文：葉哲鋒
來(lái)源：浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
隨著紅利減退，面對(duì)新一輪周期，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向更深層次的經(jīng)營(yíng)議題：
一方面C端企業(yè)想要打造出成熟的團(tuán)隊(duì)、體系甚至供應(yīng)鏈，向上游延伸把風(fēng)險(xiǎn)和成本把握在自己能控制的范圍內(nèi)；另一方面B端企業(yè)則想從幕后走向臺(tái)前，去到離消費(fèi)者更近的地方。
然而，對(duì)于這幾年才成長(zhǎng)起來(lái)的新玩家來(lái)說(shuō)，有太多未知領(lǐng)域需要探索，面對(duì)市場(chǎng)、渠道和消費(fèi)者認(rèn)知的轉(zhuǎn)變也顯得無(wú)所適從。對(duì)于資歷更深的老牌玩家則更兇險(xiǎn)，無(wú)數(shù)老國(guó)貨和傳統(tǒng)實(shí)業(yè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中式微，少有人能真正跨過(guò)周期這道坎。
因此那些成功穿越周期、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，更顯難能可貴。
作為中國(guó)最大的農(nóng)牧食品企業(yè)之一，新希望集團(tuán)在創(chuàng)立后的42年間，布局農(nóng)牧食品、乳品快消、智慧城鄉(xiāng)、金融投資等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在歷經(jīng)多輪周期后依然充滿著旺盛的生命力。
“這次的周期不太一樣，一切都打上了問(wèn)號(hào)?！痹谶@樣的時(shí)刻，這樣一家具備非常強(qiáng)的穿越周期能力的企業(yè)，是怎么做出判斷的？
在近期浪潮新消費(fèi)的行業(yè)活動(dòng)中，新希望集團(tuán)品牌總經(jīng)理王子約結(jié)合新希望過(guò)去幾十年數(shù)次面對(duì)周期的探索，深度分享了他們對(duì)于當(dāng)前市場(chǎng)變化的理解和應(yīng)對(duì)之道。
“去年年會(huì)，我的前輩、領(lǐng)導(dǎo)們有句話讓我印象非常深刻，說(shuō)的是我們不要再像前幾年想的那么好，那時(shí)說(shuō)的是要用新模型打開(kāi)新賽道，追求新的增長(zhǎng)?，F(xiàn)在就一句話：活下來(lái)，帶著種子活到春天?！?/p>
在這樣的背景下，新希望的解決方法是：降本增效、聚焦主業(yè)、“瘦身增肌”。
在王子約看來(lái)，下行周期并非無(wú)事可做，破局最有效的方法就是在原有的基礎(chǔ)上，做一些低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的升級(jí)，而不是去做更大規(guī)模的探索和介入。
我的職業(yè)接觸過(guò)很多企業(yè)，我相信2015年時(shí)，不論是做品牌、市場(chǎng)還是C端的，所有人都想做一個(gè)高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝，自己的香奈兒和LV，每個(gè)品牌都在說(shuō)想要打造一個(gè)中國(guó)的頭部品牌，把單價(jià)從100塊提到1000塊。
微笑曲線的一端是品牌，另一端是設(shè)計(jì)和發(fā)明，而中國(guó)長(zhǎng)期處在微笑曲線的底部，即制造，所以當(dāng)時(shí)大家思考更多的是如何向微笑曲線的兩端去要利潤(rùn)。
但到了這幾年，大家談?wù)摳嗟牟辉偈谴蛟旄叨似放?，而是“消費(fèi)降級(jí)”。當(dāng)然我們先不下結(jié)論這個(gè)打引號(hào)“消費(fèi)降級(jí)”是否是一個(gè)正確結(jié)論。
但當(dāng)這個(gè)詞出現(xiàn)的頻率越來(lái)越高，我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)去打造高端品牌那套玩不動(dòng)了，植入心智也好、場(chǎng)景消費(fèi)也罷，真正見(jiàn)真章的時(shí)候不太中用。
其實(shí)關(guān)于“消費(fèi)降級(jí)”有很多爭(zhēng)議，大家可能會(huì)通過(guò)一些例子來(lái)佐證這件事真的發(fā)生了，比如不再買奢侈品了、幾大平臺(tái)里拼多多增長(zhǎng)得最好等等，但實(shí)際上你們覺(jué)得這件事有沒(méi)有發(fā)生在自己身上呢？
剛才我聽(tīng)了堿法原麥鄭總的演講，他們的堿水面包我沒(méi)有買過(guò)，但是我刷到過(guò)，我猜一定不便宜，這是很多留學(xué)生非常喜歡的食物，好吃、簡(jiǎn)單、管飽、健康，是一種很符合中國(guó)年輕人口味和認(rèn)知的食品。
