾茨前腳剛走，星巴克就開始變向討好消費(fèi)者，不少網(wǎng)友的賬戶內(nèi)多出了9.9元的限時(shí)折扣券，而在第三方平臺(tái)，也能秒殺到9.9元星冰樂的團(tuán)購(gòu)券。

主動(dòng)靠攏下沉市場(chǎng)，是星巴克急切求變的另一表現(xiàn)。今年二季度，星巴克新進(jìn)入38個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，平均到每周至少三個(gè)，大干快上之下覆蓋總數(shù)也首次超過了900個(gè)。

除了星巴克不顧形象搶市場(chǎng)之外，manner、庫(kù)迪等中腰部品牌也在竭力向前奔跑，前者兩年內(nèi)新增近千家直營(yíng)店，后者則通過補(bǔ)貼等形式來(lái)拉攏更多的加盟商。

規(guī)模，是現(xiàn)制茶飲戰(zhàn)爭(zhēng)的核武器，對(duì)品牌影響力和供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)均有深遠(yuǎn)影響。

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門店即品牌，是現(xiàn)制茶飲行業(yè)的一大特點(diǎn)。品牌費(fèi)盡心思設(shè)計(jì)統(tǒng)一的門店形象，目的是隨著門店的擴(kuò)張，在全國(guó)甚至全球形成更高的品牌影響力。

量大價(jià)優(yōu)，是采購(gòu)市場(chǎng)不用刻意強(qiáng)調(diào)的常識(shí)，頭部品牌還能通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，率先拿到巴西、埃塞爾比亞等全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，今年6月，瑞幸就以合作備忘錄的形式，從巴西鎖定了12萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)咖啡豆。

幾乎可以這么說，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)?？邕^臨界點(diǎn)，自己的落后就意味著永遠(yuǎn)挨打。這也是星巴克、庫(kù)迪等品牌近期奮力開店最核心的原因，他們都想要被瑞幸甩開之前，為自己取得一張決賽入場(chǎng)券。

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從實(shí)際情況來(lái)看，萬(wàn)店就是規(guī)模的臨界點(diǎn)，瑞幸作為最先跨躍的品牌，正在將他們?cè)剿υ竭h(yuǎn)。

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開店速度是最好的證明，瑞幸在去年二季度達(dá)成第一個(gè)萬(wàn)店成就，耗時(shí)近6年時(shí)間；而在規(guī)模效應(yīng)的推動(dòng)下，瑞幸的第二個(gè)萬(wàn)店成就在今年7月便早早完成，速度提升了近5倍。

最先出發(fā)的星巴克，已經(jīng)耗費(fèi)25年尚未迎來(lái)第一個(gè)萬(wàn)店拐點(diǎn)；來(lái)勢(shì)洶洶的庫(kù)迪，雖然去年有過一波小高潮，但底蘊(yùn)的缺失導(dǎo)致后勁無(wú)力，門店規(guī)模尚未突破7千家，manner、幸運(yùn)咖等更是不必多說，就算把萬(wàn)店打?qū)φ垡矡o(wú)法在短時(shí)間內(nèi)突破。

營(yíng)收是最直觀的體現(xiàn)，今年二季度瑞幸以超84億元的成績(jī)，再創(chuàng)歷史新高，而被市場(chǎng)看作瑞幸頭號(hào)競(jìng)對(duì)的星巴克，不僅象征著高貴的客單價(jià)下滑了7%，營(yíng)收也毫無(wú)起色僅為7.34億美元，同比下滑11%。

除此之外，瑞幸還正在通過自建工廠的形式，建立更深厚的壁壘。今年3月，瑞幸保山的鮮果處理廠開始試運(yùn)營(yíng)，并采用全球領(lǐng)先的微水技術(shù)來(lái)保證品質(zhì)；一個(gè)月后，瑞幸昆山的烘焙工廠投產(chǎn)，年產(chǎn)能可超3萬(wàn)噸，占全國(guó)咖啡烘焙產(chǎn)能近五分之一。

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瑞幸江蘇昆山的烘焙廠

總結(jié)而言，憑借龐大的門店規(guī)模和深厚的供應(yīng)鏈積累，瑞幸的基本盤已經(jīng)深厚無(wú)比，并在事實(shí)層面結(jié)束了當(dāng)下的咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)。

也正因?yàn)槿绱?，?dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在埋頭苦追之時(shí)，已立于不敗之地的瑞幸，已經(jīng)將野心蔓延到下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

02

渠道復(fù)用下的增長(zhǎng)邏輯

渠道復(fù)用，是連鎖行業(yè)打造增長(zhǎng)第二曲線的必要方式，現(xiàn)代便利店的成功大多是因?yàn)榍缽?fù)用而快速拓店。從單一的小型社區(qū)商超拓展到熟食預(yù)制品，再發(fā)展到目前很多便利店都增加了咖啡飲品。

作為大拿鐵戰(zhàn)略的鼻祖，瑞幸對(duì)品類擴(kuò)張一直頗具心得。此前，在“咖啡＋”邏輯加持下，瑞幸相繼押中了生椰拿鐵、椰云拿鐵等爆款產(chǎn)品。

