文：黃鑫
來(lái)源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)（ID：Retail-Finance）
8月27日，海底撈國(guó)際控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海底撈”，6862.HK）公布了截至2024年6月30日的中期業(yè)績(jī)。而與財(cái)報(bào)一起披露的，還有霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰擔(dān)任獨(dú)立非執(zhí)行董事的任命公告。
根據(jù)公告，張俊杰已與海底撈簽訂委任函，自2024年8月27日起計(jì)為期3年，有權(quán)收取年薪120萬(wàn)元。對(duì)于這一聘任，業(yè)界眾說(shuō)紛紜，甚至引發(fā)了海底撈和霸王茶姬后續(xù)會(huì)否進(jìn)行業(yè)務(wù)合作的猜測(cè)。
圖源：海底撈
海底撈方面對(duì)此回應(yīng)稱，張俊杰的加入將進(jìn)一步提升公司董事會(huì)（成員背景）的多元化，且董事會(huì)相信張俊杰的專業(yè)背景、從業(yè)經(jīng)歷和其獨(dú)董職責(zé)的履行能夠?yàn)楹５讚频陌l(fā)展提供監(jiān)督和指導(dǎo)性意見(jiàn)。
在行業(yè)人士看來(lái)，曾經(jīng)“你學(xué)不會(huì)”的海底撈請(qǐng)來(lái)了“學(xué)所有人”的霸王茶姬創(chuàng)始人，意在為剛開(kāi)放加盟不久的海底撈“共享”霸王茶姬的連鎖加盟秘籍，而張俊杰在新茶飲行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)或許也能為海底撈的新業(yè)務(wù)賦能。
回看海底撈最新財(cái)報(bào)，2024年上半年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入214.91億元，較上年同期的188.86億元增長(zhǎng)13.8%，來(lái)自海底撈餐廳的營(yíng)收為204億元，較上年同期的179.35億元增長(zhǎng)13.8%。
圖源：海底撈財(cái)報(bào)
營(yíng)收增速大漲之際，其凈利潤(rùn)卻同比下滑10%至20.33億元。對(duì)此，海底撈歸因?yàn)椤笆軆魠R兌損益變動(dòng)和中國(guó)大陸增值稅加計(jì)抵減優(yōu)惠政策取消的影響”。
拋開(kāi)客觀因素，這份營(yíng)收增長(zhǎng)的財(cái)報(bào)“暗處”還透露出另一條可能影響利潤(rùn)的主線，即客單價(jià)下滑的同時(shí)，翻臺(tái)率和客流量上漲。這表明，“低價(jià)”或?yàn)楹５讚婆まD(zhuǎn)局面的最優(yōu)解。
為了不陷入可預(yù)見(jiàn)的窘境，海底撈試圖通過(guò)五個(gè)副牌增強(qiáng)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，用多元化手段壓上籌碼。而霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰擔(dān)任獨(dú)董之舉再次印證了海底撈多元化路線之實(shí)。
左手低價(jià)、右手多元化，曾經(jīng)餐飲界的“神話”海底撈也不得不為未來(lái)奔波。
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，京、滬餐飲市場(chǎng)收縮，1-7月，北京餐飲收入744.2億元，同比下降4.2%。同期，上海住宿和餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)零售額840.52億元，同比下降4.2%。
餐飲行業(yè)重壓來(lái)襲，老對(duì)手呷哺呷哺凈虧2.73億元的不利境況亦如知秋之葉，海底撈必須求變，短期內(nèi)，企業(yè)開(kāi)始布局低客單價(jià)以換取客流量加快資金回籠速度，長(zhǎng)期策略上則多點(diǎn)開(kāi)花孵化子品牌，以求穩(wěn)固餐飲標(biāo)桿的市場(chǎng)地位。
01
求下沉、放加盟