堿水面包的火熱是降級(jí)嗎？我不這么認(rèn)為，所以消費(fèi)降級(jí)這個(gè)概念，我覺(jué)得是有問(wèn)題的。過(guò)去我們認(rèn)為貴的品牌很大程度就是好的，現(xiàn)在我不想為品牌溢價(jià)或者非必須消費(fèi)花這么多錢了就是消費(fèi)降級(jí)，這個(gè)邏輯可能不太對(duì)。
這個(gè)過(guò)程中我們一直在思考，現(xiàn)在的消費(fèi)者要的到底是什么？在市場(chǎng)做了大量調(diào)研后，我們總結(jié)出一個(gè)很簡(jiǎn)單但又非常符合當(dāng)下?tīng)顩r的結(jié)論，現(xiàn)在消費(fèi)者要的是極致性價(jià)比。
你可以貴，但不能當(dāng)我傻，我可以付這個(gè)錢，但我要搞清楚我到底在為什么付錢。是為情緒、健康，還是其他的什么需求？傻乎乎地為了一個(gè)Logo和品牌花幾千上萬(wàn)的事，不會(huì)再發(fā)生。過(guò)去我們常聽(tīng)到性價(jià)比，而極致性價(jià)比則是這代消費(fèi)者更個(gè)性的體現(xiàn)。
餐飲業(yè)發(fā)生的事也在印證這件事，大家會(huì)關(guān)注到餐飲業(yè)的利潤(rùn)大大降低，但其實(shí)營(yíng)業(yè)額并沒(méi)有降低。消費(fèi)者不再想花1000塊、800塊去吃一頓飯，但還是會(huì)想吃米其林餐廳、日料和牛排，被逼無(wú)奈商家推出越來(lái)越多200塊、300塊的套餐。
難道真的沒(méi)人去吃嗎？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費(fèi)降級(jí)嗎？并不是的，只是消費(fèi)者開(kāi)始向市場(chǎng)要極致性價(jià)比。
我們從產(chǎn)業(yè)鏈變化的維度再來(lái)看看這件事。新希望以前是一個(gè)大B端企業(yè)，市場(chǎng)上很多肉類食材原料都是我們供應(yīng)的，我們是中國(guó)這類原料最大的供應(yīng)商之一。
原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端，做渠道的做渠道，但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)玩法變了，比如很多網(wǎng)紅品牌最開(kāi)始用代工廠，在成為一個(gè)超級(jí)品牌符號(hào)后，這幾年做的事就是到各個(gè)地方建廠，C端在跟B端搶生意了，產(chǎn)業(yè)鏈的界限越來(lái)越模糊。
新希望的發(fā)展歷程也是一樣，前30年我們覺(jué)得B端是大頭，于是做飼料、養(yǎng)豬，做各種原材料。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)大家掌握更多資源后就想把機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)把握在自己手中，于是在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行投資和整合的意愿會(huì)大大提高。
所以越來(lái)越多的B端企業(yè)開(kāi)始走向C端，越來(lái)越多的C端企業(yè)會(huì)倒過(guò)來(lái)構(gòu)建自己的全產(chǎn)業(yè)鏈。這里面有的通過(guò)內(nèi)部裂變實(shí)現(xiàn)，有的通過(guò)收并購(gòu)實(shí)現(xiàn)，但是完善產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)是一樣的。
還有一個(gè)變化就是媒介發(fā)生了遷移，消費(fèi)者獲取信息的方式變了。以前大家說(shuō)渠道為王，做快消的必須走商超渠道，要占領(lǐng)超市里貨架最好的位置，所以很多品牌會(huì)去城鄉(xiāng)地區(qū)做免費(fèi)的門頭、牌面，為的就是在渠道中植入自己的品牌。
但今天不一樣，很多生產(chǎn)商有了直播等直達(dá)消費(fèi)者的渠道，也包括現(xiàn)在興起的工廠店直營(yíng)模式等，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了變化，想通過(guò)壟斷產(chǎn)業(yè)鏈的某一環(huán)吃干抹凈，基本不太可能了。
此外，消費(fèi)者的消費(fèi)渠道發(fā)生了很大的變化。我想這是大家過(guò)去10年來(lái)最直觀的感受，消費(fèi)從線下轉(zhuǎn)向線上，從最開(kāi)始的到線下門店購(gòu)買，變成了平臺(tái)上買，私域里買，甚至各種社群團(tuán)購(gòu)等等。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)渠道改變以后整個(gè)營(yíng)銷的模式、邏輯和觸達(dá)方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業(yè)，以前我們覺(jué)得自己接觸不到消費(fèi)者，不擅長(zhǎng)做這方面的事。
