文：歐峰
來(lái)源：紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）
今天我想談一下在這樣一個(gè)大衰退的環(huán)境下，餐飲品牌如何通過(guò)降低社會(huì)交易成本實(shí)現(xiàn)持續(xù)的賺錢。在行業(yè)內(nèi)卷的情況下，難道我們唯一的應(yīng)對(duì)辦法是降價(jià)嗎？有沒有別的辦法？這是我們需要思考的問(wèn)題。
基于這樣的思考，我提出了“交易成本”的概念。以下將圍繞《降低社會(huì)交易成本，才是餐飲供應(yīng)鏈新出路》主題進(jìn)行分享和闡述。
△民食之本餐飲新消費(fèi)孵化器創(chuàng)始人歐峰
01
2024年是國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)的拐點(diǎn)之年，
卷低價(jià)只會(huì)自取滅亡
過(guò)去蒙眼狂奔的餐飲紅利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。從上市公司半年報(bào)可以看出，除了海底撈和百勝集團(tuán)外，上市公司大多數(shù)面臨持續(xù)下滑乃至虧損。
2020年疫情剛開始時(shí)，我曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章，其中我提到“冰川時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，誰(shuí)還能活著？”疫情結(jié)束后，我發(fā)現(xiàn)很多餐飲人“好了傷疤忘了疼”，以為又可以“蒙眼狂奔”的賺取紅利了，但現(xiàn)實(shí)并不是這樣。
今年我走過(guò)了20多個(gè)城市，訪談了近150個(gè)餐飲創(chuàng)始人，通過(guò)大量走訪調(diào)研，我得出一個(gè)結(jié)論，今年是中國(guó)餐飲業(yè)的拐點(diǎn)之年，主要體現(xiàn)在以下兩大方面：
1、目前餐飲業(yè)的營(yíng)收和利潤(rùn)雙雙下跌，同時(shí)門店在加速關(guān)店
今年，餐飲行業(yè)加速關(guān)店，上半年的數(shù)據(jù)大家都知道，新開門店數(shù)146萬(wàn)家，關(guān)店數(shù)達(dá)到100萬(wàn)家。各位別忘了，9月一直到年底，才進(jìn)入今年真正的關(guān)店潮階段。大部分門店，特別是餐飲小白們一般在今年過(guò)完年的3月份才開店，一次性交半年房租，半年以后的當(dāng)下他們交不起房租就會(huì)關(guān)店，所以9、10月份之后才是真正的關(guān)店潮。
當(dāng)前我們看到行業(yè)整體的營(yíng)收和利潤(rùn)都在下滑，即便有的店?duì)I收增長(zhǎng)，但隨著客單價(jià)下滑，利潤(rùn)實(shí)際也在下滑。
2. 餐飲行業(yè)的大盤還會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)，但增速放緩
目前餐飲大盤仍存在增長(zhǎng)慣性，2000年餐飲業(yè)市場(chǎng)規(guī)模約為6000億，現(xiàn)在達(dá)到5.2萬(wàn)億，20年來(lái)整個(gè)大盤翻了8倍多。從原來(lái)的8年增長(zhǎng)一萬(wàn)億，到后面3年增長(zhǎng)一萬(wàn)億。曾經(jīng)我們感慨每?jī)赡昃驮鲩L(zhǎng)1萬(wàn)億，但事實(shí)是，隨著當(dāng)下人口結(jié)構(gòu)變化、人口增速下滑、經(jīng)濟(jì)周期變化等因素，餐飲整體規(guī)模增速已經(jīng)開始放緩或者止步不前。
葉茂中曾在多年前寫過(guò)一本書叫《吃功夫 七萬(wàn)億的誘惑》，中國(guó)餐飲未來(lái)會(huì)達(dá)到7萬(wàn)億那么高的體量嗎？會(huì)的，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模仍然會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)，但已經(jīng)過(guò)了高速增長(zhǎng)和蒙眼狂奔的的時(shí)代。
中國(guó)餐飲業(yè)的拐點(diǎn)之年已經(jīng)到了。中國(guó)目前有900多萬(wàn)家餐飲門店，疫情期間最高峰時(shí)達(dá)到1100萬(wàn)家門店，為什么會(huì)有如此多的門店？因?yàn)楹芏嗳酥灰獩]工作了就去干餐飲，手里有5萬(wàn)塊錢就去干餐飲，有500萬(wàn)的也去干了餐飲。
△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意
在當(dāng)下這個(gè)拐點(diǎn)時(shí)刻，很多餐飲人沒有思考當(dāng)下的環(huán)境變化、人口結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)需求變化等客觀因素，依然還在主觀地延續(xù)之前20年蒙眼狂奔的做法，依然在霧里看花。