翻臺(tái)率，向來(lái)是餐飲品牌業(yè)績(jī)的“晴雨表”，而透過(guò)這一指標(biāo)不難發(fā)現(xiàn)，海底撈“向下探”的動(dòng)作愈發(fā)明顯。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈平均翻臺(tái)率為4.2次/天，翻臺(tái)率增長(zhǎng)了0.9次/天，接近2019年全年4.8次/天的水平。與此同時(shí)，顧客人均消費(fèi)減少至97.4元，為2018年以來(lái)的最低客單價(jià)水平，拉長(zhǎng)時(shí)間線來(lái)看，2020年客單價(jià)為110元。
圖源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)
低客單價(jià)的確為海底撈帶來(lái)了更高的翻臺(tái)率與客流量。這也側(cè)面說(shuō)明，曾經(jīng)高客單價(jià)的打法不再奏效，通過(guò)菜品結(jié)構(gòu)調(diào)整、供應(yīng)鏈調(diào)優(yōu)等方式“降價(jià)”成為海底撈的經(jīng)營(yíng)主旋律。
在努力平衡門(mén)店規(guī)模和單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量方面，海底撈也做了頗多努力。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈餐廳數(shù)量由2023年的1382家變?yōu)?343家。為確保整體海底撈餐廳經(jīng)營(yíng)效果良好，海底撈維持謹(jǐn)慎擴(kuò)張的原則，上半年新開(kāi)11家餐廳。同時(shí)，關(guān)停了一些經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)不達(dá)預(yù)期、增長(zhǎng)潛力不足的餐廳，2024年上半年共關(guān)閉43家門(mén)店。
此外，海底撈各級(jí)管理層圍繞經(jīng)營(yíng)表（門(mén)店經(jīng)營(yíng)結(jié)果）、管理表（管理結(jié)果）和基礎(chǔ)表（管理動(dòng)作），專注現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全與環(huán)境衛(wèi)生四大領(lǐng)域維持運(yùn)行。
與此同時(shí)，海底撈還開(kāi)始推行多管店模式，也就是在保證原有門(mén)店持續(xù)良性運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，門(mén)店經(jīng)理可以申請(qǐng)管理多家門(mén)店，包括但不限于另一家海底撈門(mén)店、海底撈校園火鍋店或者其他集團(tuán)內(nèi)餐飲品牌門(mén)店。鼓勵(lì)能者多勞，助推門(mén)店管理水平的進(jìn)步。
重單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，是海底撈收縮業(yè)務(wù)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”的余溫，也是企業(yè)擴(kuò)張?zhí)崴俸笤?021年遭遇巨虧的“挽救之策”。
鑒于此前擴(kuò)張的結(jié)果不盡人意，海底撈的態(tài)度轉(zhuǎn)為謹(jǐn)慎，今年3月，海底撈首次宣布開(kāi)放加盟，進(jìn)攻下沉市場(chǎng)，以更低風(fēng)險(xiǎn)的方式，重新釋放擴(kuò)張信號(hào)。
圖源：海底撈官網(wǎng)
“這幾年，隨著一些連鎖企業(yè)在加盟領(lǐng)域的嘗試與實(shí)踐，市場(chǎng)也更加成熟?！焙５讚贫聲?huì)副主席周兆呈在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪中提到，海底撈看到了加盟商業(yè)模式的一些變化。
于是，海底撈將加盟重心放在了下沉市場(chǎng)。財(cái)報(bào)顯示，海底撈一線、二線、三線城市的銷售增長(zhǎng)分別為11.2%、13.9%、19.9%。由于下沉市場(chǎng)的增速遠(yuǎn)高于一二線城市，于是通過(guò)加盟挖掘三線及三線下市場(chǎng)需求迫在眉睫。
