文：陳晶
來源：晚點(diǎn)LatePost（ID：postlate）
六七年前，阿里、騰訊、京東先后砸下成千上百億元沖進(jìn)零售業(yè)。當(dāng)時的平臺巨頭都相信 “線下有很多寶藏”，傳統(tǒng)行業(yè)也相信互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有神奇的數(shù)字化能力，會給沉疴已久的商超業(yè)帶來新的可能性，盒馬被奉為圭臬。
幻覺過去，盒馬幾次下調(diào)自己的估值，暫緩上市，過起了精打細(xì)算的日子，并在最近幾個月盈利；高鑫零售始終找不到合適的買家，剛剛在 9 月 27 日起短暫停牌，將迎來新的投資方。
整個行業(yè)不再提 “新零售”，認(rèn)真學(xué)起沃爾瑪?shù)纳侥贰Ａ闶蹣I(yè)的比拼從流量回歸產(chǎn)品和細(xì)節(jié)，而阿里和騰訊都把資源集中在自己的核心業(yè)務(wù)，不再有多余的耐心留給零售業(yè)。
這也更顯得名創(chuàng)優(yōu)品投資永輝不同尋常。這個開加盟店賣日用百貨、IP 周邊的公司以 62.7 億元人民幣現(xiàn)金買下永輝 29.4% 的股票，成為第一大股東。上一次有公司如此大手筆投資，金額超過名創(chuàng)的，還是七年前阿里 224 億港幣投資高鑫零售。
本輪交易中虧損最多的是原第三大股東京東。從 2015 年開始，京東先后向永輝共投資 64.3 億元，持股 13.39%，按照 9 月 24 日收盤股價 2.48 元，和此前減持 2.5 元一股的均價，京東在這筆投資上虧了約 30 億元，虧掉了 53%。
原第一大股東牛奶國際徹底退出，虧損 16.3%，浮虧 9.22 億元。牛奶國際是遠(yuǎn)東最大的老牌英資財團(tuán)怡和洋行旗下在亞洲的零售集團(tuán)，在 2015 年向永輝投資了 56.71 億元。
名創(chuàng)入場的價格遠(yuǎn)低于永輝目前的外部大股東。京東在 2015 年、騰訊在 2017 年投資的價格分別是名創(chuàng)的兩倍和四倍。
投資公告發(fā)布后四天，永輝股價連續(xù)上漲了 46%。名創(chuàng)優(yōu)品股價在交易宣布首日大跌 23.86%，但趕上宏觀政策巨變，中概股暴漲，在公告發(fā)布第四天就收回全部跌幅。
這對于名創(chuàng)優(yōu)品也是一筆大錢。名創(chuàng)優(yōu)品 CFO 張靖京在投資溝通會上說，62.7 億元的交易對價中，有 60% 的錢可以使用銀行渠道的低成本融資，也就是說，名創(chuàng)需要拿出 25.08 億元的現(xiàn)金，這占到名創(chuàng)優(yōu)品今年上半年流動資產(chǎn)的 24%。
在消費(fèi)不景氣的當(dāng)下，電商平臺追求極致價格、餐廳降價求生反噬超市生鮮、購物中心引入新業(yè)態(tài)層以求差異化、山姆開市客背靠近乎無限資金穩(wěn)步擴(kuò)張、美團(tuán)叮咚即時送餐送菜……每一股力量都在撕裂傳統(tǒng)超市的價值。
為了對抗傳統(tǒng)超市墜入大氣層一般的慣性，名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝后期望將 “胖東來模式” 復(fù)制到全國的永輝，改善體驗(yàn)、提供足夠獨(dú)特的產(chǎn)品。在這個過程里，名創(chuàng)也要將自己在 IP、日用小百貨上的能力拓展到綜合零售，讓超市找回生鮮以外的存在價值。
01
永輝資金早已告急，創(chuàng)始人質(zhì)押股份險些強(qiáng)制平倉
2023 年，永輝全年的銷售額達(dá)到 855.5 億元，全國有 1000 家門店，連續(xù)三年位居中國超市業(yè)態(tài)第二名，2020 年永輝曾躍居至中國超市銷售額的第一名。
永輝此時能找到愿意投入幾十億的大股東并不容易。據(jù)我們了解，近一年，創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兩兄弟在四處尋找投資方，詢問了多個可能的公司。
