文：蔣云飛

來源：容納商業(yè)評論

因為選擇大于努力，進(jìn)入一個正確的賽道，往往是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵因素。

在恰當(dāng)?shù)臅r間發(fā)力于正確的賽道，正是安井能夠快速崛起，率先突破百億的主因。

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遠(yuǎn)見型業(yè)務(wù)布局：順勢而為的賽道戰(zhàn)略

安井自2010年營收突破10億，到2022年首次突破百億，共歷時12年。

過去13年，安井的復(fù)合增長率達(dá)到23%。

（2011-2023年安井食品營收增長圖）

這期間，有二個重要的節(jié)點，一個是從10億到30億，用了6年時間。從30億到突破百億，同樣也只用了6年。

我們先總結(jié)一下過去13年安井的賽道戰(zhàn)略布局：

（安井成就百億的兩次重要的賽道戰(zhàn)略布局圖）

在過去13年中，安井主要有兩次重要的賽道戰(zhàn)略決策：

第一階段：2010-2016，重點聚焦“速凍火鍋料”

2010年，安井確立了以“速凍火鍋料”作為主要賽道和發(fā)展引擎，目標(biāo)是在全國市場達(dá)到絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。速凍米面制品則作為輔助業(yè)務(wù)，以區(qū)域精耕為主，實現(xiàn)重點區(qū)域領(lǐng)先。

這一決策最大化的順應(yīng)了“速凍火鍋料”細(xì)分品類處于“快速成長期”，且該領(lǐng)域無強(qiáng)大競爭對手的行業(yè)態(tài)勢，實現(xiàn)了安井在總營收規(guī)模上的跨越，使其進(jìn)入30億營收陣營。

2016年，安井速凍火鍋料品類營收超過20億，市場占有率達(dá)到5%，超越同行海霸王、海欣，成為這個品類的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者。

在火鍋料取得全國領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，2016年又提出“雙劍合璧，餐飲發(fā)力”，進(jìn)一步加快“速凍米面制品”進(jìn)軍全國市場的步伐。

第二階段：2017-2023，重點布局“預(yù)制菜肴”

2017年安井在A股上市，選擇繼續(xù)在速凍火鍋料領(lǐng)域發(fā)力，擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。同時，借助規(guī)模、渠道、資本的優(yōu)勢，速凍米面開始走向全國。

但最重要還是順風(fēng)而行，2017年開啟了第二曲線戰(zhàn)略，全面布局以“預(yù)制菜肴”為核心的餐飲供應(yīng)鏈賽道。

2018年安井提出“三劍合力，餐飲發(fā)力”的戰(zhàn)略部署，速凍火鍋料、速凍米面、預(yù)制菜肴同時強(qiáng)勢推進(jìn)，并進(jìn)一步擴(kuò)大在餐飲供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢，實現(xiàn)快速增長。

做強(qiáng)餐飲供應(yīng)鏈及布局預(yù)制菜肴，是安井營收突破百億的重要戰(zhàn)略。

我們可以通過2013年-2023年安井主營業(yè)務(wù)品類營收對比，來理解為什么這兩次賽道選擇是安井成就百億的關(guān)鍵因素。

（2013-2023年安井主營業(yè)務(wù)各品類營收對比）

2012年到2017年，安井5年復(fù)合增長率為19%，其中速凍火鍋料成為營收增長的主要推動力和貢獻(xiàn)者，到2017年，速凍火鍋料營收為25.5億，其占總營收73%。

2017年到2023年，安井6年復(fù)合增長率高達(dá)26%，其中速凍火鍋料、速凍米面復(fù)合增長率約為20%左右，而其營收快速增長的引擎主要來自于預(yù)制菜肴。

自2017年開啟預(yù)制菜（試銷小龍蝦393萬元）到2023年實現(xiàn)營收39.27億，實現(xiàn)復(fù)合增長率216%，成為安井最近六年營收增長的最強(qiáng)大引擎。

要知道，2022年安井速凍火鍋料和速凍米面兩大品類總營收為87.44億，我們做個假設(shè)，如果安井沒有布局預(yù)制菜，2022年距離百億營收還有近10億的營收缺口。

今天的成果，昨天的決策。

2023年安井實現(xiàn)140.45億營收，擁有速凍火鍋料、速凍米面、預(yù)制菜肴三劍齊發(fā)的業(yè)務(wù)組合，只是一個經(jīng)營成果的顯現(xiàn)。

但這個結(jié)果是如何產(chǎn)生的，首先應(yīng)該追溯到13年前，看看安井在營收10億的時候有哪些戰(zhàn)略思考？做了哪些戰(zhàn)略決策？同時也應(yīng)該了解安井在過去13年間，在哪些關(guān)鍵節(jié)點做了怎樣的布局？

我們先回到2010年，看看當(dāng)年安井做出了怎樣的戰(zhàn)略決策。

安井食品的前身最早可以追溯到1991年，是中國第一批引入火鍋料產(chǎn)品的奠基企業(yè)之一。

2007年，安井將無錫米面制品和廈門火鍋料公司合并，企業(yè)也理順了內(nèi)部機(jī)制，開始快速成長。到2010年，米面制品及火鍋料產(chǎn)品營收突破10億元。

正是在這一年，容納咨詢曾為安井提供品牌咨詢服務(wù)，從而有機(jī)會深度了解中國速凍調(diào)理食品行業(yè)，并與安井高管團(tuán)隊對安井五年發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了一次系統(tǒng)的梳理。

（2010年容納咨詢團(tuán)隊為安井提供品牌咨詢服務(wù)）

安井食品2011-2015年發(fā)展的三大戰(zhàn)略闡述：專注戰(zhàn)略、上市戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元縱向與橫向發(fā)展策略

專注戰(zhàn)略：專注于速凍調(diào)理食品行業(yè)，在行業(yè)內(nèi)不斷做精、做強(qiáng)；重點提升研發(fā)生產(chǎn)工藝，營銷網(wǎng)絡(luò)精耕細(xì)作，針對目標(biāo)客戶積累品牌資產(chǎn)。

上市戰(zhàn)略：通過上市實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的融合，從而形成在根本上解決企業(yè)的資金與機(jī)制問題，為競爭構(gòu)建堅實的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)單元縱向及橫向發(fā)展策略：火鍋料橫向發(fā)展，米面制品縱向精耕；

安井食品企業(yè)五年發(fā)展目標(biāo)三階段闡述：

第一階段：在部分區(qū)域成為速凍調(diào)理食品行業(yè)的第一品牌。

第二階段：中國速凍火鍋料領(lǐng)域第一品牌，中國速凍米面領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。

第三階段：中國綜合速凍調(diào)理食品行業(yè)的第一品牌。

安井食品第一個五年計劃營收目標(biāo)：

自2010年開始，未來五年年度平均復(fù)合增長率20%；

到2015年，企業(yè)速凍米面及速凍火鍋料兩大品類營收達(dá)到33億人民幣。

安井食品產(chǎn)業(yè)布局、行業(yè)布局與競爭層次升級：

從目前的速凍調(diào)理食品兩大領(lǐng)域（速凍火鍋料、速凍米面），未來進(jìn)一步延伸到燒烤、菜肴等領(lǐng)域，形成綜合型速凍食品的品類結(jié)構(gòu)。

從今天回看13年前安井的戰(zhàn)略布局，當(dāng)然有不足之處。但總體而言，方向正確、目標(biāo)明確、路徑清晰。

安井2016年營收近30億，比計劃營收目標(biāo)達(dá)成晚了一年，2017年成功在上交所A股上市，實現(xiàn)了上市目標(biāo)。

正如規(guī)劃中所說，上市使安井實現(xiàn)了資本與產(chǎn)業(yè)的融合，并在根本上解決了企業(yè)的資金與機(jī)制的問題。

因為有了第一個五年的基礎(chǔ)，安井從30億到突破百億僅用了六年時間就完成了。

到今天為止，安井實現(xiàn)了在中國速凍調(diào)理食品第一品牌的目標(biāo)，也實現(xiàn)了進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)布局延伸，進(jìn)入了餐飲供應(yīng)鏈、預(yù)制菜肴等領(lǐng)域。

2010年，安井制定的橫向發(fā)展與縱向發(fā)展結(jié)合的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是安井實現(xiàn)上市及形成初步規(guī)模的重要基礎(chǔ)。

這個戰(zhàn)略舉措當(dāng)然不是無根之水，而是基于安井高管團(tuán)隊對產(chǎn)業(yè)、競爭、自身的清晰認(rèn)知而做出的。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解決什么問題？解決企業(yè)關(guān)鍵時刻的賽道布局問題。

（容納咨詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢工具圖）

未雨綢繆是所有偉大的企業(yè)的共同特質(zhì)。一個企業(yè)如果經(jīng)營的時間足夠長，都會賽道升級，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。

英特爾1985-1987年穿越死亡之谷，從半導(dǎo)體存儲及芯片業(yè)務(wù)向微處理器的業(yè)務(wù)布局，成就了其后在PC時代的輝煌。

海爾從2017年開始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，2019年又從產(chǎn)品思維到平臺思維轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)制造商、服務(wù)商轉(zhuǎn)型成為一家以數(shù)據(jù)為中心的智能基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)，從而讓海爾的發(fā)展邊界進(jìn)一步擴(kuò)張，成為始終跟上時代的企業(yè)。

因此，我們才說，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)的第一戰(zhàn)略。

容納對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的方法論，主要從三個問題出發(fā)：

1. 1.      企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢是什么？

2. 2.      企業(yè)所處的競爭態(tài)勢是什么？

3. 3.      企業(yè)自身的優(yōu)勢是什么？

結(jié)合以上三個問題的清晰化，業(yè)務(wù)布局及戰(zhàn)略決策水到渠成。

（容納咨詢遠(yuǎn)見型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局三勢分析模型）

1.1專注戰(zhàn)略即安井首先確立了定位于速凍調(diào)理食品行業(yè)長期發(fā)展

首先，我們看看安井所在的速凍調(diào)理食品行業(yè)的發(fā)展趨勢。

所謂速凍調(diào)理食品，是指-25℃以下迅速凍結(jié)，于-18℃— -20℃下（一般要求，不同食物要求溫度不同）的連貫低溫條件下送抵消費(fèi)地點的低溫產(chǎn)品，包括生鮮等類別產(chǎn)品。