從瘋狂擴(kuò)張到精簡(jiǎn)門(mén)店，從堅(jiān)持直營(yíng)到開(kāi)放加盟，從瞄準(zhǔn)高線城市到劍指下沉市場(chǎng)，海底撈一系列經(jīng)營(yíng)變化再配合管理層的變動(dòng)，都說(shuō)明曾經(jīng)依靠服務(wù)搭建的品牌護(hù)城河正在越變?cè)綔\。
盡管上半年翻臺(tái)率重回及格線，給了海底撈重拾了加量擴(kuò)張的勇氣，但怎么做好加盟仍是個(gè)難題。
02
新舉動(dòng)產(chǎn)出“紅石榴”
值得一提的是，海底撈在半年報(bào)中宣布了“紅石榴計(jì)劃”，旨在鼓勵(lì)孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動(dòng)餐飲服務(wù)創(chuàng)新，以多品牌的思路，博得更多籌碼。
為此，海底撈開(kāi)展組織創(chuàng)新，由6月的新任首席執(zhí)行官茍軼群領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)新品牌及新業(yè)務(wù)的孵化與發(fā)展。同時(shí)，海底撈五位高管組成海底撈“五虎上將”，聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和公司整體發(fā)展。
具體而言，除了圍繞“主品牌”海底撈進(jìn)行的露營(yíng)火鍋、校園火鍋、企業(yè)火鍋等形式創(chuàng)新外，海底撈上半年在營(yíng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目已有5個(gè)，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⑿∴嘶疱伒?，類型包括烤肉、火鍋、中式快餐等，嘗試覆蓋更多的價(jià)格區(qū)間和消費(fèi)者群體。
海底撈目前在營(yíng)的副牌中，只有焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)泳S持在100元區(qū)間的客單價(jià)，其余品牌客單價(jià)較低，彌補(bǔ)了海底撈品類空白以及價(jià)格區(qū)間空白。
以近日山西太原開(kāi)出品牌首店的“小嗨愛(ài)炸”為例，其延續(xù)了海底撈服務(wù)外，啟用了全新的LOGO，幾乎完全看不出“海底撈”的痕跡。店內(nèi)近20款SKU，人均40元左右，菜單包含可樂(lè)、雪碧、檸檬茶5款飲料，僅需5元就能暢飲。
圖源：小嗨愛(ài)炸
雖然多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)作頻頻，但市場(chǎng)成效尚處于起步階段。財(cái)報(bào)顯示，其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入在2024年上半年達(dá)到1.82億元，占總收入的0.8%，與去年同期占比0.5%相比略有增加。
透過(guò)在營(yíng)的五個(gè)品牌特性，便能窺探海底撈“副牌”未來(lái)發(fā)展的生命線。其中最有可能率先形成氣候的，大概率是和海底撈主品牌特性有相似之處的，例如同樣主打社交、聚餐場(chǎng)景的烤肉品牌“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印?，其食材、服?wù)、選址能借助海底撈積累的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行。
焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)悠放苿?chuàng)始人楊華表示，啄木鳥(niǎo)計(jì)劃和硬骨頭計(jì)劃為多品牌的發(fā)展篩選出了優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，建好了“高速公路”，在此基礎(chǔ)上，各個(gè)子品牌需要并駕齊驅(qū)，穩(wěn)定地在高速公路上行駛。
圖源：焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?/p>
相比之下，純快餐品類的品牌挑戰(zhàn)較高，畢竟“正餐做不好快餐”的魔咒早已在海底撈身上上演。