但后來(lái)一次非常偶然的經(jīng)歷，我們配合一家C端客戶做工廠探秘，帶著一些小朋友到牛奶廠進(jìn)行科普參觀，同時(shí)也做了一場(chǎng)慢直播等，然后就有很多消費(fèi)者找到工廠，問(wèn)能不能也以這樣的方式進(jìn)行團(tuán)購(gòu)。
渠道改變之后，我們突然發(fā)現(xiàn)好像自己也能做好這件事情，過(guò)去要投很多錢做渠道建設(shè)、商超鋪設(shè)的那一套好像不太有效，而更多的變成重新去理解消費(fèi)過(guò)程的變化。
最后一點(diǎn)，認(rèn)知差異的變化。做實(shí)業(yè)特別是像我們這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，與跟隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的這一代企業(yè)不同，我們有最明顯的感受。
在我們的理念里，自己可潮了，推的新品又好，食品安全過(guò)關(guān)，品質(zhì)又特別高。但我們?cè)谙M(fèi)者眼里好像不是這么一回事。
我們?cè)?jīng)做了一個(gè)小調(diào)研，隨機(jī)給不同背景的人一系列圖片，問(wèn)他們覺(jué)得新希望是干嘛的？結(jié)果挑出來(lái)的是這群豬，但其實(shí)現(xiàn)在養(yǎng)豬也不是這樣的，比這個(gè)高大上多了。
這就體現(xiàn)了一個(gè)認(rèn)知差異，在品牌自己的眼里，我們有多潮、多厲害，但在消費(fèi)者眼里你不是這樣的。這個(gè)認(rèn)知的鴻溝可能已經(jīng)大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費(fèi)者購(gòu)買選擇的是他的認(rèn)知，而不是品牌方自我的認(rèn)知。
所以這幾個(gè)從消費(fèi)者、市場(chǎng)、渠道到認(rèn)知的差異，促使我們?nèi)シ此迹@是個(gè)如此艱難的時(shí)代，也是個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代。
因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代過(guò)去的一切都不靈了，如果還像過(guò)去那樣靠渠道、靠老的方法論，那不會(huì)有這么多1個(gè)億、3個(gè)億的新品牌跑出來(lái)。
一切都發(fā)生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的過(guò)程中，發(fā)揮自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。在我看來(lái)，洗牌對(duì)于市場(chǎng)是絕對(duì)的好事，破壞才有創(chuàng)新，才有“新玩家”上桌的機(jī)會(huì)。而對(duì)于“老玩家”來(lái)說(shuō)，把自己當(dāng)作“新玩家”是第一重要的事。
變化和挑戰(zhàn)有有很多種，很多原因，為了方便交流，我們不太準(zhǔn)確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發(fā)展歷史中，經(jīng)歷過(guò)兩次大周期，我們?cè)谥芷谧兏鼤r(shí)時(shí)如何應(yīng)對(duì)的呢？
新希望，創(chuàng)立于1982年，是中國(guó)第一批民營(yíng)企業(yè)，是中國(guó)農(nóng)牧實(shí)業(yè)的一家龍頭企業(yè)。
在今年8月公布的《財(cái)富》世界500強(qiáng)中排在第378位，2023年的營(yíng)業(yè)額超過(guò)2800億元，每年為市場(chǎng)提供超過(guò)500萬(wàn)噸的肉蛋奶、3000萬(wàn)噸左右的飼料，在全球擁有超過(guò)10萬(wàn)員工。
從這些數(shù)據(jù)就可以看出新希望是一家規(guī)模非常大的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，從田園到餐桌，新希望都有。我們還在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行了延伸，包括少量的地產(chǎn)、化工等等。
但其實(shí)新希望相對(duì)來(lái)說(shuō)還是更聚焦主業(yè)，只是在發(fā)展過(guò)程中，鏈條產(chǎn)生了各種各樣的裂變，導(dǎo)致到后來(lái)大家評(píng)價(jià)我們說(shuō)是一家多元化的公司。