速凍調(diào)理食品可以細(xì)分為：米面制品 、速凍火鍋料制品 、燒烤 、火鍋湯料制品 、湯羹制品、預(yù)制菜肴制品 、生鮮等眾多細(xì)分品類。而安井當(dāng)時主要生產(chǎn)和銷售的是米面制品和速凍火鍋料兩大類別。

2010年，中國速凍調(diào)理食品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢是什么？

研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，一般從宏觀、中觀、微觀三個角度研究。

宏觀是研究產(chǎn)業(yè)的外在環(huán)境、消費(fèi)趨勢，從而理解和把握產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的方向。

安井制定了專注戰(zhàn)略，最大的戰(zhàn)略依據(jù)是對于中國速凍調(diào)理食品行業(yè)發(fā)展長期看好。

從宏觀上看：中國速凍調(diào)理食品行業(yè)市場潛力巨大，具備持續(xù)發(fā)展的動力

隨著家庭冷藏設(shè)施深入家庭與餐飲企業(yè)、城鎮(zhèn)超市化生活開啟，人們的生活節(jié)奏變快、收入水平增加、消費(fèi)習(xí)慣改變、冷凍技術(shù)不斷發(fā)展等因素的推動，速凍調(diào)理食品勢必長期是一個朝陽產(chǎn)業(yè)。

對于行業(yè)前景及未來規(guī)模的預(yù)判，還有一個主要依據(jù)，即按照美國、歐洲、日本的速凍調(diào)理食品發(fā)展的規(guī)律和經(jīng)驗對比參照。

（2009年中國、歐洲、美國、日本冷凍調(diào)理食品人均消費(fèi)對比）

當(dāng)時主要有一個對比數(shù)據(jù)，就是中國的速凍調(diào)理食品和美國、歐洲、日本相比，人均消費(fèi)量還比較低，市場的容量擴(kuò)容具有較大的想象空間。

根據(jù)美國和日本的發(fā)展經(jīng)驗，城鎮(zhèn)化率超過50%，隨著城市人口的增加及生活節(jié)奏的加快，速凍食品會有一個爆發(fā)性的成長趨勢。而2010年，中國的城鎮(zhèn)化率為49.68%，正好處于即將超過50%的節(jié)點。

從中觀上看：中國速凍調(diào)理食品行業(yè)規(guī)模正在快速擴(kuò)張

中國的速凍調(diào)理食品誕生于70年代中后期，起步于90年代，到2003年，中國速凍食品行業(yè)達(dá)到40億元，其后快速發(fā)展，到2010年，已經(jīng)超過400億元規(guī)模，增長了近10倍。

因此，我們認(rèn)為中國的速凍食品正處在一個快速的成長期，且從未來10年甚至更長的時間段看，都會處于一個增長的態(tài)勢，具有非常大的潛力，企業(yè)應(yīng)該抓住歷史機(jī)遇，長期專注發(fā)展。

企業(yè)的宏觀和中觀的研究是判斷發(fā)展前景和大勢，但對于一個具體的企業(yè)而言，做出更加精準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策，則需要進(jìn)一步研究微觀趨勢。

1.2微觀制定具體策略：火鍋料橫向發(fā)展，速凍米面縱向精耕

我們說速凍食品，是一個大行業(yè)，而對于任何一個企業(yè)而言，還要進(jìn)一步深入到它已經(jīng)進(jìn)入的細(xì)分賽道布局上。

安井擁有兩大版塊業(yè)務(wù)，即速凍米面和速凍火鍋料，兩個部分的運(yùn)營模式、競爭態(tài)勢又有很大的不同。

速凍米面行業(yè)和速凍火鍋料行業(yè)都處于快速發(fā)展階段。

但從兩個行業(yè)對比看，2010年速凍米面發(fā)展市場容量更大，但發(fā)展更為成熟，已經(jīng)出現(xiàn)了強(qiáng)勢龍頭企業(yè)。

而速凍火鍋料容量相對小，但增速明顯，且尚無強(qiáng)勢龍頭企業(yè)。

（2010年速凍米面、速凍火鍋料市場規(guī)模對比）

（2005-2010年速凍米面年產(chǎn)量對比）

（2005-2010年速凍火鍋料中速凍魚糜制品產(chǎn)量增速）

到2010年，速凍火鍋料市場規(guī)模160億，而速凍米面市場350億，顯然速凍米面的市場規(guī)模更大。

2005到2009年，速凍米面產(chǎn)量復(fù)合增長率為13%，魚糜制品產(chǎn)量年度復(fù)合增長率為17%，增速略高于米面市場。

一個容量大，一個增速高，究竟如何選擇？還是共同發(fā)展，擺在了安井面前。

這時，我們需要再加入兩個變量因素來判斷：一個是競爭態(tài)勢、另一個是企業(yè)自身的優(yōu)勢。

速凍火鍋料和速凍米面領(lǐng)域的競爭態(tài)勢分析：

（容納咨詢戰(zhàn)略方法論工具）

速凍米面市場相對于速凍火鍋料市場而言，發(fā)展更為成熟，已經(jīng)從快速發(fā)展期逐漸進(jìn)入到了成熟期。

2010年在速凍米面領(lǐng)域三全食品市場占有率20%、思念食品17%，龍鳳11%、灣仔碼頭10%，前四名的品牌市場占有率超過50%，顯現(xiàn)出較高的集中度。

對于米面制品處于第二陣營的安井而言，無論是市場占有率還是品牌認(rèn)知度都處于競爭的弱勢地位。

速凍火鍋料進(jìn)入快速發(fā)展期的時間晚于速凍米面，僅有海霸王、安井、海欣、海壹等少數(shù)品牌，2010年安井銷量已經(jīng)接近海霸王，高于海欣，處于第一陣營的位置。

從細(xì)分行業(yè)的集中度看，速凍火鍋料還處于較為分散的狀態(tài)，火鍋料企業(yè)也主要集中于福建及山東沿海區(qū)域。

從行業(yè)分析上，安井高層清晰的認(rèn)知到，速凍火鍋料即將進(jìn)入全國“跑馬圈地”的時代，集中度會進(jìn)一步加強(qiáng)，必將誕生全國性的強(qiáng)勢品牌。

而速凍米面市場，從全國市場看，處于高烈度競爭的時代，無論是渠道、價格、促銷都將更加激烈，在這種競爭中，無疑已經(jīng)具備規(guī)模、品牌、渠道優(yōu)勢的企業(yè)更加容易實現(xiàn)增長。

對于安井自身優(yōu)勢分析：

對于安井而言，速凍米面生產(chǎn)在無錫，市場主要布局在華東，速凍火鍋料生產(chǎn)在布局在福州廈門，產(chǎn)品已經(jīng)走向全國。

兩者在生產(chǎn)制造上、產(chǎn)品研發(fā)能力上旗鼓相當(dāng)，但在全國范圍內(nèi)的渠道資源、銷售布局上，火鍋料無疑已經(jīng)開啟了全國之路。

從品牌的基因而言，作為中國最早引進(jìn)速凍魚丸的企業(yè)之一，安井無疑在速凍火鍋料領(lǐng)域更加具備研發(fā)實力及品牌原力。

尤其是安井還是當(dāng)時即將頒布的“魚糜制品國家標(biāo)準(zhǔn)”的制定者之一，也是“魚糜原料國家標(biāo)準(zhǔn)”的主要起草單位之一。這些都是安井在速凍米面制品行業(yè)缺少的獨特優(yōu)勢。

2010年，安井在在速凍火鍋料行業(yè)已經(jīng)處于市場份額前三名的位置，具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，對于銷售渠道具備正向影響力。

而速凍米面領(lǐng)域，安井與三全、龍鳳、思念、灣仔碼頭等品牌均有差距。

綜上所述，安井制定了如下的戰(zhàn)略決策：橫向發(fā)展與縱向發(fā)展融合

橫向發(fā)展：即首先集中精力將速凍火鍋料發(fā)展為全國第一品牌，且在市場占有率、營收實現(xiàn)絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。

米面制品則以產(chǎn)地為中心，聚焦在原有的部分優(yōu)勢區(qū)域精耕細(xì)作，先追求在部分區(qū)域的第一品牌地位，積蓄力量，再圖謀全國市場。

2015年，安井實現(xiàn)總營收25.59億，其中速凍火鍋料18.8億，成為速凍火鍋料領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，速凍米面6.79億，在華東、華南等重點區(qū)域挺近第一陣營?；緦崿F(xiàn)了五年規(guī)劃目標(biāo)。

2015年速凍調(diào)理食品行業(yè)老大三全食品營收為42.4億，考慮到2013年三全收購龍鳳食品，2015年并表龍鳳營收約為10億，2015年的安井與三全食品在實質(zhì)上的營收差距大大縮小，已經(jīng)躋身于速凍調(diào)理食品的第一陣營。

事實也證明了2010年的預(yù)判，中國速凍調(diào)理食品從2010約500億到2015年增長到987億。

其中速凍火鍋料從160億發(fā)展到規(guī)模超過350億，復(fù)合增長率達(dá)到17%。

而安井經(jīng)過5年的發(fā)展，也進(jìn)入了一個全新的階段。

跨越百億，安井的第二次賽道布局

按理說，中國速凍調(diào)理食品中第一個跨越百億的應(yīng)該是三全而不是安井。

2017年，三全食品已經(jīng)實現(xiàn)營收52.6億，一般而言，50億的企業(yè)如保持20%-25%的復(fù)合增長率，三年左右營收就可以跨越百億了。

但三全食品近六年復(fù)合增長率僅為5%。到2023年，營收70.56億，距離百億還有一段距離。而安井卻一騎絕塵，實現(xiàn)了140.45億營收。

安井率先突破百億，是安井的品牌影響力更大、安井的營銷更精細(xì)、安井的團(tuán)隊更強(qiáng)嗎？

答案當(dāng)然不是絕對因素。

論當(dāng)年的消費(fèi)者端品牌力，三全更強(qiáng)于安井，論營銷能力，三全強(qiáng)于精耕商超，而安井強(qiáng)于渠道開發(fā)，可以說不相伯仲。論團(tuán)隊的穩(wěn)定及努力，三全也不能說完全遜色于安井。