2019年4月，海底撈推出首個(gè)獨(dú)立子品牌十八汆，緊隨其后，海底撈陸續(xù)推出了喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等數(shù)個(gè)快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，部分涉及主業(yè)務(wù)。
后來(lái)，海底撈還打出了不同賽道的副牌，有小酒館品牌“囿吉山云貴川炭火與發(fā)酵Bistro（小酒館）”及其胞胎“HI撈小酒館”，收購(gòu)得來(lái)的冒菜品牌“U鼎冒菜”、中餐品牌“漢舍中國(guó)菜”。
雖有過(guò)去經(jīng)驗(yàn)沉淀，海底撈再次推行子品牌的舉措仍頗有坎坷。畢竟上述品牌均未跑通商業(yè)模型，且部分品牌已經(jīng)“查無(wú)此店”。
再者，企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線終究還是要聯(lián)動(dòng)第一增長(zhǎng)曲線，就像過(guò)去最成功的案例還是與海底撈成功基因相匹配的海底撈下飯火鍋菜，類如此才能順利規(guī)?；虺觥Q言之，如何最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，催化副牌發(fā)展節(jié)奏，才是重中之重。
03
年薪120萬(wàn)，交個(gè)朋友
“搬師”霸王茶姬創(chuàng)始人，火鍋+茶飲這對(duì)經(jīng)典CP以這樣新穎的方式組合在一起也向市場(chǎng)釋放了多重信號(hào)。
其一，未來(lái)海底撈或?qū)⒊掷m(xù)加碼“奶茶”品類。
早在2019年海底撈就開(kāi)始嘗試奶茶，部分門(mén)店推出四款均價(jià)10元飲品。2021年又再次進(jìn)軍推出首家9.9“無(wú)人自助”奶茶店。隨后在2月份又雙于上海和南京開(kāi)設(shè)了三家奶茶鋪，提供四款果茶和兩款奶茶，均價(jià)18元。此后，海底撈對(duì)茶飲的追求并未止步。2023年，海底撈又雙叒推出了海底撈黑黑茶系列。
其二，新茶飲和餐飲都面臨空前內(nèi)卷的行業(yè)氛圍，與其各自獨(dú)立不如合縱連橫，共同撕開(kāi)“餐、飲”邊界走向融合。
不過(guò)值得思考的是，新茶飲賽道不乏優(yōu)秀選手，是什么原因，讓海底撈看上了張俊杰？
從品牌調(diào)性上看，此前海底撈主打中高端市場(chǎng)的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)，并以服務(wù)聞名。而霸王茶姬的調(diào)性同樣是布局中高端市場(chǎng)，其熱銷的伯牙絕弦（茉莉雪芽）在奶茶價(jià)格帶中扎根中高位置，中杯17元，大杯22元。
作為餐飲行業(yè)的并肩選手，其目標(biāo)客戶主要是年輕消費(fèi)者。在共性問(wèn)題以及賽道差異性的大框架之下，這種任命可以讓兩家公司在競(jìng)合關(guān)系中協(xié)同發(fā)展。
從創(chuàng)始人看，張俊杰底色和海底撈創(chuàng)始人張勇相近，張勇起初只是月薪90元的電焊工，經(jīng)歷了被騙，創(chuàng)業(yè)失敗，摸爬滾打做起了海底撈。同為白手起家的張俊杰奮起之前從十歲開(kāi)始流浪，17歲當(dāng)上一家奶茶店的店員才開(kāi)始自己的轉(zhuǎn)變之路。
如同被問(wèn)及企業(yè)管理時(shí)，張勇就曾表示，一個(gè)成功的企業(yè)有自己的“成功基因”。但更重要的創(chuàng)始人基因也決定著成功基因的錨點(diǎn)，相似的“商業(yè)傳奇”故事也使得其與張俊杰合作上或許更加契合。
不過(guò)從實(shí)際合作結(jié)果來(lái)看，海底撈能從霸王茶姬學(xué)習(xí)到更多，霸王茶姬則相對(duì)較少，但從產(chǎn)業(yè)上，卻是打破了餐和飲的壁壘，更不必說(shuō)學(xué)習(xí)這件事從來(lái)是水態(tài)平衡。海底撈正借助管理層增長(zhǎng)內(nèi)生動(dòng)力，面對(duì)當(dāng)前餐飲市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)變化分化的快速模式，保證其在短中長(zhǎng)不同時(shí)間段的發(fā)展可預(yù)期。