比如遇到競(jìng)爭(zhēng)困難就打價(jià)格戰(zhàn)。今年市場(chǎng)上居然出現(xiàn)了售價(jià)不到50元的雙人火鍋套餐，請(qǐng)問(wèn)：定這樣低的價(jià)，餐飲老板在給誰(shuí)打工？給房東還是銀行？如果餐飲店能夠保持合理的毛利率，背后有穩(wěn)定的食材供應(yīng)鏈，在這樣的情況下可以做低價(jià)。但惡意低價(jià)，特別是單純讓加盟商降價(jià)的，最后只會(huì)把自己的品牌企業(yè)搞垮。
除了打價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)下還有很多餐飲人在追風(fēng)口。今天不是通過(guò)供應(yīng)鏈造火一個(gè)品類，而是人為推火一些品牌、品類，然后對(duì)加盟商和消費(fèi)者殺雞取卵，結(jié)果原來(lái)一個(gè)品類的周期紅利可以吃兩年，現(xiàn)在變得最多可以吃六個(gè)月而已。
我們今天還在不停地卷流量。餐飲需要苦練內(nèi)功，就是把服務(wù)做好，把產(chǎn)品做好。過(guò)去幾年，很多品牌、供應(yīng)鏈企業(yè)沒有研究怎么做好運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品，而是研究怎么用新媒體這些流量工具和渠道，用更新的語(yǔ)法、詞匯玩“所謂的內(nèi)容”，這是在上“語(yǔ)文課”，而餐飲的經(jīng)營(yíng)其實(shí)更像是一道“數(shù)學(xué)題”，餐飲是個(gè)算賬的生意，需要我們餐飲人不停計(jì)算自己的各項(xiàng)成本，各項(xiàng)保本點(diǎn)、各項(xiàng)收入構(gòu)成。
過(guò)去20年里我們餐飲人吃到的紅利到底是什么？
是整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的紅利，是城鎮(zhèn)化率提升發(fā)展的紅利、是商業(yè)地產(chǎn)增長(zhǎng)改變?nèi)藗兿M(fèi)習(xí)慣的紅利，是人口結(jié)構(gòu)變化的紅利。把中國(guó)餐飲從2000年的6000億規(guī)模到2020年近5萬(wàn)億的規(guī)模，我們做一下拆解，研究下時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的品類和品牌，研究下對(duì)應(yīng)的規(guī)律。把這20年按每5年一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行拆分，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的紅利都是規(guī)律下必然的結(jié)果，不是你多牛，而是你在相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)做對(duì)了什么。
現(xiàn)在我們所熟知的各大品牌們，比如海底撈、西貝、外婆家、味千拉面等等，都是在2000年前后成立的。2005年左右，隨著商業(yè)地產(chǎn)的興起，購(gòu)物中心越來(lái)越多，餐飲店在購(gòu)物中心的占比從18%提升到如今的近60%。在這過(guò)程中，我們看到的是大餐小做、非標(biāo)準(zhǔn)化到標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)化，快餐、休閑餐、小吃等品類大連鎖品牌的崛起。
△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意
而到了2015年，隨著智能手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，冷鏈物流體系的完善，以曼玲粥為代表的外賣品類品牌快速崛起了。所以每個(gè)時(shí)間階段都有紅利品類，一些發(fā)展得好的品牌不過(guò)是踩中了品類紅利而已。
但是，今天這些周期性紅利都沒有了。市場(chǎng)上有800-900萬(wàn)家餐飲店，假設(shè)一家餐飲店每天的營(yíng)收是3000元，一年的營(yíng)收額是100萬(wàn)，那么900萬(wàn)家餐飲店總計(jì)的規(guī)模理論上應(yīng)該是9萬(wàn)億。而去年底餐飲市場(chǎng)規(guī)模剛突破5萬(wàn)億，這說(shuō)明有相當(dāng)多的餐飲店掙扎在生存線上。
再深入思考一下，這5萬(wàn)億餐飲收入由誰(shuí)來(lái)貢獻(xiàn)？主要由20-50歲擁有可支配收入的人群貢獻(xiàn)。那么，隨著20-50歲勞動(dòng)人口減少，今后我們可能最需要擔(dān)心的不是餐廳缺服務(wù)員、廚師，而更應(yīng)該擔(dān)心缺少消費(fèi)者，從“顧客去哪兒了”到“消失的客人”。