關(guān)于多元化的好與壞，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前，大多數(shù)人都在詬病我們，說(shuō)世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個(gè)品類的頭部。
但這幾年當(dāng)周期發(fā)生變化，特別是豬周期來(lái)了，開(kāi)啟長(zhǎng)達(dá)幾年的虧損后，大家都不說(shuō)你多元化不好了，開(kāi)始說(shuō)你們做全產(chǎn)業(yè)鏈眼光確實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)。
很多時(shí)候大家聽(tīng)到或了解的某一個(gè)行業(yè)或時(shí)代，是有自己獨(dú)特的領(lǐng)域性的。比如農(nóng)業(yè)，就是一個(gè)重資產(chǎn)、高投入、周期強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)特別高的行業(yè)。
大概十多年前，我們遇到過(guò)第一次大的周期瓶頸，2010年左右我們大概有7、800億規(guī)模，那個(gè)時(shí)候我們都認(rèn)為兩三年內(nèi)一定能突破千億規(guī)模。
2010年是發(fā)展的黃金年代，所有事物都欣欣向榮，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也興起了，中國(guó)所有人都充滿了創(chuàng)業(yè)的激情。
但那個(gè)節(jié)骨眼上我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，就是公司增長(zhǎng)不動(dòng)了，而且找不出任何原因。無(wú)論是擴(kuò)大投資還是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，連續(xù)兩年公司就是卡在800億左右那個(gè)位置，怎么都上不去，利潤(rùn)也出現(xiàn)浮動(dòng)。
當(dāng)時(shí)劉永好董事長(zhǎng)就帶著我們高管去找原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們有資本、有資源，所有的條件都具備了，但是跟市場(chǎng)變化脫節(jié)了，趕不上消費(fèi)者的需求變化了。
脫節(jié)之處在于利潤(rùn)已經(jīng)不在我們這個(gè)環(huán)節(jié)了，別人做新渠道、做新消費(fèi)，可能隨手一做就能取得很好的效果，但產(chǎn)業(yè)鏈上的傳統(tǒng)環(huán)節(jié)卻開(kāi)啟非常痛苦的內(nèi)卷模式。
所以我們就去學(xué)習(xí)怎么改變。最后發(fā)現(xiàn)首先要改的第一點(diǎn)就是組織架構(gòu)。那時(shí)所謂的互聯(lián)網(wǎng)扁平化管理方式和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)跑出來(lái)了，市場(chǎng)上許多厲害的人才適應(yīng)的都是那種方式，但我們還在以非常傳統(tǒng)的模式運(yùn)作。
當(dāng)時(shí)我們就做了一個(gè)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從B端轉(zhuǎn)變?yōu)锽+C，從單純產(chǎn)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)+生態(tài)。
我覺(jué)得這是一個(gè)可以寫(xiě)入中國(guó)商業(yè)案例的非常了不起的創(chuàng)新。那個(gè)時(shí)候很多傳統(tǒng)企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，但很多大規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)都在轉(zhuǎn)型過(guò)程中越轉(zhuǎn)越小，有的甚至直接消失在歷史的浪潮中。
他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯(lián)網(wǎng)模式去套，從傳統(tǒng)模式直接跨越到新興模式，結(jié)果忽略了基因問(wèn)題，你不是那個(gè)基因，強(qiáng)行大型手術(shù)是很危險(xiǎn)的。但我們把兩塊分得很開(kāi)，自己給這個(gè)模式起了名字叫“產(chǎn)業(yè)+生態(tài)”。
產(chǎn)業(yè)相當(dāng)于我們的基本盤，大概占到一半多的規(guī)模，這一部分該怎樣就怎樣，我們盡量不去進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是通過(guò)技術(shù)和人才，數(shù)字化和智能化，在產(chǎn)業(yè)本身進(jìn)行溫和而漸進(jìn)的升級(jí)。
