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文：戚特

來源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）

今年硬折扣的熱度達(dá)到了一個(gè)新的高點(diǎn)。而從行業(yè)的情況來看，硬折扣在3年前也還只是一個(gè)小眾的細(xì)分賽道，但是今天在各地調(diào)研，折扣業(yè)態(tài)已經(jīng)是遍地開花。

“折扣”、“批發(fā)價(jià)”這樣的字眼躍然出現(xiàn)在大量的門店中，確實(shí)是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。

這個(gè)現(xiàn)象背后蘊(yùn)含兩點(diǎn)原因：

1. 宏觀環(huán)境發(fā)生了急劇的變化；

2. 線上的紅利已經(jīng)消失了，線下零食量販的紅利消失了，很多人將硬折扣視為新的紅利。

誠然，我認(rèn)為當(dāng)前中國的零售行業(yè)孕育著重大的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。但是我們必須明白，零售是一門慢生意，硬折扣更是一門慢生意，對(duì)待行業(yè)，我們還是要懷有充分的敬畏之心。

硬折扣只是一套成熟的零售生意模型，同時(shí)硬折扣也是整個(gè)零售業(yè)態(tài)中的一個(gè)重要組成部分。

所以我們需要明確的兩點(diǎn)是：

1. 硬折扣其實(shí)不等于在一個(gè)供應(yīng)鏈過剩的環(huán)境中去傾銷低價(jià)商品；

2. 未來的中國也不會(huì)全面的折扣化，折扣化的過程甚至可能伴隨著的是升級(jí)化。

01 硬折扣的價(jià)值與意義

首先我們需要明確，折扣零售一共有四種模型：硬折扣、品牌折扣（軟折扣）、EDLP折扣超市、會(huì)員店。

他們的共性當(dāng)然都是取得了低價(jià)，以及為消費(fèi)者提供了商品的性價(jià)比。但是取得的方式和效果是呈現(xiàn)差異性的。

1. 硬折扣（如ALDI）主要通過簡(jiǎn)化商品種類、集中采購自有品牌、簡(jiǎn)約的店面設(shè)計(jì)和精簡(jiǎn)的運(yùn)營(yíng)模式來降低成本，以最低價(jià)格吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者；

2. 品牌折扣/軟折扣（如TJmaxx）則通過靈活采購知名品牌的折扣商品、維持一定的購物體驗(yàn)和頻繁的商品周轉(zhuǎn)來吸引顧客，以折扣價(jià)格銷售高價(jià)值商品為主要吸引力；

3. EDLP折扣超市（如沃爾瑪）依靠其龐大的規(guī)模和先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理來實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，同時(shí)提供多樣化的商品選擇；

4. 會(huì)員店（如Costco）則通過多樣化商品種類、大包裝商品、集中采購、會(huì)員制和低毛利策略來降低成本和增加收入，同時(shí)通過會(huì)員費(fèi)和高性價(jià)比吸引顧客進(jìn)行大宗采購。

所以回到這張價(jià)值定位圖。盡管四者都致力于為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的購物體驗(yàn)。但是其為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值維度是不一樣的。

今天中國的零售市場(chǎng)，現(xiàn)在把奧樂齊、好特賣、山姆會(huì)員店、部分轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)超市不同的店型全部概括性的統(tǒng)稱為硬折扣。

其實(shí)這里面是有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)差異的：奧樂齊偏向硬折扣，好特賣偏向軟折扣，部分商超是嘗試在往EDLP折扣超市轉(zhuǎn)型，山姆會(huì)員店則是純正的會(huì)員倉儲(chǔ)店。

硬折扣模型相比于會(huì)員倉儲(chǔ)模型、品牌折扣/軟折扣模型、和EDLP折扣超市模型三個(gè)其他折扣零售模型的最大區(qū)別在于：1. 進(jìn)一步精簡(jiǎn)SKU；2. 更高的自有品牌比例。

當(dāng)然從結(jié)果上來看，硬折扣模型也實(shí)現(xiàn)了全市場(chǎng)最有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的貨盤。