當(dāng)下這個(gè)低經(jīng)濟(jì)周期里，我們看到的是人均可支配收入下滑，餐飲的紅利則變成了剛需升級(jí)，平替成風(fēng)。
為什么今年餐飲企業(yè)收入普遍下滑20-30%，因?yàn)榻裉煜M(fèi)者的可支配收入僅可以滿足剛需性、快餐性消費(fèi)。小吃小喝小聚型餐飲品類成為很多品類的“平替”。
△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意
比如串串香成為了火鍋的平替；又如多年以前華萊士在國(guó)內(nèi)某些地區(qū)成為了肯德基的平替，在疫情期間，披上國(guó)潮風(fēng)和中式漢堡的塔斯汀又成為了華萊士的平替。隨著今年肯德基不斷降價(jià)，直播間里69元三件套賣出70萬(wàn)份，29元三件套賣出80萬(wàn)份，反過(guò)來(lái)肯德基又成了華萊士、塔斯汀們的“平替”。也就是說(shuō)，當(dāng)下行業(yè)內(nèi)剛需性消費(fèi)在升級(jí)，導(dǎo)致平替現(xiàn)象成為一種常態(tài)。
2024年一開始，當(dāng)大家還沒看清行業(yè)本質(zhì)的時(shí)候，普遍在做慘烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)，一邊各種食材在漲價(jià)，另一邊很多餐企在拼命卷低價(jià)，而最終的結(jié)果是只能關(guān)店。
低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是沒有底線的，沒有低價(jià)，只有更低價(jià)。消費(fèi)者除了愛上薅羊毛，不會(huì)記住關(guān)于品牌的任何信息。因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這一次吃到了便宜的餐，下次還想吃到更低價(jià)的，占便宜是人性使然。
02
20%的玩家能掙錢，
主要靠降低交易成本
通過(guò)以上的分析我們知道，當(dāng)下80%的玩家都很難賺錢，但市場(chǎng)中總有20%的玩家能掙到錢，他們是如何做到的？
餐飲品牌企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略一般從這三方面入手：降低成本、形成資產(chǎn)和持續(xù)增長(zhǎng)。
今天我們主要講降低交易成本。所謂降低成本的目的就是提升供應(yīng)鏈的效率，而我們現(xiàn)在看到供應(yīng)鏈效率應(yīng)該分成兩種：內(nèi)部交易成本對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織力供應(yīng)鏈效率、外部交易成本對(duì)應(yīng)的企業(yè)食材供應(yīng)鏈效率。
△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意
內(nèi)部交易成本，籠統(tǒng)地說(shuō)是餐企的組織力，包含餐企組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理制度、獎(jiǎng)懲機(jī)制、合伙人機(jī)制、商學(xué)院體系、內(nèi)部流程等。
首先談如何降低內(nèi)部交易成本。如今很多人創(chuàng)業(yè)做餐飲，一家店還沒有開出，總部就先招聘了十多個(gè)人，這個(gè)成本十分高昂。反觀一些頭部企業(yè)，則比較成功地解決了組織架構(gòu)問(wèn)題。比如南城香打造了一種“飛碟型組織”，其在開出近200家門店時(shí)總部卻不到10個(gè)人。又比如上海的日料品牌平成屋，當(dāng)開到10多家門店時(shí)，總共總部才4個(gè)人。
再有，當(dāng)下這個(gè)階段我們很多品牌迷信所謂的合伙人機(jī)制，卻沒把合伙人機(jī)制的交易結(jié)構(gòu)和交易成本結(jié)構(gòu)弄明白，單純靠分錢來(lái)團(tuán)結(jié)合作伙伴，只會(huì)”有奶便是娘”，遇到困難時(shí)便“大難臨頭各自飛”。
今天一家企業(yè)之所以能跑得快、跑得穩(wěn)，靠的是以企業(yè)文化為核心，以商學(xué)院體制為基礎(chǔ)，同時(shí)搭配了合伙人機(jī)制，去設(shè)計(jì)好如何降低內(nèi)部的交易成本。
舉例來(lái)說(shuō)，有家酸菜魚創(chuàng)立至今開出了70多家直營(yíng)店，18年開始做企業(yè)文化導(dǎo)入和商學(xué)院建設(shè)，再設(shè)計(jì)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)的股權(quán)機(jī)制。經(jīng)過(guò)疫情期間的不斷升級(jí)迭代，今年開始加入了員工合伙機(jī)制，員工可以參股成為合伙人，對(duì)門店選址和門店運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題進(jìn)行投票。這樣一來(lái)，員工增強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的歸屬感，開始以企業(yè)為家，形成了自己的企業(yè)文化。同時(shí)，有家酸菜魚的門店只考核客戶滿意度而不考核員工的kpi，于是員工只會(huì)考慮“今天怎么把魚做好”“怎么讓顧客吃好這條魚”等。