安井2017-2023年實現(xiàn)六年高速成長，超越三全，成為速凍食品龍頭真正的主要因素，還是賽道選擇的成功，順勢而為的結(jié)果。

（2011-2023年重要節(jié)點三全VS安井營收對比圖）

2017年安井34.8億，三全52.4億，此時的安井和三全還有近17.6億的差距。但安井在這一年有一個非常重要的舉措，就是試銷小龍蝦。

安井深耕餐飲供應(yīng)鏈，因此對餐飲業(yè)信息更為敏感。

2017年開始小龍蝦火遍大江南北，餐飲供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的起步期，安井雖然僅僅銷售了300多萬的小龍蝦，但是全面進(jìn)軍餐飲供應(yīng)鏈及布局預(yù)制菜成為了新的賽道戰(zhàn)略。

由于安井所經(jīng)營的速凍火鍋料品類的主要客戶來自于餐飲企業(yè)，包括火鍋、麻辣燙等，因此，對于餐飲行業(yè)的實際運(yùn)營經(jīng)驗和趨勢預(yù)判，安井都更為有利。

同時，預(yù)制菜肴并非新鮮事物，早在2010年，安井已經(jīng)了解了這個細(xì)分行業(yè)。但遲遲沒有進(jìn)入，一是因為企業(yè)需要發(fā)展自己的優(yōu)勢賽道，二是這個行業(yè)還沒有呈現(xiàn)出規(guī)模擴(kuò)張、快速增長的勢頭。

到2017年，預(yù)制菜已經(jīng)進(jìn)入了快速成長期，可以說布局進(jìn)入恰逢其時。

所謂預(yù)制菜肴是指以農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品為原料，配以各種輔料進(jìn)行預(yù)加工或者烹飪而成的成品或者半成品菜肴制品。

原有的預(yù)制菜涵蓋的范圍缺乏清晰定義，當(dāng)時廣義的預(yù)制菜包括即食食品（罐頭、八寶粥等）、即熱食品（自熱火鍋）、即烹食品（各類半成品菜肴）、即配食品（免切洗凈菜）等。

從原有的廣義定義看，安井的速凍類食品均屬于預(yù)制菜范疇。

2024年3月21日國家市場監(jiān)管局等六部門發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)預(yù)制菜品安全監(jiān)管 促進(jìn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通知》，進(jìn)一步明確了預(yù)制菜的范圍，將凈菜、初步加工凈菜、央廚制品不納入預(yù)制菜。其中明確的將速凍米面制品排除在預(yù)制菜肴之外。

安井2018年開始布局預(yù)制菜，是其突破百億的重要戰(zhàn)略布局。

（2018-2023年安井各產(chǎn)品品類營收占比分析）

我們可以從安井近6年的品類營收貢獻(xiàn)變化來理解安井進(jìn)入預(yù)制菜肴這一新賽道的貢獻(xiàn)變化。

2018年，預(yù)制菜肴占比為9%，低于速凍魚糜制品、速凍肉制品、速凍米面。

到2023年，菜肴制品已經(jīng)成為僅次于速凍魚糜制品的第二大品類，單個品類貢獻(xiàn)近28%。

我們前文分析過，如果沒有2022年預(yù)制菜25%的貢獻(xiàn)，安井2022年的營收僅為91.56億，不足百億。

（2018-2023年安井預(yù)制菜營收增長圖）

安井布局預(yù)制菜，通過自建安井小廚事業(yè)部、打造凍品先生品牌、并購收購新宏業(yè)、新柳伍不僅進(jìn)一步加強(qiáng)了在魚糜制品的供應(yīng)端的優(yōu)勢，又一舉兩得布局小龍蝦，成為預(yù)制菜肴的強(qiáng)勁大單品。

從而實現(xiàn)了從2018年3.9億到2023年39.3億的快速增長。

預(yù)制菜從2018年1510億到2022年增長到4196億，年度復(fù)合增長率29%，行業(yè)可謂一路狂飆。

安井重倉預(yù)制菜肴，是因為這個細(xì)分品類近年的發(fā)展增速更快，未來的市場容量也較為可觀。

（數(shù)據(jù)來源：艾媒報告中心、中國預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟協(xié)會）

反觀三全食品，2010年，主要集中在速凍米面制品，借助速凍米面市場的成長，到2017年已經(jīng)實現(xiàn)營收52.56億。

但近10年時間，三全始終沒有成功的打造出第二曲線，到2023年，其營收的主力仍然是速凍米面，營收占比高達(dá)83%。

三全在一個高集中度單一賽道（速凍米面）搏殺，企圖通過形成壟斷優(yōu)勢來獲得營收高增長無疑是更加困難的。

給為關(guān)鍵的是，速凍米面賽道的總規(guī)模一直都在千億以內(nèi)。

（2010-2023年三全各品類營收占比圖）

三全自2017年開始，加大力度進(jìn)入速凍火鍋料行業(yè)，開啟了自身業(yè)務(wù)賽道補(bǔ)充。雖然進(jìn)入較晚，但也算布局了新的增長點。

同時，三全通過投資鍋圈食匯，采取了另一種方式進(jìn)入火鍋料零售，三全也在布局預(yù)制菜行業(yè)。

可見，三全食品未來突破百億甚至發(fā)展到更大規(guī)模，仍然要依靠業(yè)務(wù)布局和新賽道的突破。

孫子說：求之于勢，不責(zé)于人。

一個企業(yè)，深透理解與研究自身所在的產(chǎn)業(yè)，不斷因應(yīng)時代的變化選擇正確的賽道，從而形成順勢而為的態(tài)勢永遠(yuǎn)都是第一位的。

安井過去從10億到百億，首先有賴于其精準(zhǔn)的賽道布局。

容納咨詢認(rèn)為，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局要有三點“透徹的洞察、清醒的認(rèn)知、堅定的決策”，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的布局不僅僅在于你分析和認(rèn)知到了什么，更重要的是你如何結(jié)合自身的優(yōu)勢，做出堅定的決策。

安井從重倉速凍火鍋料、再到布局餐飲供應(yīng)鏈及預(yù)制菜，從今天回望，看似簡單和順理成章，實際上包含了安井高層對行業(yè)深透洞察，對自身清醒的認(rèn)知和堅定的決策。

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，企業(yè)無遠(yuǎn)慮必受局限。

很多企業(yè)，之所以經(jīng)過10年、20年還沒有實現(xiàn)跨越式的成長，根本的原因就是一直局限在自己的狹小賽道中，停留在賽道舒適區(qū)，無法跳脫，自然就無法真正的長大。

一個企業(yè)家，應(yīng)該知道自己今天在什么賽道上，更應(yīng)該對企業(yè)未來的業(yè)務(wù)進(jìn)行展望和遠(yuǎn)見型的布局。

（容納咨詢研究：速凍食品賽道進(jìn)階圖）

如果從安井這家企業(yè)的角度來看，它從速凍火鍋料到速凍米面，再到預(yù)制菜，進(jìn)入了千億級的賽道。

安井從營收上看，本質(zhì)上是餐飲供應(yīng)鏈為主業(yè)的企業(yè)，近三年的數(shù)據(jù)看，其2B端（餐飲企業(yè)客戶端）營收占比高達(dá)60%，C端則為40%。

同時，安井已經(jīng)采取了產(chǎn)業(yè)垂直一體化戰(zhàn)略，這才是安井真正的護(hù)城河。

（2010-2023安井從食材到客戶產(chǎn)業(yè)價值鏈布局）

安井產(chǎn)品的上游原材料包括了魚糜、雞肉、鮮蝦、小龍蝦等食材及半加工產(chǎn)品，其中魚糜及雞肉類是速凍火鍋料的主要原料。

安井較早的布局海水魚糜，每年的海水魚糜采購量約50%。而淡水魚糜，則通過收購新宏業(yè)、新柳伍，強(qiáng)力掌控國內(nèi)淡水魚糜和部分水產(chǎn)品資源，這對于其打造成本優(yōu)勢及掌握定價權(quán)極為重要。

從食材（原料）、到全國12大生產(chǎn)基地、再到部分食材的直控采購、區(qū)域構(gòu)建冷鏈倉儲物流系統(tǒng)，同時下游除了渠道網(wǎng)絡(luò)，也在積極與大型餐飲企業(yè)形成直接合作，安井已經(jīng)在全產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行了布局。

因此，從戰(zhàn)略布局的愿景進(jìn)行展望，安井實際上已經(jīng)進(jìn)入大餐飲供應(yīng)鏈這個賽道，而大餐飲是一個5萬億級別的賽道，足以支撐一個千億級的公司。

這個賽道，全球最大的企業(yè)標(biāo)桿是美國西斯科(Sysco)公司，2023-2024年度總營收788.4億美元（約合5617億人民幣），西斯科也是海底撈學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)之一。

在大餐飲這個賽道里，全球千億級企業(yè)并不在少數(shù)，星巴克2023財年實現(xiàn)營收約2599億人民幣，麥當(dāng)勞2023財年實現(xiàn)營收約1835.16億人民幣，國際物業(yè)巨頭索迪斯2022年實現(xiàn)總營收1462億人民幣，其中團(tuán)餐業(yè)務(wù)大約為608億人民幣。

中國最大的餐飲企業(yè)海底撈2023年營收約463億人民幣（包括大中華區(qū)及海外門店特海國際營收），但海底撈早已戰(zhàn)略性布局了餐飲供應(yīng)鏈。除了頤海國際（供應(yīng)火鍋調(diào)料的另一家上市公司，2023年實現(xiàn)營收61.47億），更大的重倉布局是蜀海供應(yīng)鏈，這是海底撈系企業(yè)謀局千億營收的又一遠(yuǎn)見型的賽道謀局。

容納咨詢認(rèn)為：因為看見，所以長大

如今走向百億的安井又面臨新的課題和挑戰(zhàn)，就是如何從百億走向千億。

在安井從百億走向千億的路途上，賽道戰(zhàn)略仍然是最首要的也是最核心的戰(zhàn)略，需要好好研究，精準(zhǔn)布局，踏準(zhǔn)節(jié)拍，堅定前行。

 02 

產(chǎn)品承接：從做透大單品到構(gòu)建優(yōu)勢大單品群

沒有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向指引，產(chǎn)品是無本之末。

沒有產(chǎn)品的支撐，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是空中樓閣。

容納咨詢認(rèn)為：產(chǎn)品規(guī)劃是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的第一要務(wù)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心任務(wù)只有兩件事，一是產(chǎn)品線品類布局；二是打造明星大單品。