另一方面我們做了一個(gè)生態(tài)，一個(gè)獨(dú)立于母體公司的體系，通過(guò)一個(gè)新的板塊去承接市場(chǎng)的新變化。這時(shí)我們開(kāi)始用合伙人制度等新方式去引進(jìn)一些新的產(chǎn)業(yè)和新的人才，來(lái)解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跟市場(chǎng)新產(chǎn)業(yè)脫節(jié)的問(wèn)題。
這個(gè)模式最大的創(chuàng)新意義在于，既沒(méi)有否定過(guò)去幾十年沉淀出來(lái)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有拒絕不斷涌現(xiàn)的新事物，反而通過(guò)中國(guó)非常中庸的“和”智慧，找到了新出路。
有了生態(tài)板塊后，我們可以輕裝上陣的去做一系列貼近市場(chǎng)的動(dòng)作，同時(shí)利用母公司的品牌、資金、供應(yīng)鏈、管理體系等優(yōu)勢(shì)進(jìn)行賦能，讓他們?nèi)ド疃孺溄酉M(fèi)者，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)安全而健康的良性迭代。
我舉兩個(gè)例子，我們一款比較爆的產(chǎn)品和一個(gè)比較成功的品牌，第一款產(chǎn)品叫“美好小酥肉”?，F(xiàn)在大家在網(wǎng)上買的也好，在火鍋店里吃到的也好，有70%以上的小酥肉產(chǎn)品都是新希望美好食品做的，光這一個(gè)品，1年就能賣15億。
這個(gè)產(chǎn)品放在以前是沒(méi)有辦法賣那么好的，是一款做起來(lái)很麻煩的新鮮川渝小吃，做餐飲的都知道以前這樣的品是不具備大規(guī)模推廣的條件的。
后來(lái)我們做C端研究的同事去調(diào)研后覺(jué)得這個(gè)小吃大有可為，原因有三個(gè)：首先區(qū)域美食在全國(guó)都火起來(lái)了，火鍋等遍布各地，小酥肉屬于南北方都比較能接受的口味；第二正是因?yàn)樽銎饋?lái)復(fù)雜，所以更適合做預(yù)制菜；第三就是冷鏈的發(fā)展完善，讓流通有保障。
第2個(gè)比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小伙伴應(yīng)該都知道，這個(gè)品牌在上海賣得最多，后面我會(huì)說(shuō)原因。
我們收購(gòu)日本的朝日牛奶企業(yè)后，把它改成朝日唯品，但完全沿用日本那一套比較生態(tài)的理念。比如收一片土地過(guò)來(lái)后，要先養(yǎng)5年，這5年什么都不做，甚至捉蟲(chóng)都要用人工，為的就是讓土地休養(yǎng)生息，5年后再開(kāi)始養(yǎng)牛、產(chǎn)奶。
現(xiàn)在這個(gè)品牌的牛奶單價(jià)高于大多數(shù)同類產(chǎn)品，即使這樣我們有時(shí)候還是供不上。這其實(shí)提供的已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品了，而是一種健康、環(huán)保、可再循環(huán)的生活方式。
而這些理念，在上海有更多的認(rèn)同者，所以前面我說(shuō)它在上海賣最好。這其實(shí)更接近我們很多品牌希望做到的，尋找價(jià)值觀一致的人。
轉(zhuǎn)型過(guò)程中我們做的第二件事，就是全面擁抱數(shù)字化。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)特別是實(shí)業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化是解決過(guò)往沉淀資源信息不通暢最有效的途徑。
新乳業(yè)的“鮮活go”就是把線下逐步轉(zhuǎn)移到線上沉淀，然后更好地引導(dǎo)用戶的一個(gè)例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。
鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”，我們沒(méi)有自購(gòu)冷鏈車，而是做了一個(gè)像滴滴一樣的軟件，把冷鏈車聚集到這個(gè)平臺(tái)。
當(dāng)商戶需要冷鏈時(shí)，可以在平臺(tái)上訂車，然后我們通過(guò)數(shù)字化的方式對(duì)車輛進(jìn)行監(jiān)控，解決冷鏈運(yùn)輸過(guò)程中的一些品控問(wèn)題。
企業(yè)規(guī)模較大的朋友可能需要特別關(guān)注數(shù)字化這件事，只要企業(yè)足夠大，數(shù)字化的收益非常高。我們覺(jué)得在這個(gè)過(guò)程中信息的透明度和共享程度非常關(guān)鍵。