永輝的資金運(yùn)轉(zhuǎn)早已告急，已連續(xù)三年虧損，虧損總額超過 80 億元；過去四年，其資產(chǎn)負(fù)債率從 63.69% 升至 88.6%，意味著公司 8 成以上的資產(chǎn)都是通過借債獲得，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平 —— 據(jù)中國上市公司協(xié)會數(shù)據(jù)，去年 A 股批發(fā)和零售行業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率為 64.18%。
從 2018 年 1 月的高點(diǎn)至今，永輝股價已跌去 72.2%，市值蒸發(fā) 780 億元。公司曾嘗試回購穩(wěn)住股價，但包括創(chuàng)始人在內(nèi)的大股東又在持續(xù)減持。
從 2022 年 9 月到 2023 年 5 月，公司一共回購了 1.65% 的股份，2021 年開始，張軒松通過融資、融券 10 億元增持股票，這些欠款又差點(diǎn)沒還上 —— 今年 4 月，張軒松還有 1.05 億元尚未還清，可能被強(qiáng)制平倉，永輝發(fā)出了其股份存在被動處置風(fēng)險的提示性公告，最終這筆欠款在到期前半個月才還清。
2023 年 2 月，張軒松減持了 1% 的公司股份；11 月，哥哥張軒寧減持了 1.2% 的股份，同月，張軒寧有 2 億元質(zhì)押股份又差點(diǎn)被平倉，到期十多天后才還清款項(xiàng)。兩人減持都是為了償還個人債務(wù)。
過去兩年，永輝也在集中出售資產(chǎn)。從 2023 年至今，永輝先后減持了大連萬達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)股份有限公司股份（轉(zhuǎn)讓總價 45.3 億元）、永輝云金科技有限公司 65% 股份（轉(zhuǎn)讓總價 3.36 億元）、成都紅旗連鎖股份有限公司 10% 股份（轉(zhuǎn)讓總價約 8 億元）。
兩位創(chuàng)始人資金捉襟見肘的同時，大股東在謀求退出。2024 年 3 月和 6 月，京東分別計劃減持不超過 1%、2% 的股份，永輝股價應(yīng)聲下跌 4.71%、2.86%。
2023 年 8 月，《雪豹財經(jīng)社》還曾報道京東準(zhǔn)備全資收購永輝，想讓永輝千家線下門店和生鮮供應(yīng)鏈完整地融入京東體系，而張軒松則傾向接受京東的純財務(wù)投資，不想將自己的心血完全交予他們。此后不久，事件雙方都否認(rèn)了此事。
02
傳統(tǒng)超市潰敗，胖東來被當(dāng)成唯一救星
零售業(yè)態(tài)是在價格、質(zhì)量、便利這個不可能三角里找平衡。
Costco 放棄便利，以價格和高品質(zhì)的自有品牌商品吸引人們前往遠(yuǎn)離市中心的巨型倉儲超市。711 放棄極致價格，租下臨近寫字樓、住宅區(qū)的昂貴店面，提供極致便利。
中國超市長時間在這個三角里都有妥協(xié)，但沒有明顯短板。永輝在不便宜的居民區(qū)地段租下大空間，一半賣生鮮食品吸引來顧客，帶動百貨、日雜的銷售。更高昂的租金也會被攤進(jìn)商品價格中。
山姆則選址在租金更低的城市邊緣，拿下一萬平米以上的店面，SKU 只有 4000 個，是永輝的一半，單個 SKU 規(guī)模足夠大，因此能撬動更低的價格。
疫情期間，電商成為生存必須的工具。疫情后，騎手激增，配送成本大幅降低。這徹底改造了中國人的消費(fèi)習(xí)慣和品牌的渠道布局，也消磨了傳統(tǒng)超市的經(jīng)營模式。沒多少人再去超市尋找拎洗衣液回家的購物樂趣，一部分生鮮消費(fèi)也轉(zhuǎn)到線上。
倉儲超市山姆的成功是因?yàn)橛眯哪コ鲆豢钣忠豢钌唐罚彩且驗(yàn)閾肀Я诵虑馈?016 年，沃爾瑪戰(zhàn)略入股京東，并在此后聯(lián)合投資京東到家。雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，山姆在京東開設(shè)官方旗艦店，部分商品進(jìn)入京東自營倉庫，在全國多數(shù)地區(qū)實(shí)現(xiàn)次日達(dá)配送。