當(dāng)下沿著渠道復(fù)用的邏輯，瑞幸也已在咖啡飲品之外，相繼推出了低咖飲品、水果咖啡、水果茶等現(xiàn)制飲品。這不僅豐富了消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇，也給了消費(fèi)者更多的場(chǎng)景選擇和飲用時(shí)段的選擇。

在未來(lái)，對(duì)深諳消費(fèi)者心理的瑞幸可以抱有如下期待。圍繞“咖啡+”戰(zhàn)略的瑞幸，將會(huì)成為一家集合星巴克、喜茶以及古茗等品牌的現(xiàn)制茶飲銷售復(fù)合體。

區(qū)別于便利店的“單純渠道載體”，瑞幸的門店是瑞幸自己的獨(dú)立“場(chǎng)域”。單品牌運(yùn)營(yíng)模式的門店，極大減輕了內(nèi)耗，這就像是一個(gè)品牌專賣店，可以做到更強(qiáng)掌控、更快適應(yīng)、更貼近消費(fèi)者選擇。

并且商業(yè)模式上的限制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也同樣存在，而相較于還在追逐萬(wàn)店目標(biāo)的他們而言，瑞幸優(yōu)勢(shì)在于其已經(jīng)擁有了兩萬(wàn)多家的門店。

雖然瑞幸并沒有改變終端門店的存在形式，但這種品類擴(kuò)張的方式，卻讓終端門店發(fā)揮出更接近本質(zhì)的價(jià)值，而這將重新定義現(xiàn)制飲品的競(jìng)爭(zhēng)方式。

03

輪到瑞幸定義賽道了

2017年，喜茶在上海人民廣場(chǎng)來(lái)福士開出華東首店，當(dāng)天就成為了全城的話題中心，一杯奶茶要排隊(duì)6個(gè)小時(shí)，花錢找黃牛才能買到，給現(xiàn)制茶飲界帶來(lái)了一絲小小的震撼。

喜茶的成功，雖有當(dāng)時(shí)消費(fèi)升級(jí)的紅利，但更為重要的是，通過定義新品類，即水果茶跳過了當(dāng)時(shí)臺(tái)式奶茶王者一點(diǎn)點(diǎn)的直接競(jìng)爭(zhēng)。

喜茶另辟蹊徑的形式，在當(dāng)時(shí)頗具代表性，也成就了一批新茶飲。茶顏悅色定義了乳茶，名聲逐步從湖南傳向全國(guó)；瑞幸則是舉起了“大奶咖戰(zhàn)略”的大旗，擊敗星巴克成為打咖啡飲品新王。

2021年前后，各大茶飲品牌都開始吹響萬(wàn)店號(hào)角，為了提升擴(kuò)店效率，組建供應(yīng)鏈，搞加盟的形式逐步取代直營(yíng)，并成為茶飲老板心中心照不宣的共識(shí)。

2021-2022年間，全國(guó)新增了約48.6萬(wàn)家奶茶店，加盟店是絕對(duì)主力，部分品牌的加盟店占比甚至高達(dá)99%。

加盟浪潮的襲來(lái)，效率成為贏下戰(zhàn)役的關(guān)鍵詞。堅(jiān)持直營(yíng)的喜茶和茶顏悅色逐步掉隊(duì)，自建車隊(duì)的古茗以及自研奶茶機(jī)的霸王茶姬，開始登臺(tái)唱戲。

在這一過程中，沒有第三空間拖累的瑞幸，緊跟步伐積極拓店，通過直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的形式共同發(fā)力，門店數(shù)量把老將星巴克越甩越遠(yuǎn)。

行至當(dāng)下，現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)的各細(xì)分賽道都一定程度被“占山為王”。展望未來(lái)，隨著瑞幸刺破細(xì)分賽道的紅線，品牌混戰(zhàn)的號(hào)角正在被吹響。

從商業(yè)底層邏輯出發(fā)，門店數(shù)量以及品牌勢(shì)能是制勝下一場(chǎng)混戰(zhàn)的關(guān)鍵武器。前者是觸達(dá)消費(fèi)者是毛細(xì)血管，直接決定創(chuàng)收規(guī)模，后者則決定消費(fèi)群體的付費(fèi)意愿，是利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。

套用比較優(yōu)勢(shì)的理論，不難發(fā)現(xiàn)瑞幸是最有希望成為全品類冠軍的那一個(gè)。原因在于，相較于霸王茶姬和古茗，瑞幸在門店規(guī)模和拓展速度上已有微弱優(yōu)勢(shì)，而在品牌形象上，瑞幸比蜜雪冰城更加高端，領(lǐng)先的客單價(jià)是最好證明。

變革與破圈，是商業(yè)世界永恒不變的主題。在“咖啡+”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，瑞幸一直扮演著破壁者的角色，而蘋果、微軟等品牌的歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，率先作出改變的一方往往能拿到更多的市場(chǎng)份額。