1. 進(jìn)一步精簡(jiǎn)SKU。

硬折扣模型進(jìn)一步精簡(jiǎn)其SKU數(shù)量到2000個(gè)以內(nèi)，幫助消費(fèi)者更好地進(jìn)行購物決策。（對(duì)比會(huì)員倉儲(chǔ)模型4000個(gè)SKU、品牌折扣/軟折扣模型4000個(gè)SKU、EDLP超市/賣場(chǎng)模型多達(dá)40000個(gè)SKU）。

當(dāng)然這并不意味著硬折扣模型要在所有品類采用寬類窄品的模型，如Trader Joe’s就在酒水這個(gè)品類上構(gòu)建了一定的豐富度，BM Retail就在家居這個(gè)品類上構(gòu)建了一定的豐富度。

2. 更高的自有品牌比例。

硬折扣是一個(gè)生產(chǎn)型零售商，其自有商品比例高達(dá)80-90%。

硬折扣的終局采用較高比例自有商品，是單品的規(guī)模不斷放大之后，為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步降低成本的必然結(jié)果。

我們一般認(rèn)為傳統(tǒng)快消品品牌的品牌投入其實(shí)是一門投資回報(bào)率很低的生意。因?yàn)槿绻淮纹放频姆?wù)或者產(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到消費(fèi)者的預(yù)期，消費(fèi)者會(huì)立即轉(zhuǎn)向一個(gè)新的品牌。

但相反的是，消費(fèi)者對(duì)零售商自有品牌的挑剔程度會(huì)弱于傳統(tǒng)快消品品牌，如果其已經(jīng)提供了高質(zhì)量的性價(jià)比產(chǎn)品。

講了這么多，我想告訴大家的是，在我的框架里面，盡管大家現(xiàn)在都在籠統(tǒng)地講“硬折扣”，但是其實(shí)這里面有相當(dāng)一部分是廣義的折扣零售。

折扣零售按經(jīng)營(yíng)理念的不同共有四種，而硬折扣是真正意義上的“價(jià)格屠夫”，原因即在于通過精簡(jiǎn)SKU和自有商品化所帶來的效率提升和低加價(jià)率是任何一個(gè)其他折扣零售業(yè)態(tài)都沒有辦法比擬的。

因此硬折扣的價(jià)值，將傳統(tǒng)的零售行業(yè)的價(jià)格定位延展到了新的維度，創(chuàng)造了新的藍(lán)海市場(chǎng)。

02 中國不同零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)方向

首先我們要建立一個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)知。

中國的零售行業(yè)面臨兩個(gè)基本事實(shí)：

1. 行業(yè)變化極快，線上和線下是無邊界競(jìng)爭(zhēng)——或者說業(yè)態(tài)的創(chuàng)新層出不窮。

2. 零售行業(yè)相對(duì)較卷，利潤(rùn)率整體偏低——在世界范圍內(nèi)，零售行業(yè)大概可以賺5%的EBITDA和3%的凈利，如果高于這個(gè)水平我們認(rèn)為是屬于存在利潤(rùn)超額空間，零售商生存的空間相對(duì)舒適；而中國零售商平均利潤(rùn)率低于這一水平。

所以當(dāng)社會(huì)消費(fèi)總額大盤進(jìn)入存量階段的時(shí)候，且行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的物種的時(shí)候，便會(huì)加速原有板塊的內(nèi)卷。

同時(shí)也坦率來說，在2020年以前的中國線下零售市場(chǎng)是極其落后，是極不先進(jìn)的組織形式。

總體表現(xiàn)為：

1. 業(yè)態(tài)上以傳統(tǒng)商超/賣場(chǎng)+夫妻老婆社區(qū)店為主；

2. 行業(yè)分布呈現(xiàn)分散狀態(tài)，并非是一個(gè)統(tǒng)一的零售大市場(chǎng)，這使得一部分需要規(guī)模作為支撐的先進(jìn)零售業(yè)有點(diǎn)無法施展；

3. 更多的零售創(chuàng)新來自于線上，線上創(chuàng)新領(lǐng)先全球，線下基礎(chǔ)設(shè)施薄弱。

所以當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)相對(duì)先進(jìn)的新物種的時(shí)候，原有市場(chǎng)被切走一塊蛋糕，便會(huì)讓原來相對(duì)紅海的傳統(tǒng)零售市場(chǎng)變得更加內(nèi)卷。