當(dāng)每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在全國鋪設(shè)前置倉，山姆也開始設(shè)立前置倉，由京東的達(dá)達(dá)獨(dú)家配送。在多個城市的主要城區(qū)，山姆已可以實(shí)現(xiàn) 1 小時配送到家。
達(dá)達(dá)每天配送的 200 萬個訂單中，有接近 40 萬個來自山姆。2022 年，山姆的電商配送訂單增速超過 300%，日均訂單超過一半來自前置倉。Costco 今年 3 月才測試次日達(dá)配送，對于絕大多數(shù)地區(qū)的中國中產(chǎn)消費(fèi)者，哪怕是在競爭對手密布的上海，山姆都是最方便的倉儲會員店。
在 2020 年，永輝還位列中國超市業(yè)態(tài)銷售額第一名，賣出了 1045 億元商品，營收首次突破 900 億元，連續(xù) 13 年?duì)I收增長。
隨著消費(fèi)習(xí)慣被疫情、電商重塑，2021 年 - 2023 年，永輝的營收分別同比下滑 2.29%、1.07%、12.7%，三年一共虧了 80.46 億元，門店數(shù)量從 2019 年的 1440 家，到現(xiàn)在剩下 838 家。
除了超市這個形態(tài)完全被顛覆，永輝的擴(kuò)張決策也加劇了問題爆發(fā)。
永輝的頹勢從 2018 年開始埋下伏筆。這一年永輝利潤首次暴跌 40.8%，此后股價一路走低，從 2018 年最高點(diǎn)至今股價已跌去 72.2 %。
正是這一年，創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟二人解除了長達(dá) 8 年的一致行動人關(guān)系，張軒寧帶著長期虧損的新業(yè)務(wù)永輝云創(chuàng)，剝離出永輝超市體系，不再影響上市公司財報。
這樣的處理緣于兩兄弟對新業(yè)務(wù)發(fā)展的意見相左：張軒寧認(rèn)為對標(biāo)盒馬的超級物種應(yīng)該重點(diǎn)做餐飲，張軒松認(rèn)為超級物種應(yīng)該重點(diǎn)做到家。最終不論是餐飲還是到家，超級物種都沒有做好，從頂峰時期 80 多家到現(xiàn)在只剩 4 家。
超級物種和盒馬最大的差異是：盒馬背靠的阿里集團(tuán)在 2016 年前后將 “新零售” 視為核心戰(zhàn)略之一，愿意為線下零售業(yè)務(wù)投入超過 750 億元現(xiàn)金、股票，燒錢維持盒馬擴(kuò)張；而超級物種背后的永輝必須考慮盈利。
2018 年云創(chuàng)獨(dú)立后，與永輝超市內(nèi)部競爭、浪費(fèi)了不少資源。永輝云創(chuàng)推出了永輝生活 App，永輝超市則推出了永輝買菜 App；永輝云創(chuàng)旗下的永輝生活主打 “生鮮 + 便利店”，面積在 100 平左右，與永輝超市旗下的永輝 mini 400 平面積，主打生鮮的業(yè)態(tài)也存在定位重合。
2020 年，云創(chuàng)再度并回永輝報表中，永輝此后開始持續(xù)虧損。2021 年，原永輝超市 CEO 李國、副總裁兼財務(wù)總監(jiān)吳莉敏、副總裁金斌、董秘張經(jīng)儀陸續(xù)辭職，張經(jīng)儀離職時發(fā)朋友圈稱，永輝超市 “正在下山”，恢復(fù)體能、更新裝備、重整后勤。
“正在下山” 的不止永輝，今年一季度全國至少有 31 家超市品牌 140 余家門店關(guān)閉，包括沃爾瑪中國、大潤發(fā)、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。2019 年，蘇寧易購收購家樂福中國 80% 股權(quán)，接下來四年家樂福一共虧了 74.66 億元，門店從 233 家縮減到只剩 4 家。沃爾瑪中國則在 2020 年后三年內(nèi)關(guān)了 63 家店。
胖東來被絕境中的中國傳統(tǒng)商超集體當(dāng)成了救星。十多家區(qū)域商超企業(yè)的創(chuàng)始人愿意一年花費(fèi) 50 萬，參與胖東來創(chuàng)始人于東來主講的 “種子班”，讓胖東來對自己的門店全方面系統(tǒng)調(diào)整。