（容納咨詢產(chǎn)品戰(zhàn)略方法論）

為什么這么說？我們先理解一下全世界最著名的企業(yè)之一可口可樂的是如何以產(chǎn)品承載其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又是如何通過產(chǎn)品線規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的。

誕生于1886年的可口可樂是全球最知名的飲料企業(yè)。但在大約100年的時間里，這家企業(yè)主要賣一個品類的產(chǎn)品，那就是以可口可樂為代表的含氣飲料，如果按照這個賽道戰(zhàn)略走下去，今天的可口可樂最多只是一個市值幾十億美金，銷售額百億級別的知名汽水飲料品牌商。

上世紀(jì)80年代可口可樂做出了一次非常重要的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從以可口可樂為主的含氣飲料產(chǎn)品向全品類飲料品牌商全面布局轉(zhuǎn)型。

（可口可樂產(chǎn)品品類升級圖—圖片來自可口可樂官網(wǎng)）

主導(dǎo)這次轉(zhuǎn)型的是時任可口可樂的CEO羅伯特·戈伊蘇埃塔（又譯為郭思達(dá)），他提出了一個重要的戰(zhàn)略性觀點，即可口可樂公司要從占領(lǐng)碳酸飲料貨架的份額，向消費(fèi)者的“肚子”份額轉(zhuǎn)型。

這次賽道布局和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使可口可樂從80年代43億美金的市值成長為今天約2700億美元市值的大公司。

2023年，可口可樂公司凈營收457.54億美元（約折合人民幣3259.97億），位列2024年財富世界500強(qiáng)332名。

可口可樂的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？即從碳酸飲料市場逐漸進(jìn)入到全品類飲料的賽道擴(kuò)展。

如果我們繼續(xù)深度剖析，可口可樂3260億的營收，約由200多個品牌、300多種軟飲料產(chǎn)品構(gòu)成。同時覆蓋瓶裝水、能量飲料、果汁、即飲茶、咖啡等幾乎所有軟飲料品類。旗下可口可樂、芬達(dá)、雪碧、健怡可樂等品牌，均為全球銷量最大的飲料品牌之一。

從全局角度看，我們會發(fā)現(xiàn)可口可樂毫無疑問的已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一個全飲料品牌商。

品類的多樣化和品牌的多樣化，使可口可樂真正能夠大幅度的占據(jù)消費(fèi)者的“肚子份額”，極大的拓展了其不斷成長的邊界，企業(yè)也具備了無限的想象空間。

然而從產(chǎn)品對業(yè)務(wù)的支撐戰(zhàn)略而言，除了多樣化、豐富性的產(chǎn)品，可口可樂還有一個非常重要的戰(zhàn)略，就是在每一個品類中都集中打造優(yōu)勢大單品。

什么是優(yōu)勢大單品？容納咨詢定義就是在所在的品類中擁有強(qiáng)勢的市場份額和在消費(fèi)者端擁有強(qiáng)大品牌影響力的產(chǎn)品。

以中國區(qū)為例，2021年可口可樂中國區(qū)營收約為436億元人民幣，其中碳酸類飲料可口可樂汽水銷售大約占比73%，約為319億元。

這就是產(chǎn)品線中的二八定律，20%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)80%以上的銷售份額。任何一個企業(yè)，營收都是由品類和單品構(gòu)成的，在很多行業(yè)，如食品快消品，大單品又是發(fā)展的牽引作用的產(chǎn)品，地位是重中之重。

我們理解安井的產(chǎn)品戰(zhàn)略，也要從兩個角度看。一是安井的產(chǎn)品線隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局及企業(yè)的發(fā)展不斷的豐富和演進(jìn)的進(jìn)階路徑。二是安井在每個賽道中如何打造大單品，從而帶動品類的整體發(fā)展的戰(zhàn)略。

首先，每個企業(yè)的成功，有賴于正確的產(chǎn)品價值觀。

沒有永遠(yuǎn)一成不變的偉大的產(chǎn)品，企業(yè)想持久的發(fā)展，不斷的創(chuàng)造輝煌，產(chǎn)品就必須與時俱進(jìn)。

我們看可口可樂，單品可以說已經(jīng)成為是一個偉大的飲品，但是可口可樂公司如果只依靠這一個“糖水”產(chǎn)品，企業(yè)也只是一個中等規(guī)模的飲料公司。

同時，即使是可口可樂這個超級大單品，也必須隨著消費(fèi)者的需求而進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。例如面向中國、面向時代、面向年輕人，可口可樂近年推出的“零糖可樂”等產(chǎn)品，如今大受歡迎。

安井從一顆小魚丸開始，通過持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新，到今天的產(chǎn)品線比成立之初已經(jīng)豐富了上百倍。

我們來看看安井從2010-2014年的產(chǎn)品家族圖譜：

首先從全局角度看，安井并未局限于魚丸或者速凍火鍋料品類，而是定位為速凍調(diào)理食品領(lǐng)域的全品類品牌服務(wù)商。

因此，從速凍米面制品、速凍魚糜制品、速凍肉制品、預(yù)制菜肴全面進(jìn)入，擴(kuò)展了企業(yè)的發(fā)展邊界與成長的想象空間。

其次，安井從速凍火鍋料到速凍米面再到預(yù)制菜肴，同樣有賴于持續(xù)打造大單品。

2010年，安井確立了以“速凍火鍋料”作為全國性發(fā)展的大品類，在此基礎(chǔ)上，將安井最具研發(fā)、品質(zhì)優(yōu)勢的魚丸作為第一梯隊大單品，率先實現(xiàn)營收過億和全國運(yùn)營。

安井的總體產(chǎn)品戰(zhàn)略是：做透一個強(qiáng)勢大單品，形成3-5個單品群，從而支撐強(qiáng)勢品類。

所謂戰(zhàn)略大單品有兩個條件：一是適合全國范圍內(nèi)銷售；二是適合全渠道銷售。

對于戰(zhàn)略性的大單品，安井集中研發(fā)、營銷等資源進(jìn)行推廣，率先形成在“圈內(nèi)”的品牌效應(yīng)，迅速占領(lǐng)渠道和終端用戶，形成上億的營收任務(wù)。

從上圖中，戰(zhàn)略大單品包括爆汁魚丸、霞迷餃、手抓餅、紅糖饅頭等。

其中爆汁魚丸不僅僅是最早過億的戰(zhàn)略大單品之一，還作為安井整體品牌打造的先鋒。

霞迷餃從2010年不足千萬到2015年成為單品過2億的產(chǎn)品。手抓餅從2013年的百萬級營收到2015年營收1.1億。

安井最初的五年戰(zhàn)略，到2015年，單品群營收占總營收的35%以上，對銷量拉動的貢獻(xiàn)率超過50%。

因為這些明星大單品，安井也在速凍調(diào)理食品的各個細(xì)分賽道獲得了品牌效應(yīng)，極大的拉升的品牌，從而帶動了其他產(chǎn)品群的發(fā)展。

從快消品企業(yè)看，大單品的培育是往往是一個快消品企業(yè)的業(yè)務(wù)營收立基之本。

例如：伊利2023年總營收為1261.79億，其中液體乳855.4億，而液體乳中，有幾個非常著名的百億級營收的大單品。包括安慕希超過300億、伊利純牛奶200億以上、金典200億以上。

同樣的中國乳業(yè)領(lǐng)先企業(yè)蒙牛，其旗下的特侖蘇牛奶單品營收超過300億，純甄超100億。

農(nóng)夫山泉2023年總營收426.67億，其中農(nóng)夫山泉包裝飲用水超過200億，占據(jù)40%以上的營收份額。娃哈哈最著名的AD鈣奶也是百億級營收的大單品。

更為熟知的還包括紅牛是超過200億的大單品，同行競爭者東鵬飲料2023年營收112.5億，其中東鵬特飲（功能飲品）為103.36億，也是百億級大單品。旺旺集團(tuán)的旺仔牛奶也是百億級單品，王老吉涼茶也是百億級別的大單品。

大單品戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？從根本上說，是一個企業(yè)打造極致穩(wěn)定質(zhì)量產(chǎn)品、極致供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從而創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的強(qiáng)大壁壘的戰(zhàn)略。

大單品戰(zhàn)略主要創(chuàng)造三個競爭壁壘：

一是規(guī)?；纳a(chǎn)優(yōu)勢創(chuàng)造低成本和高效率；

二是營收總利潤的提高可以提供出更多的宣傳費(fèi)用，從而創(chuàng)造強(qiáng)大的品牌傳播壁壘；

三是強(qiáng)勢的產(chǎn)品傳播又能帶動渠道的強(qiáng)勢全面滲透，創(chuàng)造營銷壁壘；

以安井為例，2010年，安井將魚丸作為戰(zhàn)略大單品打造，從上游的魚糜原料制品價格采購優(yōu)勢到生產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)?；季?，都能創(chuàng)造低成本與高效率。

規(guī)?；膯纹烦霈F(xiàn)，又能促進(jìn)“產(chǎn)地銷”策略的完成，從而形成價格競爭優(yōu)勢。

我們說價格競爭，并不一定要持續(xù)用低價經(jīng)營，而是當(dāng)行業(yè)中有攪局者出現(xiàn)，采取價格策略進(jìn)入時，作為行業(yè)的領(lǐng)頭者有能力應(yīng)對甚至打贏攪局者，從而使市場回歸正常。

2010年，安井的品牌引爆策略就從一顆小魚丸開始，將一顆小魚丸作為安井品牌投入的聚焦點，極大地提高了安井在行業(yè)內(nèi)的知名度和影響力。

有了強(qiáng)勢而聚焦的品牌傳播，有了明星大單品，使安井又能篩選優(yōu)質(zhì)渠道合作伙伴，從而建立強(qiáng)大的渠道壁壘。

安井的大單品戰(zhàn)略是安井企業(yè)持續(xù)的戰(zhàn)略，2017年安井開啟第二賽道預(yù)制菜肴，在預(yù)制菜領(lǐng)域，安井又培育了諸多大單品。安井小廚事業(yè)部的小酥肉、凍品先生品牌旗下的酸菜魚、藕盒都是營收過億的產(chǎn)品。而預(yù)制菜肴中最大的單品當(dāng)屬小龍蝦，預(yù)計未來可產(chǎn)生上十億的營收。