因此我們看到了2023年全年：

大部分傳統(tǒng)商超，在2023年遭遇了雙位數(shù)以上的閉店。大型商超的銷售額同比下降了5%至10%，門店的客流量同比減少了10%以上。
便利店的整體銷售增長(zhǎng)率從2022年的8%下降到2023年的3%。便利店體系雖然門店的大盤總數(shù)沒有下滑，但是行業(yè)增長(zhǎng)主要由新開店驅(qū)動(dòng)，店均已經(jīng)越來越差。
同時(shí)根據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國范圍內(nèi)的夫妻老婆店也關(guān)閉率達(dá)到15%，尤其是在城市社區(qū)，由于大型連鎖超市和便利店的進(jìn)入，以及線上購物的興起，小型商鋪的生存空間進(jìn)一步被擠壓。

而之所以我認(rèn)為，2020年以前的中國線下零售市場(chǎng)是極其落后，是極不先進(jìn)的組織形式。也是因?yàn)橹袊闶坌袠I(yè)在過去的歷史發(fā)展進(jìn)程中，極致的效率運(yùn)營(yíng)能力和優(yōu)秀的選品能力這兩件事情在零售行業(yè)都是相對(duì)缺位的。

所以今天以效率運(yùn)營(yíng)為代表的整個(gè)折扣零售行業(yè)在過去的中國都是缺位的，包括硬折扣、品牌折扣（軟折扣）、EDLP折扣超市、會(huì)員店。

今天我們看到硬折扣在增長(zhǎng)，胖東來在幫助大量的傳統(tǒng)超市進(jìn)行轉(zhuǎn)型（進(jìn)行EDLP改造）、軟折扣在增長(zhǎng)、山姆/Costco在增長(zhǎng)。因?yàn)榇蠹叶脊餐鎸?duì)著一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。

因此我們說中國折扣零售的發(fā)展，更像是對(duì)于曾經(jīng)線下落后業(yè)態(tài)的一場(chǎng)新的“補(bǔ)課”。

但是與國外不同，中國不同的折扣零售業(yè)態(tài)幾乎是同時(shí)爆發(fā)的。

而以美國為例，四種不同折扣業(yè)態(tài)出現(xiàn)于不同的時(shí)代背景下，且時(shí)間間隔相對(duì)較長(zhǎng)。

1. 如以品牌折扣（軟折扣）為代表的Dollar General誕生于大蕭條時(shí)期的1939年。

2. 以EDLP折扣超市為代表的Walmart/Target/Kmart誕生于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)高速發(fā)展的19世紀(jì)60年代。

3. 以倉儲(chǔ)會(huì)員店為代表的Price Club（Costco前身）誕生于經(jīng)濟(jì)滯脹期的1976年。

4. 無獨(dú)有偶，以硬折扣為代表的ALDI也同樣于1976年進(jìn)入美國市場(chǎng)。

從品牌折扣到EDLP折扣超市再到倉儲(chǔ)會(huì)員店最后到硬折扣超市，本質(zhì)上就是市場(chǎng)迭代出更先進(jìn)零售業(yè)態(tài)的結(jié)果。

最經(jīng)典的案例是，80年代沃爾瑪在發(fā)現(xiàn)了Costco的前身Price Club之后，沃爾瑪也復(fù)制了其山姆會(huì)員店的模型。因?yàn)樯侥肺譅柆數(shù)男睦锓浅Ｇ宄瑐}儲(chǔ)會(huì)員店相比于EDLP折扣超市是一門更加先進(jìn)的零售生意。

所以當(dāng)時(shí)他說：“我們從事折扣零售這一行已有將近20年了。只有高效率的經(jīng)營(yíng)商才能生存下來，因?yàn)閮r(jià)格和利潤(rùn)一直在逐步下降。忽然，我們發(fā)現(xiàn)有一群批發(fā)折價(jià)商以低于我們的價(jià)格出售商品，這些批發(fā)商的管理費(fèi)用很低，因而利潤(rùn)可以壓低至5%-7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)折扣超市22%。原來我們的“天天低價(jià)（EDLP）”使我們得以發(fā)展到這個(gè)程度，但現(xiàn)在已經(jīng)不是了，所以我們必須進(jìn)入該領(lǐng)域”。