胖東來調(diào)改第一步就是漲薪縮時，鄭州永輝信萬廣場店調(diào)改后，營業(yè)時間縮短了三小時，基層員工漲薪 1000 多元，每月到手不低于 4000 元，門店人數(shù)也增加了 50 人；第二步是調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，永輝原本 70% 的商品被下架，超過 90% 的商品將和胖東來一致。
方便購物者的理念被加到了一些細(xì)節(jié)上：貨架貼上放大鏡，用來給老人看清商品標(biāo)簽；牛排貨柜上放著張說明圖，寫著 “如何辨別牛排熟度”；水果拼盤被標(biāo)注出 1-4 級，代表口感由輕到重。
所有公司都會強(qiáng)調(diào)自己要提供好服務(wù)、做利潤更高的自有商品，但這都建立在長期投入上。
山姆進(jìn)入中國 28 年，儲備了上百家戰(zhàn)略供應(yīng)商，頭部供應(yīng)商每年能從山姆拿到十億元以上的訂單，因此它們愿意每年花費(fèi)數(shù)百萬元甚至上千萬元調(diào)研市場、改進(jìn)技術(shù)、更新設(shè)備，只為做出更多新的特色商品和更有性價比的商品。
山姆不僅在中國年復(fù)一年定制專屬商品、扶持本地供應(yīng)鏈公司，也能利用沃爾瑪集團(tuán)的資源在全球范圍內(nèi)尋找產(chǎn)品最優(yōu)解。山姆的黃油可頌在黃油更好更便宜的歐洲生產(chǎn)，做成冷凍面團(tuán)由歐洲海運(yùn)至中國，再到門店解凍烘焙。
永輝也曾模仿山姆，嘗試了無會員費(fèi)、類似平價大賣場的倉儲會員店業(yè)態(tài)，但并沒有扭轉(zhuǎn)局面。類似的，盒馬在前 CEO 侯毅的帶領(lǐng)下直接對標(biāo)山姆做自營品、打價格戰(zhàn)，也未能持續(xù)。
永輝、盒馬頂著昂貴的租金，每年持續(xù)虧損，難以像山姆一樣背靠沃爾瑪集團(tuán)長期投入，一個一個磕出幾百款有競爭力的自營商品。
龐大的中國市場有不少在合適的時間，以合適的成本拿到合適位置、建立競爭壁壘的 “異類”。胖東來起家于河南許昌市，至今只在河南許昌市和新鄉(xiāng)市有 13 家門店，連河南省都未走出。尚未證明它的所有理念可以在商業(yè)更繁榮、競爭更激烈的市場獲勝。
目前胖東來一年的營收是山姆中國的 5%，相當(dāng)于 Costco 中國全部 5 家門店的八成。有著 838 家門店的永輝面臨著不同環(huán)境、不同規(guī)模的問題。永輝今年一季度利潤為 7.36 億元，是胖東來去年一整年利潤的 5.4 倍。
于東來說現(xiàn)在的企業(yè)家欲望太強(qiáng)，“為了拿到生意，整天不像人一樣地勞累著”。但他也承認(rèn)，相比許昌，鄭州的店面成本、員工福利等綜合成本要高得多，因此不適合復(fù)制。
03
始終在找新機(jī)會的葉國富，勇擲賭注
一位熟悉葉國富的人描述他是典型的精明商人，過去 20 多年從小飾品集合店到品牌雜貨店，葉國富的每個決定一定是 “有利可圖才會做”，而收購永輝這一選擇 “不同以往”，因?yàn)椴淮_定性太大。
商人葉國富總在眼前生意還沒做到頭時，就敏銳尋找下一個新機(jī)會。1998 年，葉國富從湖北去廣州打工，還是鋼管廠工人時就想著創(chuàng)業(yè)，和妻子合伙開了家化妝品店，偶然聽前員工說經(jīng)營小飾品比化妝品生意利潤多一倍，隨即就轉(zhuǎn)去做小飾品集合店，開出了近 3000 家店。
當(dāng)年輕女性改去淘寶 “逛街” 后，葉國富又找到了下一個新機(jī)會，在品牌化程度不高的雜貨品類中，創(chuàng)辦了名創(chuàng)優(yōu)品。名創(chuàng)在日用小百貨這一生產(chǎn)門檻不高、品牌效應(yīng)不明顯的品類，給上千名供應(yīng)商制定了標(biāo)準(zhǔn)。它也趕上了一個獨(dú)特的歷史機(jī)遇，讓加盟商有機(jī)會在購物中心開店，跟著中國商業(yè)地產(chǎn)的膨脹掘金。
名創(chuàng)優(yōu)品還在高速成長期時，葉國富幾乎每年都要投資新項(xiàng)目，生怕錯過下一個抓住年輕人注意力的機(jī)會：對標(biāo) “網(wǎng)易嚴(yán)選” 的電商網(wǎng)站；對標(biāo)宜家和 ZARA Home 的線下家居集合店 Mini Home；TOP TOY 也是在看到潮玩市場高增長后才啟動的，因?yàn)楸憩F(xiàn)不錯，還被納入上市體系。