就在近期2024年的財報，安井正在重點打造安井“火山石烤腸”產(chǎn)品，在市場上形成熱銷之勢。

從打造戰(zhàn)略大單品到帶動大單品群，未來的安井仍然需要堅持這一戰(zhàn)略，形成業(yè)務(wù)賽道決策的強(qiáng)有力支撐。

企業(yè)存在的意義是其能夠創(chuàng)造客戶價值，而產(chǎn)品則是創(chuàng)造客戶價值的實際載體。

因此，沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有存在的意義。

即使是可口可樂，如果不賣“糖水”等一系列實際的產(chǎn)品，那么這個品牌也沒有存在的意義。

從這個角度說，產(chǎn)品戰(zhàn)略是組織職能戰(zhàn)略中最為核心的戰(zhàn)略，沒有之一。

因此，我們說，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地在于產(chǎn)品線的規(guī)劃與大單品的運(yùn)作與系統(tǒng)打造。

 03 

品牌戰(zhàn)略：一顆小魚丸開啟高價值品牌建設(shè)之路

企業(yè)經(jīng)營的目的是創(chuàng)造客戶價值，而品牌建設(shè)同樣也是為了創(chuàng)造客戶價值，只有服務(wù)于這一根本目的，品牌建設(shè)才有意義。

容納咨詢認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)營品牌有五個境界：有名無實、名不副實、名副其實、實盛于名、無名之王。

（容納咨詢高價值品牌建設(shè)工具之品牌五重境界）

要做品牌，首先要清晰企業(yè)自身的品牌價值觀是什么？

品牌的威力很強(qiáng)大，做好品牌能夠使企業(yè)獲得客戶信任甚至公眾信任，從而獲得高產(chǎn)品溢價及產(chǎn)生高頻次復(fù)購，使企業(yè)的營收和利潤雙提升。

然而，如果企業(yè)視客戶為傻瓜，采取欺騙客戶、夸大其詞、虛假宣傳等方式企圖一時蒙蔽客戶獲得短期利益的最大化，終有一天，謊言被揭穿，則可能會陷入萬劫不復(fù)的深淵。

三鹿曾經(jīng)是中國乳業(yè)排名第二的企業(yè)，但有名無實，毒奶粉事件讓這個曾經(jīng)輝煌的企業(yè)被消費(fèi)者拋棄。

真正追求可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的企業(yè)都追求名副其實。像方太、海底撈等企業(yè)，雖然知名度很大，但名副其實，可以獲得消費(fèi)者的長久信賴。

當(dāng)然更偉大的企業(yè)，應(yīng)該追求實盛于名，例如沃爾瑪、開市客等企業(yè)，實力很強(qiáng)大了，但是宣傳的或許也只是他們實際做到的一部分。

中國也有很多低調(diào)的企業(yè)，例如新希望集團(tuán)，其規(guī)模巨大，且涉及的產(chǎn)業(yè)也很多，在食品與農(nóng)業(yè)、快速消費(fèi)品、房地產(chǎn)、化工、金融投資等許多產(chǎn)業(yè)都有強(qiáng)大的企業(yè)布局，2022年，新希望集團(tuán)的營收超過2800億。但他們很少做大規(guī)模的宣傳，更沒有過度的炒作。

而世界上真正的王者，甚至追求無名，例如洛克菲勒家族、摩根家族、羅斯柴爾德家族。

這些世界巨富成為了隱形王者，滲透到各類產(chǎn)業(yè)，追求的是“我不在江湖，但江湖處處都是關(guān)于我的傳說”的無我境界。不僅僅是低調(diào)，甚至可以說是刻意的隱藏企業(yè)的實力。

因此，一個企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，首先是要端正品牌價值觀。

2010年，安井進(jìn)行品牌規(guī)劃的目的有兩個：一是系統(tǒng)的梳理安井的品牌資產(chǎn)，明確品牌價值觀。二是規(guī)范品牌管理，找到品牌發(fā)力點，提升品牌在客戶端的影響力，從而提高產(chǎn)品價值感及促進(jìn)渠道拓展，提高市場份額。

因此，安井的品牌戰(zhàn)略仍然是兩個層次的問題：戰(zhàn)略上的立基，策略上的破局。

戰(zhàn)略上的立基：確立品牌價值觀、梳理品牌資產(chǎn)、確立品牌結(jié)構(gòu)

（容納咨詢品牌道法術(shù)器全圖）

2010年，容納咨詢曾為安井提供品牌咨詢服務(wù)，第一件事就是梳理企業(yè)的品牌價值觀。安井身在速凍調(diào)理食品行業(yè)，容納團(tuán)隊印象較為深刻的是時任安井董事長劉鳴鳴和總經(jīng)理張清苗對食品行業(yè)的敬畏之心。

安井品牌價值理念最好的表達(dá)也是企業(yè)的經(jīng)營理念：食以民為天。

充分的表達(dá)了做企業(yè)與做品牌客戶至上的初心和動因。因此，這句“食以民為天”作為企業(yè)的品牌價值觀及核心品牌傳播語至今未曾改變。

食以民為天，實際上就是用戶第一的理念。如果你把用戶永遠(yuǎn)放在第一位，以“如臨深淵、如履薄冰”的態(tài)度經(jīng)營品牌，才能使品牌長青。

2010年首先確立了四點基本要素：安井的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌事業(yè)屬性的定義、品牌資產(chǎn)的支撐要素、確立品牌結(jié)構(gòu)

安井品牌戰(zhàn)略目標(biāo)：成為中國速凍食品行業(yè)的第一品牌

安井品牌事業(yè)屬性：速凍食品的綜合品牌

安井品牌資產(chǎn)的四大支撐要素：

行業(yè)發(fā)展中的作用：行業(yè)的奠基者和領(lǐng)軍者

參與行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)的制定：“魚糜制品國家標(biāo)準(zhǔn)”和“魚糜原料國家標(biāo)準(zhǔn)”的制定者

研發(fā)能力：建設(shè)“速凍火鍋料實驗室”，提高研發(fā)力，提高產(chǎn)品研發(fā)速度，不斷在速凍火鍋料及速凍米面行業(yè)進(jìn)行專利累積。

努力獲得社會榮譽(yù)與相關(guān)認(rèn)證：中國馳名商標(biāo)、中國速凍食品著名品牌，行業(yè)龍頭企業(yè)等

安井品牌結(jié)構(gòu)：在五年內(nèi)以安井為主要品牌進(jìn)行發(fā)展，采取單品牌聚焦策略

這些就是品牌立基，讓品牌有深厚的積淀，這是品牌發(fā)展的根本。

2010年對安井這一次系統(tǒng)的梳理，首先建立了安井的品牌發(fā)展的整體實施框架，對安井從產(chǎn)品力、營銷力領(lǐng)先到品牌力領(lǐng)先打下了基礎(chǔ)。

策略上的破局：確立品牌價值定位，引爆客戶對安井品牌的認(rèn)知，打造安井的知名度和影響力。

品牌是什么？新華字典的定義是商品牌號和商標(biāo)。品指商品、物件，牌指標(biāo)志或憑信物。

簡單地說，品牌就是商品的憑信物。

品牌是依附于產(chǎn)品或者服務(wù)而存在的，沒有產(chǎn)品和服務(wù)，品牌的存在毫無意義。

但同時，有了品牌，能夠通過其識別、保證、精神、象征四個層面為產(chǎn)品創(chuàng)造附加價值。

例如識別和保障能夠創(chuàng)造功能價值，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。而精神和象征則能創(chuàng)造情感價值，實現(xiàn)產(chǎn)品溢價。

品牌究竟有沒有價值？如何體現(xiàn)？我們通過一件最普通的商品白色T恤衫來體會一下品牌如何為產(chǎn)品提供價值？

（品牌價值在服裝同類產(chǎn)品中的價格體現(xiàn)舉例）

一件簡單的白色圓領(lǐng)T恤衫，沒有品牌可以賣到29.8元甚至更低，優(yōu)衣庫賣99，李寧賣349，而BURBERRY(巴寶莉)可以賣3300元，PRADA(普拉達(dá))可以賣7650元。

當(dāng)然，我們不能否認(rèn)不同品牌所生產(chǎn)的一件圓領(lǐng)T恤衫在產(chǎn)品材質(zhì)、制作工藝、設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量上存在一定的差別，但這個差別所帶來的成本不可能像最終的售價之間的差距這么大。

如果僅僅從耐用性等功能價值出發(fā)，快時尚品牌優(yōu)衣庫或者中國李寧的產(chǎn)品未必比PRADA的差，甚至可能比PRADA更耐穿一些。那為什么不同品牌的同樣類別的產(chǎn)品價格會相差幾十倍甚至上百倍。

這就是無品牌和有品牌，不同價值定位的品牌對產(chǎn)品價格產(chǎn)生的直接影響。

就品牌本身而言，他可以通過識別、保證、精神、象征創(chuàng)造兩大價值，一是功能價值，二是情感價值。

（容納咨詢品牌功能與四大價值創(chuàng)造工具圖）

例如優(yōu)衣庫能夠給人以安心、品質(zhì)的保障，從而在這一大眾化定位的衣服中獲得消費(fèi)者的信賴，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

而李寧通過打造中國品牌，喚醒人們的國貨自豪感，能夠創(chuàng)造精神價值，除了能促進(jìn)銷售，還提高產(chǎn)品的溢價。

而奢侈品品牌無疑都是通過象征，例如個人的品位、身份、地位等，創(chuàng)造人的情感價值，能夠?qū)崿F(xiàn)更高的產(chǎn)品溢價。

因此，我們在做任何一個企業(yè)的品牌，都先要明確這個企業(yè)品牌的價值定位是什么？

一般而言，品牌價值定位與產(chǎn)品定價直接相關(guān)，同時也因為產(chǎn)品價格最后的呈現(xiàn)決定了企業(yè)面對哪一類收入的客戶群體及市場定位及其大小。