△圖片來(lái)源：有家酸菜魚微博
有家酸菜魚真正做好了一件事：同店增長(zhǎng)。當(dāng)下的餐飲企業(yè)不要再思考門店數(shù)量增長(zhǎng)了多少，而要思考同店如何增長(zhǎng)。
值得注意的是，很多餐企都用合伙人機(jī)制來(lái)裂變企業(yè)，當(dāng)市場(chǎng)行情好時(shí)，合伙人機(jī)制是生意的助推器，而當(dāng)市場(chǎng)行情不好時(shí)，合伙人機(jī)制卻是餐企頭上的一根繩索，沒準(zhǔn)哪天就會(huì)把企業(yè)勒死。
危機(jī)到來(lái)時(shí)，很多合伙人都立馬把門店還給總部，自己離場(chǎng)了，這就說(shuō)明企業(yè)和合伙人之間只是單純的合伙關(guān)系，沒有通過(guò)企業(yè)文化和商學(xué)院讓彼此想到一起。最終這樣的企業(yè)和合伙人也不會(huì)一起成長(zhǎng)、一起做事。所以我們不要單純地做合伙人機(jī)制，而要結(jié)合企業(yè)文化和商學(xué)院。
其次，如何降低外部交易成本。我們總結(jié)出了12項(xiàng)外部交易成本：知道成本、分享成本、理解成本、停留成本、信任成本、等待成本、選擇成本、描述成本、鏈接成本、顧慮成本、搜索成本、支付成本。這些成本背后反映的是顧客為什么愿意選擇你的品牌，我們要盡量降低顧客選擇品牌的成本。
以有家酸菜魚為例，產(chǎn)品上，它只做了一魚兩味，90%是原味酸湯，10%是麻辣，保持了11年不變，所以顧客進(jìn)店后不怕吃錯(cuò)產(chǎn)品。
供應(yīng)鏈上，有家酸菜魚所有食材都外包給供應(yīng)商。它自己不去養(yǎng)魚，不建魚的上游工廠。按理來(lái)講，有家酸菜魚一年做幾個(gè)億的生意，體量足夠大，可以養(yǎng)黑魚了，但它不做。當(dāng)門店用的魚只要出現(xiàn)一點(diǎn)問(wèn)題，比如上了桌被顧客退餐了，有家就把涉及到的同批次魚都退給供應(yīng)商。
表面上有家酸菜魚從供應(yīng)商處買魚的成本上升了，但假如他們自己養(yǎng)魚，因?yàn)樗麄儾捎没铘~現(xiàn)殺的方式，一條魚出現(xiàn)問(wèn)題后怎么處理？損耗的成本怎么彌補(bǔ)？要不要把它做成菜？如果把魚繼續(xù)賣給別的顧客或者做成外賣，是不是會(huì)影響門店本身堅(jiān)持的“客戶滿意度”原則？
有的餐企生意做大以后什么都想自己建設(shè)，實(shí)際上卻不斷增加了自己的交易成本，因?yàn)樽越ü?yīng)鏈中產(chǎn)生的損耗也需要自己去處理，損耗也會(huì)拉高餐企的成本。
又以米村拌飯為例，它的策略是先降低內(nèi)部交易成本，再不斷優(yōu)化決定顧客是否選擇的外部交易成本。今天這個(gè)時(shí)代，餐企要做的是聯(lián)合所有的利益相關(guān)者，包括上游供應(yīng)商、公司股東、員工、顧客，甚至包括裝修公司等，對(duì)所有的利益相關(guān)者的交易成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。
△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意
客流和現(xiàn)金流都是贏得顧客信任的結(jié)果而不是目的。難做的事和應(yīng)該做的事，往往是同一件事，這個(gè)事就是回歸運(yùn)營(yíng)本質(zhì)——降低交易成本。
總之，今天餐企面臨的最難的事是什么？是苦練內(nèi)功，內(nèi)功就是回到運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，而運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)就是降低交易成本。
交易成本主要有三點(diǎn)：獨(dú)特的價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿、總成本領(lǐng)先，同時(shí)還要記住永遠(yuǎn)的核心是企業(yè)文化和人。
抓住兩條路徑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便難以模仿你，一個(gè)是人才供應(yīng)鏈，另一個(gè)是食材供應(yīng)鏈。
雖然餐飲行業(yè)周期性紅利已經(jīng)結(jié)束了，但餐飲業(yè)重運(yùn)營(yíng)可持續(xù)發(fā)展的紅利還沒結(jié)束。熊的市場(chǎng)也有牛的賽道，熊的賽道也存在著牛的企業(yè)。至極以不變?yōu)樾?，德性以體極為宗。餐飲人到了回歸本質(zhì)的時(shí)代，到了好人賺錢的時(shí)代！