我們?cè)陴B(yǎng)殖上實(shí)現(xiàn)了場(chǎng)景數(shù)字化和鏈路數(shù)字化，發(fā)現(xiàn)不僅提高了食品安全的保障程度，而且產(chǎn)生的效益也非?？陀^，大大的減少了不必要的重復(fù)和浪費(fèi)。
就是通過(guò)這樣產(chǎn)業(yè)+生態(tài)的模式，我們很好的完成了一個(gè)老牌實(shí)業(yè)企業(yè)的平穩(wěn)迭代。
熟悉養(yǎng)殖業(yè)的朋友都知道，養(yǎng)殖是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高波動(dòng)大的行業(yè)。這些年我們發(fā)展的過(guò)程中是享受到養(yǎng)殖業(yè)紅利的，但這幾年我們又迎來(lái)了非常大的一個(gè)周期，全行業(yè)都在虧，幾乎虧了3年，沒(méi)辦法，就是“熬”，目前看今年虧損將會(huì)終結(jié)。
這次的周期不太一樣，一切都打上了問(wèn)號(hào)。不知道大家有沒(méi)有這種感覺(jué)，不論是預(yù)期、消費(fèi)還是行業(yè)本身，好像所有不確定的事都疊加到一起了。
如果說(shuō)2010年左右的擴(kuò)張周期，如果企業(yè)沒(méi)有踩對(duì)節(jié)奏，那要做的是盡快調(diào)整方向，跟上節(jié)奏。但這一輪面臨的周期可能更類似康波周期的下行階段，更有宿命感，很多人很多企業(yè)更感到彷徨和無(wú)能為力。
那么在這種時(shí)候，一家40多年的農(nóng)業(yè)實(shí)業(yè)公司，具備非常強(qiáng)的穿越周期能力的企業(yè)，我們打算怎么做呢？
去年年會(huì)時(shí)有句話讓我印象非常深刻，說(shuō)的是我們不要再像前幾年那時(shí)想得那么好，那時(shí)說(shuō)的是要用新模型打開(kāi)新賽道，追求新的增長(zhǎng)什么的?，F(xiàn)在就一句話：活下來(lái)，帶著種子活到春天。
在這樣的背景下，我們有3個(gè)非常傳統(tǒng)的解決方法：降本增效、聚焦主業(yè)、“瘦身增肌”。雖然聽(tīng)起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但當(dāng)下對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這就是最有效的方法。
我們這幾年一直在做降本增效，在整體相對(duì)收縮的市場(chǎng)環(huán)境中，我們也一直在想有沒(méi)有什么辦法能打開(kāi)B端的新思路，其中一個(gè)有意思的做法是做個(gè)性化供給。
原先我們賣的豬只有第一塊是分割品，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。
但做了小酥肉后我們就在想，能不能做出更多受歡迎的爆品？所以內(nèi)部就開(kāi)始研究怎樣極致地運(yùn)用一頭豬。
后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)豬蹄和肥腸也是市面上非?；馃岬膯纹罚貏e是肥腸。因?yàn)樵任矣X(jué)得肥腸是非常小眾的單品，不是每個(gè)人都喜歡。
調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)大部分消費(fèi)者對(duì)肥腸的顧慮在于：第一怕洗不干凈，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長(zhǎng)的，從超聲波清洗到口味調(diào)試，全部直播出來(lái)都沒(méi)問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)內(nèi)部制作后，我們推出了肥腸這款產(chǎn)品，2022年上市當(dāng)年銷售額就破億了，2023年上半年就賣了1.5個(gè)億，長(zhǎng)勢(shì)非常好。所以我們通過(guò)這樣的方式在自己的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸，從利潤(rùn)來(lái)講一頭豬就增加了很多。
所以在下行周期不是說(shuō)沒(méi)有能做的事，破局的方法可能是在原有的基礎(chǔ)上，做一些低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的探索，而不是去做更大規(guī)模的擴(kuò)張和介入。
關(guān)注市場(chǎng)和消費(fèi)的朋友比較愛(ài)聊怎么增長(zhǎng)、怎么提高利潤(rùn)，尤其在今天大環(huán)境相對(duì)困難的情況下，這些話題都沒(méi)錯(cuò)。
但新希望經(jīng)過(guò)了3年最困難的時(shí)期后，我們發(fā)現(xiàn)支撐我們走過(guò)來(lái)的，其實(shí)是企業(yè)文化。