對于安井而言，如果從餐飲供應(yīng)鏈端角度出發(fā)，無疑是中低端、中端及中高端市場的市場份額較大，而高端和奢侈市場定位則較小。

然而，盡管中端、中低端市場份額也較大，作為一個規(guī)范化、規(guī)?；钠髽I(yè)，其經(jīng)營成本（包括原料采購、生產(chǎn)、品牌宣傳、營銷、人力資源等）與許多小微企業(yè)相比必然提高，加之對原料端的品質(zhì)控制及食品安全的考量，企業(yè)的總體經(jīng)營成本無法一直控制的較低，如果銷售價格過低，必然導(dǎo)致毛利率及凈利潤下降，品質(zhì)化產(chǎn)品的供應(yīng)及經(jīng)營很難實現(xiàn)。

因此，安井主要定位于中高端市場，通過中高端兼顧中端與高端，是安井的品牌價值定位結(jié)論。

這一定位最大化的占據(jù)了市場，同時也給企業(yè)提出了要求，就是如何建立高價值的品牌形象。

2010年，速凍米面市場已經(jīng)有諸多品牌，且有明晰的品牌概念，例如三全、龍鳳、灣仔碼頭等，品牌在消費(fèi)者端的認(rèn)知度已經(jīng)較高，消費(fèi)者購買品牌產(chǎn)品已經(jīng)成為常態(tài)。

在速凍魚糜制品行業(yè)，則仍然存在魚龍混雜的態(tài)勢，中低端制造工廠較多，價格低廉。

針對B端客戶，產(chǎn)品價格敏感度高，品牌價值并未凸顯。甚至C端超市這一市場，消費(fèi)者對火鍋料產(chǎn)品的差別也不甚明晰，安井進(jìn)行高價值品牌建設(shè)勢在必行。

安井的品牌標(biāo)志、綠格子布等視覺元素均具有較好的識別性，符合行業(yè)的特征，無需做出改變。

但一直以來，安井品牌的核心價值及對外宣傳的廣告訴求語不夠明確，需要重新梳理和確定。

對于安井的品牌核心價值，無論是董事長劉鳴鳴，還是總經(jīng)理張清苗都反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一件事，就是對于安井而言，責(zé)任大于銷售。

這個責(zé)任具體是什么？容納咨詢項目組的理解就是產(chǎn)品的安全、產(chǎn)品的品質(zhì)。

根據(jù)容納在項目中針對消費(fèi)者所做的調(diào)研看，消費(fèi)者對于速凍調(diào)理食品關(guān)注第一位仍然是產(chǎn)品的品質(zhì)問題。

因此，我們將安井品牌的核心價值定義為“品質(zhì)”，什么是品質(zhì)？當(dāng)然包含了安全、質(zhì)量，也包含了健康和營養(yǎng)。

然而，對于快消品行業(yè)而言，把內(nèi)化的品牌價值外化給消費(fèi)者，形成客戶的共鳴和認(rèn)同往往更加關(guān)鍵。

圍繞“品質(zhì)“這一品牌價值理念，如何與消費(fèi)者溝通？是品牌達(dá)到良好傳播效果，助力銷售的關(guān)鍵。

容納咨詢最先從主打“綠色、健康、品質(zhì)”方向，提出了“選安井、選品質(zhì)”這句廣告訴求語。

對此，安井總經(jīng)理張清苗提出了兩點擔(dān)心：

一是食品行業(yè)的特殊性即食品的安全和質(zhì)量并不能完全由企業(yè)自身所控制，如上游的原料采購、下游流通環(huán)節(jié)、運(yùn)輸、存儲都有可能存在食品安全隱患。

如果說選安井，選品質(zhì)面對的是產(chǎn)品線的所有產(chǎn)品，是不是安井所有的產(chǎn)品都能夠100%的、全時段的做到？這個是現(xiàn)實的經(jīng)營難題。

二是安井的優(yōu)勢產(chǎn)品是速凍火鍋料，在米面行業(yè)，顯然灣仔碼頭等企業(yè)的產(chǎn)品更有品質(zhì)感。這句訴求雖然主要針對火鍋料，但過于寬泛，會對客戶形成誤導(dǎo)，有名不副實之嫌。

經(jīng)營品牌要以“如臨深淵、如履薄冰”的態(tài)度，安井目前最好品質(zhì)的產(chǎn)品是什么？就是魚丸，是否可以把魚丸作為一個主打，以一個產(chǎn)品帶動安井品牌的整體認(rèn)知？同時，既然安井致力于率先在速凍火鍋料行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)然應(yīng)該在這個品類進(jìn)行品牌發(fā)力。

沿著這個思路，我們對魚糜制品做了研究。

2010年，市場上的魚丸分為兩類，一類采用野生海魚作為魚糜原料，一類在使用淡水魚糜。

彼時，淡水魚糜的加工技術(shù)還未有全面突破，盡管采購價格低于野生魚糜，但制成魚丸的口感上比野生魚糜要差一些。

同時，野生魚糜主要是漁船在深海打撈的雜魚制成，雜魚種類繁多，其營養(yǎng)成份也無疑更豐富一些。

安井當(dāng)時已經(jīng)在和上游供應(yīng)鏈一起研究淡水魚糜的加工技術(shù)，尚未有全面突破。

為了確?？蛻舻目诟泻彤a(chǎn)品品質(zhì)，盡管海洋打撈魚糜采購價格略高，但安井當(dāng)時還是采用野生海魚制作的魚糜作為魚丸原料。這也是其和部分同行的差異化所在。

用一個最有底氣的核心產(chǎn)品去承載品牌，用這個產(chǎn)品和消費(fèi)者首先建立鏈接，是更真誠、更安全的一種表達(dá)。

企業(yè)存在的價值就在于能夠給客戶帶來價值，而創(chuàng)造客戶價值的無疑就是通過好的產(chǎn)品。

選擇魚丸作為安井食品及速凍火鍋料的代言人，無論對2B端的渠道商和餐飲合作伙伴還是超市都有較好的影響力。

而對于2C端，魚丸同樣是一種消費(fèi)體驗，消費(fèi)者通過消費(fèi)魚丸，認(rèn)識安井，從而對安井產(chǎn)生認(rèn)同。

安井是誰并不是最重要的？安井能夠給消費(fèi)者帶來什么才重要。

安井是做速凍火鍋料起家的，也是速凍魚糜制品的國家標(biāo)準(zhǔn)起草單位之一，好魚丸怎么界定？

對于安井而言，選擇好的原料和嚴(yán)苛的制造管理是基本，而對于消費(fèi)者來說，好魚丸怎么識別呢？

在雙方團(tuán)隊的會議中，我們問到：究竟什么是好魚丸？一顆好魚丸我們吃起來有什么不同？張清苗總經(jīng)理脫口而出，好丸就要彈。

我們聯(lián)想起周星馳在《食神》影片中的撒尿牛肉丸的場景，一顆牛肉丸像乒乓球一樣Q彈，最后進(jìn)入口中，嚼起來也有Q彈之感。

于是，項目團(tuán)隊圍繞魚丸開啟了創(chuàng)意之路：“深海好魚丸，夠鮮才能彈。一顆小魚丸，8種野生魚。功夫魚丸彈起來。好魚丸，就要彈?！?/p>

最后，安井總經(jīng)理張清苗一錘定音：“野生海魚丸，好丸才會彈”。同時將1顆小魚丸，三種野生魚作為輔助廣告語，于是安井的階段廣告口號誕生了。

這句話既強(qiáng)調(diào)了安井魚丸的原材料優(yōu)勢，又兼顧了消費(fèi)者的消費(fèi)體驗。

野生海魚丸，好丸才會彈，通過三點支撐“食以民為天”的價值理念。

第一：海魚作為原料，產(chǎn)品更天然、營養(yǎng)，是一顆好魚丸的基礎(chǔ)保障

野生魚糜主要原料采用距離海岸線五公里以外的東海、南海，包括金線魚、銅盆魚、狗母魚、紅娘魚、紅角魚等至少3種以上天然海魚，營養(yǎng)更豐富。

第二：好丸才會彈，彈的主要原因是要保障魚漿含量高，加工工藝創(chuàng)造好品質(zhì)。

魚丸的營養(yǎng)及嚼勁取決于魚漿含量，魚漿等級越高，則嚼勁更好。同時，安井采用雙加溫制造工藝也能保障魚丸的Q彈。

第三：聚焦化、差異化傳播。用安井的拳頭產(chǎn)品魚丸和消費(fèi)者進(jìn)行強(qiáng)鏈接，因為魚丸是火鍋料的代表性產(chǎn)品，也是戰(zhàn)略大單品，品牌傳播同樣可以為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略加持。

安井的產(chǎn)品畢竟不同于飲料、啤酒等消費(fèi)者端的快速消費(fèi)品，安井也沒有針對這些傳播做大規(guī)模的電視廣告、分眾傳媒等，最初甚至沒有拍攝廣告片。

安井的品牌傳播最初主要還是在銷售場景端進(jìn)行的，集中在城市公交車車身廣告、終端售賣場所、批發(fā)市場的路牌及售點廣告，后期加入了航空椅背、互聯(lián)網(wǎng)全網(wǎng)傳播。

毫無疑問，這些傳播精準(zhǔn)觸達(dá)行業(yè)渠道商及消費(fèi)者，起到了塑造安井品牌形象和提升品牌價值的目標(biāo)。

主KV與傳播一經(jīng)推出，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，尤其是對B端渠道，快速建立了安井魚丸優(yōu)質(zhì)品質(zhì)的認(rèn)知，提高了渠道鋪貨率。

在超市端，同樣依靠魚丸這一明星大單品，快速建立了消費(fèi)者對安井的認(rèn)同，極大的促進(jìn)了銷售和市場占有率提升。

隨著安井與上游原料商合作研發(fā)，突破淡水魚糜的制作工藝，提高了口感與營養(yǎng)，這句廣告語后來又升級為“好魚做好丸，好丸才會彈”。

安井的品牌價值觀也是追求名副其實，安井到2019年營收已經(jīng)突破50億，但品牌傳播的整體費(fèi)用率仍然比較低。

直到2021年才聘請“蘇炳添”作為代言人，最主要的目的還是著眼于預(yù)制菜品牌“凍品先生”快速建立知名度和影響力。

品牌經(jīng)營是長期的事，是持續(xù)的事。企業(yè)做研發(fā)、做好產(chǎn)品、開發(fā)渠道都是做品牌，傳播只是品牌的一部分。

以日日不斷之功和水滴石穿的精神做品牌，才是基業(yè)長青者的態(tài)度和行事風(fēng)格。

 04 

強(qiáng)勢能營銷：全場域戰(zhàn)略，構(gòu)建產(chǎn)品的天羅地網(wǎng)