潮起潮落中，葉國富還在做零售。他善于看到大機(jī)會，也能調(diào)動大資源，他知道自己的不足，也明白時代的局限。他沒什么慣性，總能拋下過往去建造一個新的自己，這需要不同尋常的冒險精神。
選擇在今天這個時間點(diǎn)投資永輝，葉國富描述了一個宏偉的可能性——做一家既有名創(chuàng)優(yōu)品賣的可選消費(fèi)品、也有永輝超市賣的必選消費(fèi)品、能夠跨越周期的萬億零售企業(yè)。
名創(chuàng)今年上半年毛利率為 43.7%，是永輝的兩倍，靠的是葉國富在 2016 年將 IP 引入小商品，為消費(fèi)者提供新鮮感。這讓名創(chuàng)在國內(nèi)甩開了同類型雜貨店，也幫助了它的海外增長——今年上半年，IP 產(chǎn)品銷售額已經(jīng)占到名創(chuàng)海外總收入的一半。
然而，IP 聯(lián)名帶來了明顯的銷售波動：和動畫角色 Chiikawa 聯(lián)名的主題店刷新了名創(chuàng)的銷售紀(jì)錄，三天就賣了超 800 萬元，但 IP 最大的挑戰(zhàn)是很難規(guī)劃下一個這樣的爆品何時出現(xiàn)。
全球經(jīng)濟(jì)下行，人們對可選商品的消費(fèi)可能會更謹(jǐn)慎，但永輝代表的必選類商品消費(fèi)并不會明顯減少，只是會從產(chǎn)品、服務(wù)不夠好的超市流向更好的超市。
葉國富在溝通會上說，過去十幾年他走遍全球、看過各種零售業(yè)態(tài)，覺得比山姆、Costco 更優(yōu)秀的就是胖東來，他認(rèn)為，“這是中國傳統(tǒng)零售唯一的出路?！薄案鼉?yōu)秀” 指的是胖東來不收會員費(fèi)，也不像山姆、Costco 售賣只適合 3 人以上家庭的大包規(guī)商品，更加符合中國家庭的需求。
一位接近名創(chuàng)的人士稱，內(nèi)部認(rèn)為更重要的是學(xué)會 “胖東來” 模式，而非 100% 復(fù)刻，即使只學(xué)到 70%-80%，永輝也會是一家更有競爭力的商超。
他們認(rèn)為，胖東來模式最突出的特點(diǎn)是用戶思維而非顧客思維，后者是賣貨邏輯，沒有互動，買完就走；但前者是和用戶強(qiáng)互動，思考用戶想要什么，用戶也愿意給改進(jìn)、新需求的反饋。傳統(tǒng)大賣場還停留在 “二房東” 邏輯，向品牌收貨架、堆頭費(fèi)，誰付得起錢就能出現(xiàn)在更好的位置，而非從用戶需求出發(fā)。
名創(chuàng)對永輝改造的另一打算，是提供更多家居自營商品。葉國富在溝通會上說，永輝去年大約 1/4，即 196 億元的營收來自家居用品，但只有個位數(shù)是自有品牌，這是名創(chuàng)未來可發(fā)力的地方。
葉國富還希望，未來名創(chuàng)和永輝能一起綁定，打包和商場談更便宜的租金。過去兩年半，永輝新開的門店數(shù)量遠(yuǎn)不及關(guān)閉門店數(shù)，今年上半年只新增了 5 家門店，關(guān)閉了 62 家門店。名創(chuàng)優(yōu)品也面臨日漸飽和的國內(nèi)市場，今年 6 月末閉店率為 3.6%，回到了 2020 年疫情期間水平。
過去十幾門生意中，葉國富始終是那個親力親為、掌控權(quán)力的人。名創(chuàng)優(yōu)品就連海外招商店鋪要用哪個裝修隊(duì)，葉國富都要親自過問。他對細(xì)節(jié)錙銖必較，眼睛里長了尺子，門店櫥窗的海報底邊離地面是不是兩厘米，他一眼就能看出來。
成為永輝第一大股東后，名創(chuàng)不控永輝的董事會，也不會成為其實(shí)控人，葉國富承諾最主要的精力仍在名創(chuàng)上。有投資人質(zhì)疑，葉國富過去既沒有運(yùn)營永輝這樣綜合零售門店的經(jīng)驗(yàn)，也沒有精力實(shí)際參與永輝的管理，能在多大程度上幫助永輝？
溝通會的最后，葉國富語氣誠懇且堅(jiān)定，“別的地方我會做錯，但零售這一塊我絕對不會錯?！?就這樣，葉國富開始了他創(chuàng)辦名創(chuàng)以來的最大一次冒險。