包括我們看到，在ALDI進(jìn)入美國市場(chǎng)之后，依然對(duì)于Costco造成了一部分壓力，我們都可以將其理解成更先進(jìn)零售業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)、不斷迭代、互相爭(zhēng)鳴，當(dāng)然整體上，這兩者都是非常先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)。

但是我們說過，與國外不同，中國不同的折扣零售業(yè)態(tài)幾乎是同時(shí)爆發(fā)的，因?yàn)槲覀兙邆淞?種業(yè)態(tài)可以進(jìn)行同時(shí)借鑒的條件。這就使得今天中國的折扣零售行業(yè)呈現(xiàn)一種百花齊放的狀態(tài)。

那未來的中國零售行業(yè)會(huì)如何演進(jìn)？

零食行業(yè)無非是在豐富性、便利性、性價(jià)比三個(gè)維度為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值：

折扣超市在犧牲了豐富性的基礎(chǔ)上，提供了相對(duì)不錯(cuò)的便利性的極致的性價(jià)比。

便利店在犧牲了豐富性和性價(jià)比的基礎(chǔ)上，提供了極致的便利性。

超市/賣場(chǎng)在犧牲了便利性和性價(jià)比的基礎(chǔ)上，提供了一定程度的豐富度。

過去中國零售行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造更多聚焦在豐富度和便利性這件事情上，比如提供更多商品組合，創(chuàng)造更多的社區(qū)化業(yè)態(tài)。在效率這件事情上我們的思考并不多。

由此，我們可以想見，由于折扣業(yè)態(tài)在過去的中國長(zhǎng)期缺位，硬折扣、品牌折扣（軟折扣）、EDLP折扣超市、會(huì)員店四種不同代表的折扣業(yè)態(tài)如今必然會(huì)呈現(xiàn)百花齊放，百家爭(zhēng)鳴的狀態(tài)，并共同對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的空間進(jìn)行擠壓。

其他傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)受到擠壓，則必須重新找到自己的價(jià)值定位空間。

首先對(duì)于永遠(yuǎn)服務(wù)少數(shù)人的精品超市，由于其獨(dú)特的人群定位，其價(jià)值定位的空間也依然穩(wěn)定。而做了大量的研究之后也發(fā)現(xiàn)，基于人群的零售戰(zhàn)略，圍繞著矩陣圖的縱軸不斷創(chuàng)造價(jià)值，依然在折扣時(shí)代能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)。

其次需要重新找到自己定位的是傳統(tǒng)商超和便利系統(tǒng)。

傳統(tǒng)商超是會(huì)往三個(gè)方向進(jìn)行演進(jìn)。

部分商超開始進(jìn)行向EDLP折扣化超市進(jìn)行轉(zhuǎn)型。盡管我認(rèn)為并不是每一家傳統(tǒng)商超都具備徹底轉(zhuǎn)型硬折扣門店的能力，但是大多數(shù)還是可以往EDLP折扣超市轉(zhuǎn)型的。

部分商超開始進(jìn)行向食品超市的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型，空間和價(jià)值定位會(huì)更加轉(zhuǎn)向非標(biāo)的生鮮和預(yù)制加工菜肴的深度經(jīng)營(yíng)。

而傳統(tǒng)的賣場(chǎng)行業(yè)，由于其價(jià)值定位在于一站式購物與在中國與線上高度重合，未來較難有很好的騰挪空間。

對(duì)于便利系統(tǒng)，便利店未來的定位除了即時(shí)性需求之外更多還需要向產(chǎn)品化進(jìn)行升級(jí)。

過去的利潤(rùn)來源以熟食簡(jiǎn)餐，水飲香煙等品類為主，而未來便利店比拼的是如何在簡(jiǎn)餐熟食這個(gè)品類上進(jìn)一步持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品化創(chuàng)新。