營銷有二種境界：一是把產(chǎn)品推銷給客戶。

辛辛苦苦、苦口婆心，不斷的通過低價和改變交易條件來獲得客戶。

然而，這樣獲得的客戶，一旦有人的交易條件更有誘惑性，客戶就會流失，往往缺乏忠誠度。

二是讓客戶成為企業(yè)品牌和產(chǎn)品的粉絲。

企業(yè)通過不斷研究、創(chuàng)造、滿足客戶需求，不斷構(gòu)建產(chǎn)品價值成為客戶的唯一選擇，讓他們主動找到我、選擇我。

這就是強(qiáng)勢能營銷。

卓越的企業(yè)，都是強(qiáng)勢能營銷。最典型的就是蘋果手機(jī)，每次出新品，都是粉絲一大早排長隊來購買產(chǎn)品。

華為、小米、農(nóng)夫山泉、海底撈某種程度也能做到強(qiáng)勢能營銷，因為他們有大量的具有忠誠度的粉絲。

作為一個企業(yè)，都不希望停留在推銷的層次。但怎樣才能做到強(qiáng)勢能營銷呢？

孫子說：故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也。

什么是勢？就像在千仞之山上把一塊千斤重的大石頭推下來。摧腐拉朽，無人可擋。

營銷中能夠創(chuàng)造強(qiáng)大勢能的有三個要素：現(xiàn)象級產(chǎn)品、高價值品牌、廣觸點場域。

所謂現(xiàn)象級產(chǎn)品就是能夠最大化的滿足客戶對產(chǎn)品的使用價值需求。

現(xiàn)象級產(chǎn)品就像千斤之石，他自然的對消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的吸引力和能量。

獨一無二、功能強(qiáng)大、顏值美觀、服務(wù)好、性價比高都可以是一個現(xiàn)象級產(chǎn)品具備的特征。

例如蘋果的產(chǎn)品，長期以來在美學(xué)設(shè)計上、產(chǎn)品功能上實現(xiàn)了領(lǐng)先。

再如小米，產(chǎn)品長期以來具有極致性價比。這些都能天然的促進(jìn)客戶的主動購買和保持忠誠度。

企業(yè)打造極致大單品，就是打造現(xiàn)象級產(chǎn)品的戰(zhàn)略。

所謂高價值品牌是用來滿足客戶的精神價值需求，有檔次、有品位、有面子、有個性、有內(nèi)涵、稀缺性，彰顯個人的風(fēng)格、身份、地位等等。

高價值品牌就是把千斤之石推到你面前，讓你無法抵擋。

高價值品牌建設(shè)內(nèi)在需要進(jìn)行品牌規(guī)劃，制定品牌定位、創(chuàng)意廣告訴求語，外在還需要大規(guī)模的推廣，盡可能的讓更多的人知道。

茅臺的價值不一定是產(chǎn)品很好喝、但是關(guān)鍵是每個人都知道茅臺很貴，喝的起茅臺的人很有錢，這就彰顯了身份和地位。

因此，高價值品牌，一方面是定位，另一方面是大量的、持續(xù)的傳播，知名度、影響力能夠創(chuàng)造購買拉力，讓客戶主動選擇你。

以上兩個因素，我們在企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中去解決。

還有一個重要的戰(zhàn)略，就是廣觸點場域。

有現(xiàn)象級產(chǎn)品、高價值品牌，如果沒有廣觸點場域來承接，要形成巨大的銷售規(guī)模也是不可能的。

什么是場域？場域就是產(chǎn)品和服務(wù)能夠觸達(dá)消費(fèi)者的地方，讓消費(fèi)者能直接體驗、方便購買、方便獲得服務(wù)的場所。

這個場所不一定是物理空間，也可以是虛擬空間，因此我們把它稱之為場域。

世界上最大的企業(yè)是沃爾瑪，到2024年已經(jīng)連續(xù)11年成為世界500強(qiáng)第一名。它在全球15個國家擁有超過8500家門店。

世界上最知名的消費(fèi)品企業(yè)是可口可樂，這家公司的飲料賣到全球200多個國家和地區(qū)，全世界有17億人喝可口可樂?？煽诳蓸方?jīng)營的場域是全世界。

把產(chǎn)品賣到世界各地的是全球化企業(yè)，把產(chǎn)品賣點全國的是全國性企業(yè)，把產(chǎn)品賣到局部省份和地區(qū)的是區(qū)域型企業(yè)。

一個企業(yè)能夠做到多大，取決于它能夠服務(wù)多少人。同理，就在于它能夠銷售到多廣闊的地方，建立多少個可以方便觸達(dá)消費(fèi)者的地點。

安井的成功，除了打造極致大單品、構(gòu)建高價值品牌，同樣離不開其廣觸點場域戰(zhàn)略。

安井的場域戰(zhàn)略布局有三點：一是2010年開始，從區(qū)域市場走向全國；二是BC兼顧，全渠道覆蓋的戰(zhàn)略。三是自2022年開始，謀局海外市場。

首先，做全國性品牌，而不是區(qū)域型品牌是安井非常重要的戰(zhàn)略舉措，為此，安井有一個關(guān)鍵的布局，就是“銷地產(chǎn)”的工廠布局。

速凍食品行業(yè)有個特殊性，就是原材料的成本占比較高，且多數(shù)產(chǎn)品屬于低值產(chǎn)品，冷鏈運(yùn)輸成本對于企業(yè)成本的影響較大。

同時，客戶層面，尤其是在2B端的產(chǎn)品溢價能力有限。

因此，降低運(yùn)輸成本，對于企業(yè)獲得“總成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略優(yōu)勢至關(guān)重要。

所謂“銷地產(chǎn)”模式，即當(dāng)安井在某一個區(qū)域的銷售到達(dá)一定規(guī)模后布局建廠，從而節(jié)約物流成本，提高市場的反應(yīng)速度，創(chuàng)造“成本領(lǐng)先”競爭壁壘的一種模式。

2010年，安井只有無錫、廈門兩個工廠，到2022年末，安井在國內(nèi)布局廈門安井集團(tuán)總部、無錫安井、泰州安井、遼寧安井、四川安井、湖北安井、河南安井、廣東安井、山東安井、新宏業(yè)、新柳伍及洪湖安井，共計12大產(chǎn)銷研一體化生產(chǎn)基地，另有無錫營銷、安井凍品先生、鞍山安潤、湖北安潤及英國功夫食品等控股或參股子公司，成為了一個名副其實的全國布局的強(qiáng)勢企業(yè)。

（安井食品全國產(chǎn)研基地與工廠布局圖2023年）

我們知道中國幅員遼闊，不同區(qū)域?qū)τ谒賰鍪称返漠a(chǎn)品需求有非常大的差異，除了常規(guī)的產(chǎn)品以外，開發(fā)適合各個地方需求量大的特色產(chǎn)品則是各個細(xì)分轄區(qū)不斷銷售成長的關(guān)鍵。

因此，“產(chǎn)地銷”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，又促進(jìn)了“產(chǎn)地研”，“產(chǎn)地研”又促進(jìn)了“銷地產(chǎn)”，從而構(gòu)建了安井的諸多競爭壁壘。

前文中我們講過，2010年時，安井確定了以速凍火鍋料橫向發(fā)展的戰(zhàn)略，當(dāng)時對于速凍火鍋料就是圍繞華東區(qū)域為中心，進(jìn)行全國性的覆蓋，堅定不移的做全國市場。

我們回顧一下當(dāng)時的狀態(tài)，速凍火鍋料從起步期進(jìn)入快速成長期，正是“跑馬圈地”的最佳時機(jī)。

然而如果我們把全國布局戰(zhàn)略理解為一個決策，那沒有實際意義，戰(zhàn)略不僅僅是決策，還有策略配稱及堅定的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，這才是完整的戰(zhàn)略。

2010年，速凍火鍋料領(lǐng)域的海霸王、海欣食品都在做全國市場，但是他們的策略不是廣觸點的深度布局，而是依賴各個省的區(qū)域一級批發(fā)商來完成。

因為這樣做，銷售團(tuán)隊的人數(shù)、費(fèi)用大大降低。但與此同時，對于渠道的深度開發(fā)、掌控力就大大降低了。

安井承接“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略的核心舉措在于其毫不猶豫的重兵布局，在各個區(qū)域建立營銷網(wǎng)絡(luò)，大量的培養(yǎng)銷售人員，對一批商進(jìn)行細(xì)分及對一批商進(jìn)行深度協(xié)銷，并增加對二批商甚至終端的滲透率及掌控力。這才是全國戰(zhàn)略的關(guān)鍵策略及戰(zhàn)術(shù)配稱。

全國性的戰(zhàn)略，需要在各地建設(shè)工廠的投入、還需要補(bǔ)充大量營銷團(tuán)隊，也需要快速的渠道開發(fā)、拓展、維護(hù)，而安井的全國性戰(zhàn)略執(zhí)行快速、有力，從而為“銷地產(chǎn)”構(gòu)建了前提條件。

圍繞著生產(chǎn)基地的布局，安井在營銷上全面跟進(jìn)，形成了以華東地區(qū)為中心、輻射全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，包含10個分公司、31個聯(lián)絡(luò)處、10個獨立工作站、近三百個直屬工作站。在全國構(gòu)建了大約2000家一級經(jīng)銷商隊伍，能夠強(qiáng)勢深度的輻射全國的二批及終端。

我們再看一下安井渠道覆蓋全圖：

（安井食品的渠道布局圖2023）

安井一方面橫向走向市場，另一方面在縱向上進(jìn)行各類渠道的覆蓋，形成了在具體區(qū)域的產(chǎn)品深度滲透。

在B端渠道，安井有近2000多家忠誠度高、分銷能力較強(qiáng)且比較專業(yè)化的一級銷售商，這形成了對區(qū)域二批商、餐飲小B、終端商超的全面覆蓋。

對于餐飲供應(yīng)鏈，安井直接運(yùn)營特通渠道，與海底撈、永和大王、彤德萊等餐飲企業(yè)直接合作，并成為周黑鴨、絕味、湖北旭樂、浙江瑞松、浙江漁福等休閑食品類上市公司及其上游供應(yīng)鏈企業(yè)建立了合作關(guān)系。

在C端渠道方面，安井與大潤發(fā)、永輝、物美、沃爾瑪、蘇果等商超大賣場達(dá)成戰(zhàn)略合作。

同時，在電商平臺、新零售也有布局和探索，包括直播帶貨版塊，搭建 “頭部主播+外協(xié)直播機(jī)構(gòu)+自建直播團(tuán)隊”三位一體的直播渠道。

在速凍食品領(lǐng)域，安井的渠道精耕細(xì)作就像快消品行業(yè)的娃哈哈一樣，做到了全面的滲透和精準(zhǔn)的細(xì)分。

2022年，安井的策略是“BC兼顧、全渠發(fā)力”，2023年，有提出“渠道掃盲、終端為王”的營銷渠道策略,將團(tuán)餐渠道的開發(fā)建設(shè)作為2023年營銷工作的重點。

全渠道的覆蓋，首先需要的“客戶在哪里，我們的經(jīng)營就在哪里”的一種戰(zhàn)略思維，也需要的是企業(yè)不斷因時而變的創(chuàng)新、探索、行動。

我們看安井的渠道布局是否是其突破百億的關(guān)鍵因素，也可以與2012年同期競爭企業(yè)進(jìn)行一個對比。

在速凍火鍋料行業(yè)，海欣食品在2012年就已經(jīng)成功上市，當(dāng)年其營收約為7.38億（2012年安井為14.3億，尚未上市）。

借助上市契機(jī)，海欣食品提煉出“速凍魚糜制品行業(yè)第一家上市公司”“百年魚丸世家”等宣傳口號，進(jìn)行了品牌宣傳戰(zhàn)，并斥資在央視、衛(wèi)視、省臺、市臺、公交車、廣播、網(wǎng)絡(luò)等媒體展開慶祝上市的宣傳活動；還投入了浙江衛(wèi)視“中國好聲音”、江蘇衛(wèi)視“非誠勿擾”等熱度電視欄目，并大舉參加各類行業(yè)展會，開始進(jìn)軍全國市場。

如果單單看品牌的影響力，2012年的海欣似乎比安井更勝一籌。

2012年，海欣食品也已經(jīng)全面布局全國市場。其中華東為重鎮(zhèn)，此外包括華北、東北、華中、西南、西北、華南均有一定的經(jīng)銷商和銷售額，已經(jīng)具備了全面進(jìn)軍全國市場的基礎(chǔ)。

然而11年過去了，到2023年，海欣食品實現(xiàn)總營收17.16億，與安井140億相差較大。

2023年，海欣速凍火鍋料部分占比74.16%，為12.86億，與2023年安井速凍火鍋料約64億營收對比，也相距甚遠(yuǎn)。

我們說，在賽道選擇上，過去13年，海欣食品主要聚焦在速凍火鍋料，導(dǎo)致了其總體市場容量受到局限。其次，海欣之所以沒有較大的突破，關(guān)鍵的在于其場域戰(zhàn)略的選擇和渠道運(yùn)營模式。

2010年的海欣食品，把重心放在了市場份額占總銷量30%的商超渠道，而在B端渠道（餐飲供應(yīng)鏈如火鍋、麻辣燙、燒烤等小店）采取的是以區(qū)域經(jīng)銷商為主的方式，沒有跟進(jìn)大量銷售人員、構(gòu)建區(qū)域銷售組織進(jìn)行渠道深度協(xié)銷與精耕，自然也就沒辦法和安井進(jìn)行深度、全面、精細(xì)化的競爭。

同樣，2010年火鍋料銷量和安井不相上下的海霸王也曾經(jīng)把渠道重心放在商超上，B端渠道沒有采取全面精耕和深度協(xié)銷的戰(zhàn)略舉措，到今天，其銷售量也較大的落后于安井。

反觀安井，2010年開始，就堅定的為自己的產(chǎn)品打造了一個“天羅地網(wǎng)”，這才是其今天營收的最堅實基礎(chǔ)。B端渠道的強(qiáng)大，為安井進(jìn)入預(yù)制菜行業(yè)，銷售新的產(chǎn)品都提供了營收迅速形成規(guī)?；幕A(chǔ)和可能。

我們知道，到今天為止，速凍食品的后起之秀的預(yù)制菜，其銷量的重心仍然在B端餐飲渠道（當(dāng)前約占總營收的80%）而不是C端消費(fèi)者。

孫子說：知戰(zhàn)之地，知戰(zhàn)之日，則可以千里會戰(zhàn)。

但如果不知戰(zhàn)地，不知戰(zhàn)日，那打勝仗的概率就很低了。

企業(yè)經(jīng)營也是如此，知道什么時間在什么地方經(jīng)營，甚至可以在千里、萬里外的地方經(jīng)營的很好，才能成為大而強(qiáng)的企業(yè)。

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總結(jié)：安井成功三大因素與面臨的挑戰(zhàn)

一個企業(yè)一時的輝煌，或許是某個局部的突破形成的。而一個企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和變強(qiáng)，則必然是系統(tǒng)制勝的結(jié)果。

安井的階段性成功，可以用九個字概括：順天時、創(chuàng)地利、建人和。

順天時：在合適的時間選擇合適的賽道，用合適的產(chǎn)品引爆賽道的增長。

2010年，在火鍋料進(jìn)入快速增長期選擇全面發(fā)力，率先在速凍火鍋料領(lǐng)域成為絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2017年，又在預(yù)制菜行業(yè)即將進(jìn)入快速成長階段布局，成功打造了第二曲線。

與此同時，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢的打造，強(qiáng)力控制上游原材料，包括魚糜制品、小龍蝦等，形成產(chǎn)品在行業(yè)中的定價權(quán)及主導(dǎo)權(quán)，最終實現(xiàn)百億突破。

創(chuàng)地利：著眼全國市場、深耕B端渠道，建設(shè)全場域網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化

客戶在哪里？渠道在哪里？安井就布局到哪里？

2010年開始，安井始終著眼的都是全場域、全渠道的戰(zhàn)略布局，只是在階段性有所側(cè)重。

先是全國重兵布局B端渠道，形成了速凍火鍋料的強(qiáng)勢增長。后“BC兼顧、全渠道發(fā)力”。

廣觸點場域的戰(zhàn)略，使安井的渠道基礎(chǔ)非常夯實，是其營收可持續(xù)增長的堅實保障。

同時，銷地產(chǎn)、產(chǎn)地研、產(chǎn)地銷，在全國區(qū)域建立生產(chǎn)工廠，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈的上端的魚糜原料、減低制造成本、創(chuàng)造物流配送成本優(yōu)勢，是競爭取勝的背后的秘訣。

建人和：“食以民為天”的核心價值觀和一支穩(wěn)定、能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊

安井首先是建設(shè)客戶端的團(tuán)結(jié)和消費(fèi)端的信任，多年以來，安井和渠道商的合作順暢，面對消費(fèi)者不過度消費(fèi)品牌，而是堅持“低調(diào)務(wù)實”的態(tài)度打造產(chǎn)品，提供服務(wù)，經(jīng)營品牌。

當(dāng)然，還有一個重要的因素是安井內(nèi)部的“人和”。

2010年容納咨詢服務(wù)安井時，包括董事長、總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、營銷副總在內(nèi)的高管團(tuán)隊如今均穩(wěn)定在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，并擁有企業(yè)的股份，這是安井的重大戰(zhàn)略決策能夠有力執(zhí)行的強(qiáng)大保障。

13年間，安井“食以民為天”的品牌理念、“責(zé)任、正道、行動、共贏”的企業(yè)價值觀、“用心去做、馬上去做”的企業(yè)作風(fēng)未曾改變。這也是安井打造了一支作風(fēng)硬朗、行動有力的人才隊伍的根本原因。

安井當(dāng)前面臨的三大主要挑戰(zhàn)：

當(dāng)然，今天的安井，還走在從百億到千億的路上。

尤其是2023年開始，安井預(yù)制菜賽道增速放緩，企業(yè)面對的宏觀經(jīng)濟(jì)形式也處于變化之中，安井目前也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

一是：新的經(jīng)濟(jì)形式及消費(fèi)趨勢下，安井的產(chǎn)品溢價及利潤空間增長有限

在可以預(yù)見的未來幾年，餐飲行業(yè)整體上將不斷內(nèi)卷，作為餐飲供應(yīng)鏈為主要營收的企業(yè)，安井的產(chǎn)品很難進(jìn)一步提升利潤，在與B端企業(yè)的合作中，也難以掌握定價權(quán)。因此，安井的盈利率的提升面臨挑戰(zhàn)。

二是：安井的第二曲線預(yù)制菜肴增長放緩，也面臨一定的不確定性及諸多挑戰(zhàn)與風(fēng)險

預(yù)制菜肴發(fā)展盡管迅速，也面臨激烈的競爭，目前的參與者良莠不齊，外部公眾的輿論環(huán)境并不友好。

如果出現(xiàn)食品安全事件，會對整體的行業(yè)產(chǎn)生不佳影響。

三是：企業(yè)始終應(yīng)對行業(yè)及競爭變化，不斷創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

安井目前布局的賽道，其主要企業(yè)的市場占有率不高，還較為分散。

安井雖然已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢，但還不能說形成了絕對的優(yōu)勢。

在每一個細(xì)分賽道，都面臨著競爭者的挑戰(zhàn)。

米面制品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者仍然是三全，速凍火鍋料領(lǐng)域有海霸王和海欣等實力企業(yè)，火鍋料零售還有鍋圈食匯、預(yù)制菜肴及餐飲供應(yīng)鏈有千味央廚、惠發(fā)、味知香等眾多上市企業(yè)的直接競爭。

安井能否始終因應(yīng)行業(yè)變化，不斷創(chuàng)新，則取決于內(nèi)部的觀念和變革能力。

安井過去的成功，在于能夠不斷的超越自己，穩(wěn)扎穩(wěn)打的前行，走向新的賽道。

而安井未來的發(fā)展，仍然需要與時俱進(jìn)的創(chuàng)新，只有不斷的淘汰過去的自己，才有可能基業(yè)長青！

“不謀萬世者不足謀一時。不謀全局者不足謀一域”。作為企業(yè)經(jīng)營者，站的更高，才能看的更遠(yuǎn)，做的更大。

卓越的企業(yè)家，都是企業(yè)戰(zhàn)略家。